《人力资源管理概论》彭剑锋_重点知识_题目+解答版

1、第一章人力资源管理与企业核心能力1、人力资源管理的概念？ Page 6人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效 开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。2、企业核心能力的标准？ Page 9-10价值性、独特性、难模仿性、组织化3、企业核心能力的概念？ Page 10企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。4、企业核心能力的来源？ Page 10-12智力资本（组织资本、人力资本）5、形成企业核心能力的根本来源？ Page 12-16人力资源的价值有效性；人力资源的

2、稀缺性与独特性；人力资源的难以模仿性；人力资源的组织化特征。6、Snell战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17研究背景和基本假设：全球化、信息化一企业运营模式、管理方式改变一有效知识管理、培 养核心能力-竞争优势研究的出发点-核心能力A.价值=收益/成本B.独特性=社会的复杂性+原因的模糊性C.持续学习=经验*挑战D.可扩展性：内容更新；因地因时制宜企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）人力资本的分层分类管理与核心人力资本根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才运行机制（对企业核心能力的支撑）A通过形成人力资本、社会资本、组织

3、资本的存量来支撑企业的核心能力B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？ Page34-36专家角色：工程师+销售员”战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强 专业能力；客户价值导向业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题员工服务者：平衡各方利益变革推动者：主动参与，提供方案知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效8、密歇根商学院的人力资源素质模型 Page 41-42战略贡

4、献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通学习参考HR的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理业务知识：理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解）HR 技术：e-HR9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务面临人才 的严重短缺，核心人才队伍难以形成；中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求；企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不

5、配套；企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不满、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求；知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型 员工的特点；企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；企业从本土走向国际化；竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题 。第二章人力资源管理的系统设计与构建10、战略性人力资源管理的最终目标是什么 ？ Page71要通过对企业人力资源的

6、整合来驱动企业核心能力的形成与保持。11、人力资源管理系统设计的依 Page 71-73企业的愿景、使命、战略解读愿景：企业渴求的未来状态。战略：公司层、事业层、职能层人力资源管理系统设计的价值取向12、人性假设理论Page 73-77X理论（厌恶逃避工作一管控、惩罚一逃避责任、寻求正式指导一寻求安全感、不具备进取 心）Y理论（把工作看成休息和娱乐一自我引导和控制一主动承担责任一普遍有创造性决策能力）超Y理论（不同的动机和需要，最主要的是实现胜任感 一不同满足方法一当人职匹配时易实 现一一个目标达成又有新的目标养成）人性的正态分布（损人利己一合法利己 马斯洛需要理论 、敬业精神、职业道德一无私

7、奉 献）13、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点？ Page 89-90基于职位以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求基于职位来确定人在职位中的地位和价值，并形成以职位价值为核心的薪酬体系因岗设人以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同，建立基于职位智商的合理、合法权威职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据组织是以官本位为核心的，职业通道单一基于能力以人为本，组织与人的双向需求的平衡实现组织与人的同步成长和发展；员工绩效不仅取决于知识、技能，更取决于冰山下的特征， 注重潜能开发因人设岗职位+能力强调责任与能力驱动

8、，实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制宽幅的薪酬模式，多元的全面的薪酬体系构建全面绩效管理体系强调以胜任能力为核心能对员工进行培训开发放大个人能力效应关注员工对组织价值观的认同，人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，人力资源管理者扮演多重角色基于职位+能力从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职位、职种、职类、职能体系）从关注单一的岗位岗位胜任力到建立胜任能力系统（全员核心、专业、领导者、关键岗位、团队结构胜任能力）在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配、绩效中的过程管理、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案开放职业通道，

9、家里基于职业通道的任职资格管理体系14、人力资源管理系统有哪些模块？Page 90-96战略规划系统（理解企业战略；人力资源现状盘点；供给需求预测；设计战略问题解决方案；评估与控制）职位管理系统（对企业业务、组织结构与流程的深刻认识与理解 ；设计和构建职能、职类、 职种、职位体系）胜任能力系统（全员核心、领导者、专业、关键岗位、团队结构胜任能力建设）招募与配置系统（发现需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募 和甄选）绩效管理系统（目标与计划确定、绩效辅导与沟通、绩效评估、绩效回顾、激励和其他人力 资源管理手段应用）薪酬管理系统培训与开发系统再配置与退出系统（竞聘上岗、末位

10、淘汰、人员退出机制）员工关系管理系统知识与信息系统（知识的获取、共享、应用、创新）15、人力资源管理的四大机制是什么？Page 97-100牵引机制：明确组织对员工的期望和要求，使员工能正确选择自身行为，帮助企业提升核心 能力）实现方式：企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与 能力开发体系激励机制本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的，因此需要提供差异化的人力资源产品与服务。实现方式：分层分类的薪酬体系、多元薪酬体系与全面薪酬体系学习参考约束监督机制本质是对员工的行为进行有效的限定或控制，使其行为诗中在预定的轨道上运行。核心内容：规

11、则约束、信用管理、文化道德约束等。竞争淘汰机制制度上体现为竞聘上岗制度与末位淘汰制度及相配套的人才退出制度（内部创业、轮岗、自由转会、待岗、内部人才市场、提前退休、自愿离职、学习深造）16、人力资源管理的最高境界 一一文化管理Page 101企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业的灵魂。文化管理使企业与员工达成共识，使员工由他律到自律，协调企业对员工的需求与员工个人需 求之间的矛盾。通过文化管理可以建立劳动契约之外的心理契约，从要我干“到 我要干”。通过文化管理，可以使全体员工衷心认同企业的核心价值观和使命感，促进员工奋发向上，确保企业经营业绩不断提高，积极推动组织变革和发展。第三章人力资

12、源战略规划17、人力资源战略规划的内容有什么？ Page110人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划18、人力资源战略规划的模式有哪些？ Page 120-123基于供需平衡的经典模型、基于现状和理想状态的趋近模式、基于企业核心竞争能力的人力资 源规划模式。19、什么是人力资源规划？ Page 107-109广义：根据组织的发展战略、目标和环境变化，预测未来组织任务和环境对组织的需求，以及 为完成这些任务和满足这些需求所提供的人力资源的过程。狭义：对可能的人员需求和供给做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源20、人力资源规划的功能？ Page 109企业战略与人力资源有效衔接，

13、实现战略落地。使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储 备，以满足企业发展需要。通过技术创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。21、人力资源规划的内容？ Page 109-120理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策；人力资源现状盘点，识别人力资源的现状与战略问题，分析人力资源现状与未来战略需求的 差异；进行人力资源的供给与需求分析，发现人力资源的供求缺口 ；设计人力资源战略性问题的系统解决方案；对人力资源战略实施情况进行适时的评估与控制。22、人力资源规划的步骤？ Page124-128分析战

14、略背景，盘点人力资源；明确人力资源愿景和战略；构建人力资源管理体制；制定人力了资源核心策略；规划人力资源数量、结构和质量；制定重点工程与行动计划；监理实施保障计划23、人力资源规划的原则？ Page 130战略导向原则、螺旋上升原则、制度化原则、人才梯队原则、关键人才优先原则24、人力资源规划的需求预测技术有哪些 ？ Page 137-140定性：经验预测法（短期）、微观集成法（短期和组织生产比较稳定的情况）、描述法（环 境变化或企业变革）、岗位分析法（工作研究法，适合企业结构简单、职责清晰）、德尔菲法（专 家评估法）。定量：回归分析法（预测人力资源需求量）、趋势外推预测法（市场比较稳定、价格

15、弹性 小、短期）、技能组合法、生产函数模型、工作量定员法。25、人力资源战略规划供给预测技术包括？ Page140-143人力资源盘点法（针对现有的，静态）；替换单法；马尔科夫模型（前提是企业内部人员的转移是有规律的，关键是确定转移率）；计算机模拟（大规模）。第四章职位分析与职位评价26、职位分析的主要成果是？ Page 151形成职位说明书及职位分析报告27、职位分析在战略与组织管理中的作用 ？ Page 153实现战略传递；明确职位边界；提高流程效率；实现权责对等；强化职业化管理28、通用职位分析方法？ Page 159-163访谈法国内企业运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。是两个

16、或者更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。适用于各层各类职位，特别是中高管理层深度职位分析要点：访谈者培训；事前沟通；技术配合；沟通技巧；信息确认非定量问卷调查法以书面形式通过任职者及相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方法。结构化：定量结构化，具有较高的信度与效度，便于职位之间的相互比较非结构化：互动性、智能性SMEs会议法（德尔菲法/主题会议法）与熟悉目标职位的组织内外部人集思广益的过程 。文献分析法经济有效，通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统分析来获取工作信信息。但无法弥补原有资料的空缺，也无法验证真伪，因此一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。工作日志法任职者在规

17、定时间内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法 。观察法职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程，有直接观察法、工作日志法、工作参与法，主要用于相对稳定的重复性操作。29、职位分析的原则？ Page 153-155战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；以现状为基础，强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合；以分析为基础，强调对职位的系统把握；以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。.学习参考30、职位评价的服务对象是？ Page 176职位评价的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。31、职位评价的含义？ Page

18、177职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化和外部市场为基础的。32、职位评价的方法？ Page 180-190职位分级法：有经验的测评人员，依据对职位所承担的责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系来确定所有职位序列的一种方法。优缺点：最简单快捷，容易被员工理解和解释，成本低廉；但职位数量较多时误差较大。流程：编写工作职位概要一选择测评人员一制定测评准则一实施职位分级一形成职位序列常见的有：配对比较法、交替排序法。职位分类法：通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级。流程：收集

19、职位资料一进行职位分类一编写职位等级说明一划分职位等级常见方法：自主时间段法、决策带法要素计点法：对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作 为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分。流程：确定评价范围一进行职位分析一选择报酬要素一建立指标等级定义一赋予指标权重一标 杆职位试测一方案修正一方案推广因素比较法：根据职位的通用的工作特征 ，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职 位，由于关键职位应得的报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行 比较，就可以得出各评价要素的货币价值。流程：确定关键职位一选择比较要素

20、一编制因素比较尺度表一进行职位比较33、要素计点法职位评价方案 Page196-204美世IPE码(影响、沟通、知识、创新)和君创业IPE码(对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、 环境条件)HAY的职位评价方案知识(know-how )：要达到工作绩效标准所必需的专业知识及相应的实际操作技能的总和，这些知识和技能可以是知识性的，也可以是行政管理性的。二级维度：专业技能水平、管理技能水平、人际交流技能水平解决问题(problem-solving )：针对工作所要求的分析、评价、创造推理、总结等所进行的原 创的、自我开始”的思考二级维度：解决问题的性质、问题对思考提

21、出的挑战责任性(accountability )：对行动和对结果所负的责任，它是对结果可衡量的工作效果。二级维度：工作自由度、工作对结果的影响、财务责任翰威特弹性点值法知识与技能、影响力/责任、解决问题/制定决策、行动自由度、沟通技能、工作环境。第五章胜任力模型的建立与应用34、胜任力冰山模型？ Page 216-219冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由 水面上”和 水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技 能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。35、胜任力冰山模型的发展 一一华夏基石胜任力模型？ Page 217全员核心胜任力：敬业精神、团队合作、诚

22、实守信、积极主动、沟通协调专业胜任力：销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严 谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）关键岗位胜任力：高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能 力）团队结构胜任力：决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力36、胜任力洋葱模型？ Page 219-221由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机37、胜任力建立的具体操作流程Page 228-233准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；研究与开发：选定研究职位一明确绩优标 准一任务要项分

23、析一行为事件访谈法一信息整理预归类编码；评估与确认；模型应用。38、行为事件访谈法Page 233-238行为事件访谈法（又称 关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访 谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事 人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。步骤：BEI访谈准备一访谈内容介绍说明一梳理工作职责一进行行为事件访谈一提炼与描述工作 所需的胜任力一访谈资料整理与分析在要求被访者描述一个完整的行为事件时,可借助STAR工具：Situat

24、ion :当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？Task您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？39、主题分析法 Page 238-241基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念 化。第六章人力资源的获取与再配置40、人力资源获取需求来源？ Page 272人力资源规划、

25、绩效考核、职业生涯发展41、人力资源获取的渠道？ Page 273外部劳动力市场：校园招募（文化易塑性、最具潜质）、社会招募（广告、网络、猎头公司、 人才交流会、推荐、公共服务机构）。内部劳动力市场：工作轮换、职位升降、竞聘上岗。42、人力资源获取的依据是？ Page 273实现组织内部的人职匹配。43、人力资源甄选方法所需达到的标准 Page300-301信度：一种测试手段不受随机误差干扰的程度。效度：与实际工作绩效的相关程度，即预测的有效性问题。普遍适用性：在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。效用：甄选方式的成本与组织收益的相对大小合法性：不涉及候选人的隐私问题44、

26、人力资源甄选的操作技术有哪些？优缺点？ Page 301-316面试：A.非结构化面试（灵活性强，但信度和效度不高，对主考官的素质要求过高，经常作为其他面 试方法的前奏或补充，发挥补漏”的作用）；B.结构化面试（在面试过程中采用同样的标准化的方式，面试结果具有可比性，有利于人员选 拔）；C.情境面试（其试题来源于工作，通过模拟实际工作场景，反映应试者是否具备工作要求的胜 任力）；D.行为面试（常用最高级”的提问方式，有助于发觉在过去工作中，对应试者印象最为深刻的 事件，而这些事件往往是决定其工作绩效或离职的最关键的因素）；E.小组面试（小组面试能获得更深入更有意义的回答，但也会给求职者增加额外

27、的压力）；F.压力面试（考察求职者承受压力的能力）。笔试：主要针对基本知识、专业知识等方面的考查，优点在于花费时间少、效率高、成本 低、对报考者知识、技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观，缺点在于他不能全面 地考察求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员甄选 方式的补充或是初步筛选方法。管理评价中心技术：无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲测试：身体能力测试、个性测试、16PF简介、智力测试、（霍兰德）职业性向测试45、人力资源再配置的理论基础 Page318-321勒温的场论：B=f（p,e）（B是绩效，p是个人能力和条件，e是环境）员工的

28、绩效除其个人内在的胜任力和能力相关之外还与其所处的环境息息相关。若环境与绩效 负相关，就会影响绩效。库克曲线目标一致理论人性假设理论46、人力资源再配置途径Page 321-329工作轮换一员工胜任力、能力多样化要求；员工职业生涯发展需要；提高适岗率；防止腐 败、山头主义。A.低成本，给员工带来新鲜感的同时对组织破坏小。企业可以通过轮换制度的实施发现员工的 优点和不足，使组织重组后更具效率。B.避免大笔的工资和福利成本增加，是较为经济的提高员工工作满意度的方法。C.减轻组织晋升的压力和员工的工作不满情绪 。D.提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。晋升、降职、辞退一根据绩效考核或者任职资格

29、考核，发现人事不匹配；竞聘上岗一职位空缺，从组织内部部署第七章企业绩效管理体系47、如何构建以战略为导向的绩效管理体系Page 357-358战略规划一绩效辅导/监控一绩效考核一考核结果应用48、简述绩效管理体系的六大思路和方法Page359-375基于关键绩效指标关键业绩指标（KPI）是指对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化 的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力 ， 使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为以及经营管理重点上。成功关键要素：对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献的领域 是决定战

30、略绩效目标实现的关键要素的集合 。KPI与企业战略的关系A.体现企业战略目标的实现情况 （经营管理的目标和计划以财务 KPI和非财务KPI指标的年度 分解为基准，而瞄准企业战略总目标）；B.预警企业战略与计划的偏差情况（实时了解企业的经营管理状况，及时经营检讨）；C.反映企业战略与计划的关系 （常规KPI与改进KPI）。KPI实施A.建立企业级K P I明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再利用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI）,即企业级KPI。B.建立部门级K P I在确定企业级KP I后，各部门

31、主管需要依据企业级 KPI建立部门级KPI,并对相应部门KPI进 行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级KPIC.部门级K P I细分进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。是员工考核的要素和依据。D.设定指标评价标准E.对关键绩效指标进行审核KPI 要点:SMART 原WJKPI定义最好使用百分比。KPI定义要包括报告频率KPI指标是考核者与被考核者双方沟通达成共识的结果KPI除了有目标之外，还应有一个警戒值。基于平衡计分卡由卡普兰和诺顿提出，这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，将战略置于中心地位，从财务、内部流程、学习

32、与发展以及客户的角度来进行考核。A.财务方面：目标是解决要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么”之类的问题，是其 他三个方面的出发点和归宿。常见的财务指标有：销售额、利润额、资产利用率等。B.内部流程方面：目标是解决 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越”之类的问题，是 企业改善经营业绩的重点。常见的指标有：生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速 度、出勤率。C.学习发展方面：目标是解决 为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力”之类的问题。 学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。D.客户方面：目标是解决 为了达到愿景，我们应

33、对客户展示什么”之类的问题。常见的指标： 送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数。 基于标杆的绩效管理体系-率先模仿就是创新基于标杆的绩效管理就是组织在不断学习最佳标杆的过程中实施变革并超越标杆的过程。A.内部标杆：以本企业内部做的比较好的环节为标杆，对企业的各个环节进行持续改进和超越B.竞争性标杆：以行业内最佳实践作为标杆，不断学习竞争对手并超越它C.功能型标杆：以企业的战略为基础，确定企业的目标是做到什么程度，以此为标杆不断改善 企业的绩效，直到实现并超越企业的战略目标。基于EVA绩效管理体系EVA= NOPAT- WACC?TCNOPAT是税后净利润，WACC是资本的加权平均成本

34、率，TC是企业所使用的全部资本量，WACC?TC （资本成本）实质是机会成本，指投资者投资到一个项目上而放弃的投资于其他风险相当 的项目可得到的预期回报。基于流程一六西格玛360 周边绩效管理体系优点：全方位、多角度的信息反馈；增进沟通、促进发展缺点：收集信息成本较高；对人员素质要求较高49、绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？ Page400-407图尺度比较法最简单和运用最普遍的工作绩效的评价技术 ，关键在于评价等级说明优点：方法简单容易操作缺点：操作时容易敷衍了事，很多管理者习惯于评定比较高的等级 ，等级失去了真实反映绩效 目标完成状况的意义；评价的描述相对而言比较模糊抽象关键事

35、件法考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后再每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所 记录的特殊事件来评论后者的工作绩效。优点：它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据；它保持一种动态的关键事件记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例。缺点：在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作交替排序法根据绩效考核的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序0操作方法：A.将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉

36、因而无法对其进行评价的人的名字划去B.在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的C.在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。配对比较法将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记+”，另一个员工就记-“”。所有员工都比较完之后，计算每一个人+”的个数，依 次对员工做出评价。谁的+”的个数多，谁的名次就排在前面。强制比例法可以有效避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。实际上，考评的标准和方法是考核者和被考核者充分沟通达成共识的结果，双方都认同的方法就是最有效的方法。绩效面谈的必

37、要性：实现绩效考评的公开与开放；有助于建立上下级之间双向交流的通道；有助于被考评者明确其改进方向；有助于面谈指导技术的学习。50、绩效考核中常见的问题和对策 Page407-408绩效评价标准模糊不清晕轮效应：考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也 评价较高。学习参考居中趋势：被考核者的考评等级都向中间靠拢偏松或者偏紧倾向考核者的个人偏见对策：对考核者进行相关培训选择正确的绩效考核工具和方法第八章薪酬设计及管理51、什么是薪酬？从经济学、心理学和管理学角度来理解 Page418-424薪酬指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现

38、的补 偿或回报。经济学：将薪酬看作一种交易价格，即薪酬是雇员与雇主之间的价格交换。确定薪酬的关键 是保持交易的公平性。两种理论依据：一是劳动力市场的供求均衡理论；二是人力资本理论。心理学：将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从个体层面提高员工的工作绩效。亚当斯的公平理论。参照对象：制度（程序公平）、他人（分配公平）、自我。 管理学：将个人目标与组织目标融为一体的内在激励，是吸引、留住、激励企业所需人才的核心要素，更为关注薪酬管理对企业战略目标的支撑。52、薪酬的作用是什么？ Page424-425薪酬能够推动和支持公司战略目标的实现，确定企业的竞争优势薪

39、酬能够满足员工需求，激发员工潜能，开发员工能力。薪酬能够调和劳资关系，维护社会公平，推动社会的和谐发展。53、薪酬的功能目标是什么？ Page 425实现员工满意以及相关利益者之间的价值平衡吸引、激励并保留企业所需要的核心人才。支撑企业战略、提升企业竞争力，并最终达成企业目标。54、薪酬设计的理论假设是什么？Page425-427基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况来决定员工的薪酬水平。薪酬的决定因素主要是员工的经历、稀缺性和独特性。关键在于进行市场薪酬调查，依据调查结果和企业的薪酬水平战略决定员 工的薪酬水平，且在确定具体员工的薪酬水平时企业和员工要进行谈判。适用于企业的特殊

40、人才以及可替代人才。基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度大小 ，承担职位职责的人所需具备的能力和工作本 身的特性来确定薪酬。设计基础是职位分析与职位评价，不同岗位的工资差别主要是由于工作评价 结果不同决定的。关键点在于基于企业战略进行职位价值的排序 o适用于行政人员。基于能力的薪酬体系依据特定职位员工的胜任能力高低及员工对公司的忠诚度高低来确定薪酬支付水平。设计基础是对员工的工作胜任能力进行评价。适合研发、市场等特殊的专业人员。基于绩效的薪酬体系依据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值贡献大小确定其薪酬水平。关键在于经营者激励与核心人才激励体系设计、利润分析计划、经理

41、人杠杆收购、绩效年薪制设计等。一般适用于企 业的高层管理者和职业经理人。55、薪酬的要素? Page 427-429基本薪酬+绩效薪酬+附加薪酬+福利以及利润分享与股权56、薪酬设计与管理中的十大要点 Page431-432要实现薪酬策略与企业人力资源战略、企业经营目标的一致，提升薪酬管理的战略管理能 力。明确薪酬决定的依据，进行科学准确的付酬。采用科学的方法确定合理的薪酬水平，以保证薪酬外部竞争力与内部公平性，并处理好人工 成本与人力资本投资之间的关系。确定合理的薪酬差别，形成企业内部薪酬差异。既要依据能力与贡献，充分拉开差距，又要 保持员工的心理承受力，避免员工关系紧张。采用科学合理的方法

42、设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性的、多层次的、复杂的员工需求，使工资设计反映不同类别员工特点。协调处理短期激励与长期激励的矛盾，当期收入与预期收入的矛盾，货币收入与非货币收入 的矛盾，固定收入与非固定收入的矛盾，即期支付与延期支付的矛盾以及团队薪酬与个人薪酬的矛 盾，实现相关利益者之间的平衡及企业战略的实现。建立分层分类的薪酬管理体系，建立集团化薪酬管控模式，合理控制企业的工资总额。动态 调整员工工资，使薪酬设计反映不同层次、不同类别员工的需求与劳动特点。在治理结构层面正确处理货币资本和人力资本的矛盾，实现人力资本的剩余价值索取权，合理确定职业经理人的薪酬及高层管理团队的薪酬与

43、激励。做到薪酬机制与制度设计的程序公平，使得薪酬的机制与制度同人力资源管理体系中其他机 制与制度相配套，尤其是与绩效考核体系及任职资格体系相互统一。在新劳动合同法的实施带来企业的违规成本增加情况下，做到薪酬制度与管理体系设计的合法依从，避免企业付出违规成本 57、企业战略与薪酬策略Page433-434战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了企业薪酬的支付对象和支付规模。战略决定了薪酬水平与市场工资水平的关系。领先型策略：企业发放的薪酬高于市场平均工资水平。基于一流人才。跟随型策略：持平。基于竞争对手。滞后性策略：落后。基于成本。战略会影响企业薪酬结构的设计。等级化：等级较多，级差较

44、小。对每个等级所作的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别，认为频繁的职位升迁能很好的发挥对员工的激励作 用。扁平化：等级较少，级差较大。对每个等级的任务职责范围界定比较宽泛，从而使员工拥有更 大的决策自主权。认为所有的员工都应平等对待，越平等就越能提高员工的工作满意度 ，促使形成 企业内的工作团队，提高员工绩效。58、以职位为基础的工资体系 Page438-453假设前提：员工对组织的价值和贡献主要体现为其职务价值。每个员工的工作范围和内容非常固定。组织采用一种严格的金字塔形模式。流程：通过职位分析，形成职位说明书（工作职责、业绩标准、任职资格要求、工

45、作条件、工作特 征）在职位分析的基础上进行职位评价 （职位评价方法：排序法、分类法、因素比较法、要素计 点法计点法四个维度：工作职责大小、工作复杂性和难度大小、任职资格要求高低、工作环境条件 的好坏）。在准确界定相关劳动力市场基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查确定公司的竞争性薪酬政策（领先型、跟随型、滞后型）建立薪酬结构为每个职位等级建立薪酬 跑道”，包括每个职位等级的最高工资、中点工资和最低工资。建立薪酬结构的管理机制人员入轨机制根据业绩、能力等要素对员工的薪酬进行调整59、以能力为基础的工资体系 Page453-461抛开职位因素，完全按照员工具备的与工作相关的能力高低来确定其报酬水平。优

46、点：更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能。打破了传统的职位等级 官本位”的特点，为员工提供了更为多样化的、更为宽广的职业生涯 通道，适应组织扁平化。缺点：能力并不等于现实业绩，使得组织成本大幅增加能力评价本身主观性较强，难以取得内部一致性，员工对其负面评价多仅仅适合以知识为主要竞争力的企业，不适用于大部门传统企业适用的职位类别少，更多适用于研发类和技术类人员，对于管理类人员和一般操作人员采取以职位为基础的工资体系更为适宜流程：开发分层分类的能力模型一对能力进行定价一建立基于能力的工资结构一对员工进行能 力评价以决定工资分配

47、60、团队奖励 Page466-468利润分享计划：将公司或者某个利润单位所获得的利润或超额利润的一部分在组织和员工之 间进行分享的一种计划。A.以利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例B.采用超额利润分享的方法，即设定个一个目标利润，将超过这一目标利润的部分按一定比例 来进行分享C.采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例收益分享计划：将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式A.斯坎伦计划：目标是在不影响员工的工作积极性的前提下降低企业的劳动成本。收益分享总额=（基期或目标的斯坎伦比率 一当期的斯坎伦比率）X当

48、期的产品销售价值斯坎伦比率=工资总额/产品的销售价值B.拉克计划：关注整个生产成本的节约，企业可以用价值增值与雇佣成本的比率在衡量企业的 劳动生产率（拉克比率）收益分享总额=（当期的拉克比率一基期的拉克比率）X当期的雇佣成本拉克比率=（销售额-购买的原材料成本、供给成本和服务成本）/雇佣成本C.分享生产率计划：追求在更短劳动时间内生产出更多产品。61、高管薪酬的决定因素？ Page481-482薪酬支付依据有四个：职位价值、个人能力、绩效以及市场平均薪酬水平o高官们虽然是企业 中比较特殊的员工，其薪酬也是由上述几种因素决定的。整体上讲，高管的薪酬可以分为两大部学习参考分：固定部分和浮动部分固定

49、部分是指高管的基本年薪和福利及津贴，这些薪酬只与高管所在的岗位有关系，不会随着企业经营状况的变化以及在位者本身的不同而有所改变，是高管的累积价值；浮动部分又分为两小部分，其一是由高管人员本身的绩效完成情况决定的绩效年薪 ，是高管的 即期价值，其二是由企业经营业绩的长期回报预期所决定的 ，是长期激励因素，一般会延迟支付。62、高管薪酬的支付结构？ Page 481-482高管薪酬中的基薪即固定工资是立即兑现的，不存在任何风险；短期激励部分由企业短期的业绩决定，有一定的风险，但是风险不大；长期激励部分一般是以股票期权或者股票增值权的形式支 付，该部分由企业的长期业绩决定，风险较大。63、高管长期薪

50、酬的四种模式 Page 482-487绩效奖金计划：在考核周期内，将高管人员的奖金与企业的长期绩效相挂钩。基于EVA的利润分享计划经济增加值=税后利润-占用资本X资本成本系数股权激励计划基于业绩的股票期权：高管基于自己的绩效评价结果行使不同数目的期权。时间限制性授予股票：分阶段向某高管授予全信股票。股票增值权：经营者可以在规定的时间年内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权和配股权。一般在三种情况下使用：股票薪酬计划可得股 票数额有限、股票期权或股票赠与导致的股权稀释太大、公司没有股票给员工。管理层收购计划是杠杆收购的一种，是指公司管理层以自有资产和外

51、部融资收购目标公司的股份或资产，使它转变为由管理层控制的公司。这种情况一般发生在股东无法有效控制企业，对行业的了解和把握能力远远不如经营层时，或者是经济环境恶化，股东无法获得预期的投资收益时 64、薪酬设计与管理中的两个重要问题 Page 487薪酬中的税务问题薪酬沟通：确定目标一获取信息一开发策略一决定媒介一召开会议一评价方案第九章人力资源培训与开发系统65、培训与开发的含义？ Page 503培训(Training)：是企业向员工更提供工作所必需的知识与技能的过程。开发(Development )：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能开发与职业发展进 行系统设计与规划的过程。66、培训与开发体系设计的两大核心？ Page 506企业战略与经营要求；员工职业生涯发展67、培训与开发体系设计的三个层面？ Page 506运营层、资源层、制度层68、培训与开发体系设计的四大环节？ Page 506培训需求分析一培训计划一培训实施一培训效果评估69、培训评估要考虑几个效度方面的问题？ Page 522培训效度：关注的是评估程序，始于培训需求的评估，然后是建立标准，再进行评价，最后是 提供修正培训的反馈。迁移效度：从不同层面来考察培训的效果，强调受训者在工作情境中的表现。组织内效度：组织内部新的一群受训者实行原培训项目的效度。组织间效度：在一个组织中