MBA项目管理学员手册

1、MBA项目管理学员手册主讲人主讲人学历与资格学历与资格工商管理工商管理 硕士（硕士（MBA）天津企联天津企联 特约研究员特约研究员中国管理咨询委员会中国管理咨询委员会 委员委员中国项目管理委员会中国项目管理委员会 委员委员工作经历工作经历香港顺风行香港顺风行 总经理总经理实战经验实战经验咨询：地铁、房地产、电建等咨询：地铁、房地产、电建等培训客户：培训客户： 天津、武汉、重庆、杭州天津、武汉、重庆、杭州 施耐德、诺维信近百家企业施耐德、诺维信近百家企业现职现职IPMA 认证项目管理专家认证项目管理专家IPMP 授证培训师授证培训师中国企业的寿命危机中国企业的寿命危机 一个痛苦难题一个痛苦难题!

2、我国中小企业的寿命只有我国中小企业的寿命只有34年，集团公年，集团公司的平均寿命也只有司的平均寿命也只有78年；年；在企业最初成长的在企业最初成长的5年中，要有年中，要有54.6%的企业走向倒闭，可见前的企业走向倒闭，可见前5年年又是企业发展的致命危险期。又是企业发展的致命危险期。企业寿命企业数合计1年2年3年4年5年05年合计9.812.113.69.39.854.6610年合计10年27.617.865000家企业寿命分布统计（%）第一部分第一部分 前前 言：时代的挑战言：时代的挑战当代的时代特征与应对当代的时代特征与应对全球经济全球经济自由贸易自由贸易顾客导向顾客导向超级竞赛超级竞赛环境

3、多变环境多变任务多元任务多元知识经济知识经济信息时代信息时代后工业化社会后工业化社会CustomerChallengeCompete构建现代化的管理模式构建现代化的管理模式管理方法的现代化管理组织的现代化管理思想的现代化管理工具的现代化管理现代化的评价标准管理现代化的评价标准项目管理课程目标项目管理课程目标通过本训练，您将能够掌握：通过本训练，您将能够掌握：新管理新管理 新财富新财富 掌握当代国际(项目)管理的最新理念与知识 了解当代最实效管理方法与工具 沉淀已有的工作(项目)管理经验 系统科学提升全面(项目)管理水平 重新审视公司与组织的现状与发展 创造并享受组织与个人新一轮的发展成就第二部

4、分第二部分 项目管理概述项目管理概述一一 项目概念与范畴项目概念与范畴二二 项目管理概念与特征项目管理概念与特征主要内容：主要内容：项目的概念项目的概念q自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项项目目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。企业发展与项目企业发展与项目使命使命Mission价值观价值观Values方向方向/目标目标Goals/Objectives项

5、目项目Projects/任务任务Task活动活动Action（企业为何存在？）（企业为何存在？）（行为指南）（行为指南）（我们想要达成什么结果？（我们想要达成什么结果？ ）（我们通过什么达到？）（我们通过什么达到？）项目定义涉及的因素项目定义涉及的因素项目项目项目与作业的比较项目与作业的比较项目特征项目特征运作特征运作特征独一无二的独一无二的重复的重复的有限时间有限时间无限时间（相对的）无限时间（相对的）革命性的改变革命性的改变渐进性的改变渐进性的改变目标之间不均衡目标之间不均衡均衡均衡多变的资源需求多变的资源需求稳定的资源需求稳定的资源需求柔性的组织柔性的组织稳定的组织稳定的组织效果型效果型

6、效率型效率型以完成目标、目的为宗旨以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型风险和不确定型经验型经验型项目管理的定义项目管理的定义 项目管理项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 简单地说，项目管理简单地说，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标项目管理的特点项目管理的特点项目管理的对象对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。

7、项目管理的体制制是基于团队管理的个人负责制。项目管理的方式方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理知识体系项目管理知识体系此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.一般公认的项一般公认的项目管理知识和目管理知识和惯例惯例一般管理知识一般管理知识和惯例和惯例各种应用各种应用领域的知领域的知识和方法识和方法项目管理知识体系（项目管理知识体系（

8、PMBOK）项目与项目管理概念项目与项目管理概念项目核准项目核准范围规划范围规划范围定义范围定义范围核实范围核实范围改变控制范围改变控制项目范围管理项目范围管理 项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划质量保证质量保证质量控制质量控制项目风险管理项目风险管理风险鉴别风险鉴别风险估量风险估量风险对策风险对策风险控制风险控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动时间估算活动时间估算进度计划进度计划进度控制进度控制项目人力资源管理项目人力资源管理组织规划组织规划人员招聘人员招聘队伍组织队伍组织项目采购管理项目采购管理采购规划采购规划询价与招标询价与招标资源选择资源选择合同管理合

9、同管理合同终结合同终结项目费用管理项目费用管理资源规划资源规划费用估算费用估算费用预算费用预算费用控制费用控制项目沟通管理项目沟通管理沟通规划沟通规划住处传输住处传输进度报告进度报告验收报告验收报告项目集成管理项目集成管理项目目标再评估项目目标再评估机构改组机构改组经营流程改造经营流程改造项目集成计划项目集成计划项目变革管理项目变革管理变革规划变革规划变革过程变革过程组织变革组织变革人员变革人员变革 国际项目管理协会项目管理知识体系（国际项目管理协会项目管理知识体系（ICB） ICB : IPMA Competence Baseline 能力知识经验个人素质能力知识经验个人素质 知识和经验的内

10、容：知识和经验的内容： 2个层次个层次 4个阶段个阶段 5个步骤个步骤 9大项目管理职能大项目管理职能 42个项目管理要素个项目管理要素 88个知识模块个知识模块项项目目管管理理知知识识体体系系 2 项项目目与与项项目目管管理理 2 . 1 项项目目 2 . 2 项项目目管管理理 3 概概念念阶阶段段 3 . 1 一一般般机机会会研研究究 3 . 2 特特定定项项目目机机会会研研究究 3 . 3 方方案案策策划划 3 . 4 初初步步可可行行性性研研究究 3 . 5 详详细细可可行行性性研研究究 3 . 6 项项目目评评估估 3 . 7 项项目目商商业业计计划划书书的的编编写写 4 开开发发阶

11、阶段段 4 . 1 项项目目背背景景描描述述 4 . 2 目目标标确确定定 4 . 3 范范围围规规划划 4 . 4 范范围围定定义义 4 . 5 工工作作分分解解 4 . 6 工工作作排排序序 4 . 7 工工作作延延续续时时间间估估计计 4 . 8 进进度度安安排排 4 . 9 资资源源计计划划 4 . 1 0 费费用用估估计计 4 . 1 1 费费用用预预算算 4 . 1 2 质质量量计计划划 4 . 1 3 质质量量保保证证 5 实实施施阶阶段段 5 . 1 采采购购规规划划 5 . 2 招招标标采采购购的的实实施施 5 . 3 合合同同管管理理基基础础 5 . 4 合合同同履履行行和

12、和收收尾尾 5 . 5 实实施施计计划划 5 . 6 安安全全计计划划 5 . 7 项项目目进进展展报报告告 5 . 8 进进度度控控制制 5 . 9 费费用用控控制制 5 . 1 0 质质量量控控制制 5 . 1 1 安安全全控控制制 5 . 1 2 范范围围变变更更控控制制 5 . 1 3 生生产产要要素素管管理理 5 . 1 4 现现场场管管理理与与环环境境保保护护 6 收收尾尾阶阶段段 6 . 1 范范围围确确认认 6 . 2 质质量量验验收收 6 . 3 费费用用决决算算与与审审计计 6 . 4 项项目目资资料料与与验验收收 6 . 5 项项目目交交接接与与清清算算 6 . 6 项项

13、目目审审计计 6 . 7 项项目目后后评评价价 7 公公用用知知识识 7 . 1 项项目目管管理理组组织织形形式式 7 . 2 项项目目办办公公室室 7 . 3 项项目目经经理理 7 . 4 多多项项目目管管理理 7 . 5 目目标标管管理理与与业业务务过过程程 7 . 6 绩绩效效评评价价与与人人员员激激励励 7 . 7 企企业业项项目目管管理理 7 . 8 企企业业项项目目管管理理组组织织设设计计 7 . 9 组组织织规规划划 7 . 1 0 团团队队建建设设 7 . 1 1 冲冲突突管管理理 7 . 1 2 沟沟通通管管理理 7 . 1 3 信信息息分分发发 7 . 1 4 风风险险管管

14、理理规规划划 7 . 1 5 风风险险识识别别 7 . 1 6 风风险险评评估估 7 . 1 7 风风险险量量化化 7 . 1 8 风风险险应应对对计计划划 7 . 1 9 风风险险监监控控 7 . 2 0 信信息息管管理理 7 . 2 1 项项目目监监理理 7 . 2 2 行行政政监监督督 7 . 2 3 新新经经济济项项目目管管理理 7 . 2 4 法法律律法法规规 8 方方法法与与工工具具 8 . 1 要要素素分分层层法法 8 . 2 方方案案比比较较法法 8 . 3 资资金金的的时时间间价价值值 8 . 4 评评价价指指标标体体系系 8 . 5 项项目目财财务务评评价价 8 . 6 国

15、国民民经经济济评评价价方方法法 8 . 7 不不确确定定性性分分析析 8 . 8 环环境境影影响响评评价价 8 . 9 项项目目融融资资 8 . 1 0 模模拟拟技技术术 8 . 1 1 里里程程碑碑计计划划 8 . 1 2 工工作作分分解解结结构构 8 . 1 3 责责任任矩矩阵阵 8 . 1 4 网网络络计计划划技技术术 8 . 1 5 甘甘特特图图 8 . 1 6 资资源源费费用用曲曲线线 8 . 1 7 质质量量技技术术文文件件 8 . 1 8 并并行行工工程程 8 . 1 9 质质量量控控制制的的数数理理统统计计方方法法 8 . 2 0 挣挣值值法法 8 . 2 1 有有无无比比较较

16、法法 Input 输入输入Output 输出输出 CustomersSatisfactionKey注释注释Value-adding activities 增值活动增值活动Information flow 信息流信息流CustomersRequirementProcess(s) 过程过程管理培训管理培训系统方案系统方案管理顾问管理顾问专业服务专业服务Input 输入输入Output 输出输出 道特项目管理培训中心道特项目管理培训中心通用术语通用术语通用过程通用过程单一方法单一方法基准比较基准比较持续改进持续改进基本知识基本知识过程定义过程定义过程控制过程控制不成熟不成熟成熟成熟卓越卓越项目管理培

17、训项目管理培训项目管理中心项目管理中心项目管理体系项目管理体系项目管理模型项目管理模型项目管理流程项目管理流程项目管理的发展历史项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 国际项目管理协会，成立于1965年 美国项目管理学会，成立于1969年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理项目管理的发展过程项目管理的发展过程项目管理实践项目管理实践传统项

18、目管理传统项目管理新项目管理新项目管理完成任务完成任务满足三重约束满足三重约束从目标上来讲从目标上来讲是让利益相关是让利益相关者满意者满意活动活动方法方法学科学科国际项目管理发展的三个趋向国际项目管理发展的三个趋向 项目管理的全球化项目管理的全球化: : 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化项目管理的多元化: : 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化项目管理的专业化: : 突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学

19、科的探索及专业化项目咨询机构的出现。中国企业管理的变革中国企业管理的变革当代中国企业管理经历两次大的变革：第一次变革：引进管理科学、加强职能管理（职能管理水平、效率的高低是竞争要素）第二次变革：完善职能管理、加强项目管理（职能管理降为资格要素，项目管理成为竞争要素）第三部分第三部分 项目生命周期管理项目生命周期管理1 项目生命周期管理概述项目生命周期管理概述2 项目启动阶段项目启动阶段3 项目规划阶段项目规划阶段4 项目实施阶段项目实施阶段5 项目收尾阶段项目收尾阶段6 项目生命周期的延伸项目生命周期的延伸主要内容：主要内容：典型（通用）项目生命周期典型（通用）项目生命周期 项目启项目启动动项

20、目规项目规划划项目项目实施实施项目收项目收尾尾项目生命周期项目生命周期时间时间资源投入力量资源投入力量项目启动阶段项目启动阶段项目项目启动启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期项目生命周期时间时间投入力量投入力量需求识别需求识别项目识别项目识别项目研究项目研究项目决策项目决策项目启动项目启动项目概念阶段的启动过程项目概念阶段的启动过程 项目启动步骤项目启动步骤项目识别项目识别项目研究项目研究 项目决策项目决策项目立项项目立项明确项目要求明确项目要求范围范围费用、时间费用、时间质量、风险质量、风险 人力资源人力资源沟通、采购沟通、采购等等需求识别需求识别项目评估与研究的内容项目评估与研究的内容

21、项目评估与研究的主要内容：项目评估与研究的主要内容：（1）技术可行性；（2）组织体制可行性；（3）财务可行性；（4）经济可行性；（5）社会与环境可行性。 联合国工业发展组织推荐纲要研究内容联合国工业发展组织推荐纲要研究内容:(1)地区研究(2)部门研究(3)资源研究项目规划项目规划项目启动项目规项目规划划项目实施项目收尾项目生命周期项目生命周期时间时间投入力量项目整体规项目整体规划划项目各子项目各子过程规划过程规划项目计划书项目计划书项目整体规划项目整体规划规规 划划依赖性的过程（必要时反复进行）依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度

22、计划费用预算项目计划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别沟通规划询价规划采购规划人员招聘接启动接启动接控制接控制接实施接实施保证性的过程（必要时间断地进行）保证性的过程（必要时间断地进行）规划整体规划与各子规划相互之间的联系规划整体规划与各子规划相互之间的联系项目实施项目实施项目启动项目规划项目项目实施实施项目收尾项目生命周期项目生命周期时间时间投入力量项目实施准备项目实施准备项目执行项目执行项目控制项目控制项目执行项目执行执执 行行项目计划执行项目计划执行接规划接规划接控制接控制保保 证证 性性 过过 程程信息发布信息发布班子建设班子建设询价和招标询价和招标来源选择来源选择合同管理合同管

23、理质量保证质量保证项目计划执行过程各子过程及相互关系项目计划执行过程各子过程及相互关系项目控制项目控制控控 制制接规划接规划接规划接规划保保 证证 性性 过过 程程质量保证质量保证进度控制进度控制费用控制费用控制风险控制风险控制进展报告进展报告整体变更控制整体变更控制范围变更控制范围变更控制若完成若完成接收尾接收尾接执行接执行项目控制过程各子过程及相互关系项目控制过程各子过程及相互关系5 5 项目收尾项目收尾项目项目启动启动项目规项目规划划项目项目实施实施项目收项目收尾尾项目生命周期项目生命周期时间时间投入力量投入力量范围核实范围核实合同收尾合同收尾行政收尾行政收尾项目后评价项目后评价项目收尾

24、内容项目收尾内容项目收尾阶段，包括范围核实、行政收尾和合同项目收尾阶段，包括范围核实、行政收尾和合同收尾以及项目后评价四个方面。收尾以及项目后评价四个方面。收收 尾尾范围核实范围核实 行政收尾行政收尾合同收尾合同收尾控制阶段项目后评价项目后评价回顾：项目管理四步曲回顾：项目管理四步曲项目项目启动启动项目项目规划规划项目实项目实施施项目项目收尾收尾项目生命周期项目生命周期时间时间投入力量投入力量范围核实范围核实合同收尾合同收尾行政收尾行政收尾项目后评价项目后评价实施准备实施准备项目计划实施项目计划实施项目控制项目控制项目整体规项目整体规划划项目各子项目各子过程规划过程规划项目计划书项目计划书项目

25、选定项目选定项目启动项目启动可行性研究可行性研究项目融资项目融资第四部分第四部分 项目管理十八步项目管理十八步1. 需求与项目识别2. 项目研究与决策3. 项目描述4. 项目组织5. 项目里程碑计划6. 项目工作分解7. 项目职责分配8. 项目网络计划9. 项目进度计划10. 项目费用计划11. 项目风险应对计划12. 项目综合计划13. 项目执行14. 项目控制15. 项目范围核实16. 项目合同收尾17. 项目行政收尾18. 项目后评价源于源于“降龙十八掌降龙十八掌”的项目管理秘籍的项目管理秘籍项目项目概念概念项目 规划项目项目实施实施项目项目收尾收尾ProjectSuccess项目管理十

26、八步项目管理十八步A项目项目识别识别B项目项目研究研究C项目项目描述描述D项目项目组织组织E项目项目里程碑里程碑F工作工作分解分解G职责职责矩阵矩阵H网络网络技术技术I进度进度计划计划J资源资源计划计划K风险风险计划计划L综合综合计划计划M项目项目 执行执行N项目项目 控制控制O范围范围核实核实P行政行政收尾收尾R项目项目评价评价Q合同合同收尾收尾需求的产生 公共需求与公共项目个体需求与个体项目需求识别 起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础。需求识别需求识别A项目识别项目识别项目识别项目识别 所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选

27、的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为 项目识别是承约商的行为.项目识别项目识别A项目识别项目识别n上级管理者的要求。上级管理者的要求。n员工个人的创意。员工个人的创意。n现存项目组中的一项。现存项目组中的一项。 （组织战略的分解）（组织战略的分解）n顾客的需求。顾客的需求。n需要解决的问题。需要解决的问题。n审计出的问题（审计出的问题（GMP/ISO/INTERNALGMP/ISO/INTERNAL）A项目识别项目识别B项目研究项目研究需要回答的问题n项目在技术上是否可行？项目在技术上是否可行？n项目在经

28、济上是否有生命力？项目在经济上是否有生命力？n项目在财务上是否有利可图？项目在财务上是否有利可图？n项目能否筹集到足够资金？项目能否筹集到足够资金？n项目需要时间能否得到保障？项目需要时间能否得到保障？n项目需要的物力、人力等资源是否有保障？项目需要的物力、人力等资源是否有保障？ SWOTSWOT分析法分析法评估者1评估者2评估者3评估者4评估者5总分项项目目名名称称Strength强项、优势（价值提升/满足顾客需求）Weakness弱项、劣势（能够得到必要的资金/人力/物资供应）Opportunity 机会、机遇（与组织战略的吻合程度）Threat/technical 威胁/技术水平（在国内

29、同行业中居于领先水平/能够弥补与同行业先进水平间存在的差距）评分标准：评分标准：1分强烈反对，分强烈反对，2分反对，分反对，3分不反对，分不反对，4分支持，分支持，5分：强烈支持分：强烈支持SWOT要素要素评估评估判断项目的优先权判断项目的优先权/ /通常由最高管理团队完成通常由最高管理团队完成B项目研究项目研究 内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。项目完成计划等。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图

30、的依据。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。行性报告。 制制 项目管理办公室或项目主管人员项目管理办公室或项目主管人员C项目描述项目描述项目描述项目描述C项目描述项目描述项目目标描述表项目目标描述表项目名称项目名称项目利益干系人项目利益干系人交付物交付物工期工期费用费用交付物完成准则交付物完成准则工作描述工作描述工作规范工作规范资源使用估计资源使用估计重大里程碑重大里程碑备注备注项目负责人审核项目负责人审核D项目组织项目组织决策者决策者/ /老板老

31、板 大项目大项目( (项目组项目组) )经理经理A A项目经理项目经理项目组成员项目组成员B B项目经理项目经理 项目团队表项目名称项目来源（立项背景）：定义项目涉及核心部门定义项目涉及相关部门项目支持者项目经理支持者职责：项目经理职责：项目小组成员项目小组成员职责：来源于项目SWOT评估项目的文字描述根据部门职能的界定，项目计划与实施主要所在部门初核心部门外项目所涉及的所有部门D项目组织项目组织执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员

32、Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调D项目团队项目团队执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调D项目团队项目团队执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职

33、员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project managerD项目团队项目团队E 里程碑里程碑n里程碑计划是以中间产品或可实现的结果为依据形成的战略计划或项目框架。n里程碑是一个项目时间点的概念n里程碑描述了项目在某些阶段应达到的状态 n召开项目小组会议n就小组选定项目进行里程碑分析n出具项目里

34、程碑计划图E项目里程碑项目里程碑 目的目的：明确项目所包含的各项工作内容内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工具：工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程项目分解项目分解F工作分解工作分解F工作分解工作分解n一个项目整体往往无法进行管理，需要把项目的主要可交付物划分为较小 的、更便于管理的单元。n任务分解图(work breakdown structure)n使用WBS将项目“肢解”为“工作包”，再进一步成为“工作单元”nWBS具有完整的、反映项目内在功能特征的、层次分明的、便于管理的特性

35、。F工作分解工作分解基于可交付成果的WBS分解轮船动力系统电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间A段B段C段D段E段F段G段钢材除锈小组装下料加工配套存放大组装船台焊接子项目工作包工作单元F工作分解工作分解基于工作过程的WBS分解 GLZ新产品开发项目需求定义设计测试市场培训顾客定义市场调查技术分析成本/收益分析立项评估制定设计方案计算机模拟样品制作内部测试极限测试试运行市场准备产品发布产品推广产品手册技术员培训WBS工作编码n编码方式一：多位码n由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码 1000 1100 1110 1111n编码方式二：间隔码n由高层向下层用间隔码编排，

36、要求每项工作有唯一的编码 1 1.1F工作分解工作分解WBS工作分解表F工作分解工作分解项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000 1100 1200 1x00 1x10 1x11 1x12 项目负责人审核意见： 签名： 日期：F工作分解工作分解工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用

37、文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作n召开项目小组会议n针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的工作数目为1520个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。F 项目分解项目分解工作分解结构工作分解结构( (图图) )100电动自行车研制120120车体车体121车体设计122车体试制130130电动机电动机150150总装总装与测试与测试132电动机设计123车体试验134电动机试验133电动机试制11

38、0总体方案111总体框架112单元定义160PM160PM131电动机研究140140电池电池142电池设计144电池试验143电池试制141电池研究152测试151总装F工作分解工作分解工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS

39、树型结构中与本工作直接相连的下属工作G责任矩阵责任矩阵n责任矩阵责任矩阵 目的：目的：为项目的每一项工作单元分配责任者。 用途：用途：明确执行项目的各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。 结果结果：工作责任分配表责任分配表图例：负责 辅助 审批 责任者（个人或组织）责任者（个人或组织） 工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名： 日期：G责任矩阵责任矩阵n工作之间的关系分为四种类型：n结束到开始 FSnn结束到结束 FFnn开始到开始 SSnn开始到结束

40、SFnn在项目计划中，结束到开始的关系最为常用（FS0），它是一种最为典型的工作关系。H 网络技术网络技术任务编码任务名称紧前工作时间估计负责人 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名： 日期：H 网络技术网络技术 网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式： 单代号网络计划图双代号网络计划图H2H2绘制网络图绘制网络图H 网络技术网络技术 工作单元工期的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到完成整个项目任务所需要的总时间。 工作单元工期的估计要做到客观正确。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限

41、的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。H 网络技术网络技术 目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果 人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划 形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制 进度计划进度计划II 进度计划进度计划II 进度计

42、划进度计划J资源计划资源计划 项目人力资源计划对项目进行过程中不同时间段所需的各类人力资源数量、种类进行全面准备项目人力资源负荷图 项目费用预算对项目进行过程中不同时间段所需的资金进行全面准备项目资源负荷图项目资源累计图J资源计划资源计划预算类型解释项目预算项目定义与决策预算 进行项目的可行性研究要进行翔实的各种调查研究，需要投入人力、物力收集和掌握第一手信息资料。项目设计预算 在制定项目计划时投入的投入人力、物力。项目采购工作预算对于项目所需商品购买的询价、供应商选择、合同谈判与合同履约的管理、发招标需要发生费用。项目实施成本 人工预算外聘项目实施人员的报酬。项目团队/客户的报酬不能记入这一

43、部分。人工成本包括：工资、津贴和奖金等各种给付。 物料预算项目实施需要所购买的各种原料、材料的成本，比如油漆、计算机、或者软件等。 顾问预算当项目团队因缺少某项专门技术，雇用分包商或专业顾问完成某些任务所支付的费用。设备预算购买或租用某种专用仪器、工具或设备。 其他预算项目期间项目成员的项目相关差旅费，住宿、伙食费和出差补贴，各种临时发生的日常支出。不可预见预算在项目发生意外事件（如返工）或风险事件发生（如终止）时开支。费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点并行处理

44、：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。J资源计划资源计划资源优化通常目标资源有限，工期最短：对于确定的网络计划，当可供使用的资源有限时，如何合理安排各项工作的进展，使得完成计划的总工期最短。工期一定，资源均衡：对于确定的网络计划，当总工期一定时，如何合理安排各项工作的进展，使得计划期内的资源使用比较均衡。J资源计划资源计划优化的四个含义在规定工期的条件下，确定项目的最低费用如果需要缩短工期，考虑如何使增加的费用最小如果要求以最低费用完成项目，确定最佳工期如果增加一定数量的费用，可使工期缩短的最大值费用优化方法进行费用优化，应首先求出不同工期情况下的最低

45、直接费用，然后考虑相应的间接费用的影响和工期变化带来的其他损益，最后通过迭加求出项目总费用J资源计划资源计划K 风险研究风险研究风险识别风险评估风险应对风险监控方面类型风险识别风险等级风险应对措施环 境气象暴风、大雨、寒流低密切注意天气预报，提前采取防护措施。文物难以挖掘，或需要保护中请求业主与文物管理部门协商解决。公共服务断水、断电中备用电源、备用水源业主方资金不及时付款或无力付款中备用资金；警告业主承担由此产生的后果；停工；仲裁。承担义务业主不承担某些合同义务低警告业主承担由此产生的后果；仲裁。关联方土地征用不能征到临时的存储和预制场地低请业主协助。政府许可邮电、环保、公安、交通等政府部门

46、不予批准。低采取补救措施满足政府要求；业主协助。K 风险研究风险研究项目范围计划项目范围计划项目进度计划项目进度计划项目费用计划项目费用计划项目质量计划项目质量计划项目组织人力资源计划项目组织人力资源计划项目采购计划项目采购计划项目沟通计划项目沟通计划项目风险计划项目风险计划项目集成计划项目集成计划L综合计划综合计划项目质量计划现代项目质量的内涵 预期质量与感知质量现代项目质量的内容 产品质量与工作质量 质量规划、质量控制、质量验收与质量保证现代项目质量的特征 适度的预期质量 镀金不得金L综合计划综合计划项目沟通管理计划表项目利益相关者沟通目标 沟通内容 沟通方法 沟通频度备注项目领导项目组织

47、承包商供应商政府L综合计划综合计划 项目计划核实项目计划核实 项目班子对项目计划是否完整、合理、现实与可行，所需资源是否有保证，项目班子应有权限是否得到有关各方承认进行核实。 项目计划签署项目计划签署让项目干系人在项目计划上签字，承担责任。 实施动员实施动员 使项目各方相信，只要共同努力，将项目计划付诸实施，项目就会变成现实。项目实施准备项目实施准备M 项目执行项目执行 项目计划（详细的计划）执行，有如下子过程项目计划（详细的计划）执行，有如下子过程：1）项目计划执行，展开计划中的各项活动2）信息分发，将必要信息及时提供给项目干系人3）班子建设，提高项目班子对项目高效管理的综合能力4）质量保证

48、，采取措施保证项目质量达到规划标准5）询价，取得报价、标价、报盘或建议书6）来源选择，选定承包商或供应单位7）合同管理，对执行过程中签署的合同进行有效管理项目计划执行项目计划执行M 项目执行项目执行项目执行状态报告项目执行状态报告 任务名称 任务编码 报告日期 状态报告份数 实际进度与计划进度相比 投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比 提交物是否能满足性能要求 任务能否按时完成 现在人员配备状况 现在技术状况 任务完成估测 潜在的风险分析及建议 任务负责人审核意见： 签名： 日期M 项目执行项目执行关键点检查报告关键点检查报告 关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日

49、期：报告份数：对关键点的目标描述 关键点结束时间与计划时间相比 提交物是否能满足性能要求 估计项目以后发展态势 检查组负责人的审核意见： 签名： 日期：M 项目执行项目执行任务完成报告任务完成报告 任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点： 实际工作时间和计划时间相比： 实际成本和估计费用相比： 实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法： 评审意见： 评审人： 日期：紧后工作名称及编码： 紧后工作计划及措施： 项目负责人审核意见： 签名： 日期：M 项目执行项目执行重大突发事件报告重大突发事件报告 事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述： 对项目正常实施影响的程度： 事件发生的初步原因分析： 建议采取的补救措施： 项目负责人审核意见： 签名：