张城玮：核心管理技能

1、核心管理技能主讲人：张城玮德鲁克系列践行课程之课堂要求欢迎大家一起分享彼得 德鲁克大师管理思想，为了最好的学习效果，请您配合：请关闭您的手机或调至静音状态；请尽量选择前排的座位，并积极参与讨论；请勿拍照、录音、摄像。l 2013年度中国500强讲师l 国际职业培训师协会内部讲师l 现代管理学之父彼得.德鲁克 管理实践课程（TEE）授权讲师l 中南大学商学院EDP教育中心授课讲师l 湖南职业经理人协会特聘讲师张 城 玮分 组l选组长l取组名l定规矩l明奖惩期望学到的：l角色认知：14，占22.58% 时间管理：14， 占22.58%l管理沟通：39，占62.90% 目标管理：19， 占30.65

2、%l激 励：29，占46.77% 绩效评估：21，占33.87%l领 导：9 ，占14.52% 教 练：2 ，占3.23%l授 权：9 ，占14.52% 建立团队：27，占43.55%l其他期望学习到的：l 1，沟通 l 2，目标管理：个人目标和团队目标如何统一l 3，如何与上下级建立良好的合作关系，在团队的协作上更加紧密l 4，绩效管理的方法l 5，如何充分的调动员工的积极性l 6，如何做好工作安排l 7， 如何做成功的管理人员 所面临的问题：l1，员工的主观能动性差，做事被动，缺乏工作热情l2，员工自身定位不清晰，分工不明确，对上级安排的工作有抵触推诿的现 象，不能按时按质完成，执行力低l

3、3，绩效管理机制不健全，没有有效的激励措施，各项规章制度难以实施l4，上下级、员工之间缺乏有效的沟通，导致员工个人目标与团队目标不一致，员工没有团队意识，缺乏凝聚力l5，高级技术人员的流失和部分岗位工作人员流动性大，加大了其他员工的工作强度l6，年轻化的团队个性显露，统一制度化的管理难以实现l7，老员工进步慢，与团队发展不能同步，且关系权利交叉，管理困难什么是管理 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 -卓有成效的管理者什么是管理技能l定义 既有效率又有效果地完成管理工作的一系列行为、技巧和

4、能力l基本类型 技术（专业）技能 人际技能 概念技能管理层级管理层级 技术性技术性 人际人际 概念性（思考战略性）概念性（思考战略性）高层 17.9% 42.7% 39.4%中层 34.8% 42.4% 22.8%基层 50.3% 37.7% 12%行动与检查授权传达绩效期望有效沟通培训员工拟定绩效期望指导计划管理技能计划执行工作指导绩效期望沟通培育管理技能提升的基础 紧盯你的管理目标问 题 你关注了目标吗？ 你做出了有效针对目标的资源运用吗？ 这个活动对你工作的启示是什么？ 德鲁克观点 计划是思考用的工具，思考为了取得将来的结果，现在应该做些什么。计划的最终结果并不是信息，而是工作。 -经理

5、人与组织1.明确目标2.安排和协调人力资源3.更充分地利用资源4.增强团队的工作效能5.加强对任务的控制制定计划的好处工具-制定计划的七个因素工具-计划合理性自问1.目标要达到什么样的预期结果？（SMART）2.时间何时开始？何时完成？3.地点在哪里工作？4.人选谁是完成任务的最佳人选？5.程序怎样完成工作？（实战案例1：主动应对计划的变动）6.标准怎样衡量结果？7.传达怎样向有关人员说明计划？ 第二单元行动和检查案例讨论：像我这样的人 1.“救火”是不是一个有效的管理方法？2.如何避免频繁地“救火” ？ 方法1、 全面做计划在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措

6、施，防患未然方法2、 控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划方法3、 对已出现的“救火”问题及时处理，总结,将例外事件转化为常规管理 实战案例2：预测性“救火” 反射性救火任务分类要事优先 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力、卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。 -卓有成效的管理者焦点焦点确定行动优先顺序的因素重要性：重要与不重要 对实现目标的贡献大小？紧急性：紧急与非紧急 事情的紧迫程度如何？工具-检查工作的技巧l标准原则 以标准作为检查工作的依据（实战案例

7、3:标准与执行） l及时原则 安排工作以后，需要及时检查l反馈原则 把检查和评估的结果反馈给员工l调整原则 检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离第三单元授 权授权的要诀 问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。 （实战案例4：授权与员工培育成长）工具-什么样的任务不宜授权工具-授权的七大原则l权力要与职责相符合下级有责无权l授权要有层次越级授权l授权要给予适当协助放任自流l授权要注意节奏授权速度太快l授权要避免逆授权不放心属下的工作l授权不等于弃权授权中的控制不当l授权不是授责把责任交给下属互动：拼图游戏-计划与执行 角色： 计划小组、操作小组、观察员规则： 完

8、全按任务清单内的要求完成（20分钟时间限时）第四单元指 导案例讨论：制定细节 1.爱迪斯在指导过程中犯了哪些错误？ 工具-指导的4C原则l 清楚（Clear)l 明确 (Concise)l 完整 (Complete)l 慎重思考 (Considerate)工具-给予指导的六个步骤1.思考如何给予指导2.进行指导3.取得反馈4.随时为员工提供帮助5.跟进6.认可员工绩效（实战案例5：工作指导与奖惩措施的结合）第五单元拟定绩效期望互 动： 上司对部属的期望 PK 部属对上司的期望拟定绩效期望的两个方面l制定职位说明书l制定绩效目标职位说明书样版职位说明书样版以职位说明书为基础以公司和部门的绩效目标

9、为依据协助员工确定自己的绩效目标确定员工的目标是否给公司带来回报帮助员工制定达成绩效目标的工作计划 （实战案例7：与公司绩效期望不一致的员工） 第六单元传达绩效期望一家重要客户的总经理来访时，公司的业务经理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李总知道了此事。于是有了下面的谈话：李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。小王：谢谢李总！李总：上周五，广东的赵总是不是来我们公司啦？小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。李总：哦，那很好。但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当。规格不对等啊！人家总经理来，你应该提前向张经理汇报，然后向我请示，我安排时间出面接待。否

10、则，人家会觉得我们公司对他们不重视，不利于长远合作。小王： 李总，我知道了，下不为例。李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个事情。然后，你也跟他们的采购经理解释一下这个情况。另外，下次开会我会让张经理把接待客户的标准说一下。你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一些。好好努力，很有前途啊。小王：好的，给李总添麻烦了，谢谢李总！第七单元有效沟通德鲁克观点 无论采用什么媒介手段，沟通的第一个问题都应该是：“这项信息在接受者的感知范围以内吗？他能够接受吗？” -管理：使命 责任 实务有效沟通的目标l交流信息l表达情感l控制员工工作行为l激励员工提高绩效对上沟通的原则方法：1、以上为尊，

11、决不轻视2、尊君势、知轻重、懂远近对下沟通的原则方法： 1、排除障碍是激励2、重在帮助达成成果3、关注需求、奖惩及时沟 通 的 漏 斗 营长对值班军官： 明晚大约8点左右，哈雷慧星将在这一地区出现。这颗彗星每隔76年才能出现一次。命令所有士兵着野战服在操场集合，我将向他们解释这一罕见的天文现象。如果下雨的话，就在礼堂里集合，观看一部有关慧星的影片。 值班军官对连长： 根据营长的命令，明晚8点，76年才出现一次的哈雷慧星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服前往礼堂，这个罕见的现象将在那里出现。连长对排长： 根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷慧星将身穿野战服在礼堂出现。如果操场上下

12、雨的话，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。排长对班长： 明晚8点，营长将带着哈雷慧星在礼堂出现。这是每隔76年才会有的事。如果下雨的话，营长将命令哈雷慧星穿上野战服到操场上去。班长对士兵： 在明晚8点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在营长的陪同下，身穿野战服，开着“慧星牌”汽车，经过操场前往礼堂。沟通的漏斗：你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%第八单元培训员工德鲁克观点 管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。 -管理的实践如何进行员工培训l分析需求：需要何种培训