QFD质量改进的基本方法

1、 第一章 概 述 质量改进十大原则质量改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要质量改进是针对过程进行的质量改进是一种措施（纠正措施、预防措施或创新措施）质量改进是为了提高过程的效果或效率质量改进是一个持续的、不间断的过程质量改进是本组织全体员工及各管理层都应参与的活动根据改进对象，质量改进可以在不同层次、不同范围、不同阶段、 不同时间、不同人员之间进行不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会质量改进是最高管理者的职责质量改进应建立在数据分析的基础之上 质量改进环境最高管理者的支持和领导（关键）各级管理者的以身作则、持之以恒和配置资源组织内共同的价值观、态度和行为确定质量改进目标个人与个人之

2、间、个人与组织之间广泛的交流与合作，以及相互之间的信任尊重员工的创新精神进行必要的教育和培训对改进过程进行鼓励，对成功的改进进行奖励有较高的士气不断追求新的更高的目标 质量改进分类对产品（服务）本身的改进 这种改进是一种工程技术改进，可能使组织的产品（服务）质量提高、成本下降，甚至可导致产品（服务）的创新，但应进行严格控制对产品（服务）过程的改进 这种改进既可能是一种工程技术改进（如加工方法改进），又可能是一种管理改进（如改变该过程的人员、环境、组织方法等）。这种改进可能使组织的产品（服务）质量提高、成本下降，还可能使组织的人际关系得到改善。对管理过程的改进 这种改进对组织来说是永无止境的，随

3、时都应进行，从最高管理者到基层管理者都应针对自己的管理对象来进行。它包括组织目标的调整、发展战略的更改、组织机构的变动、接口方式的改进、资源的重新分配、奖励制度的改变、产品（服务）过程的调整也就是说，可以涉及组织的方方面面。这种改进可以使组织的产品（服务）成本下降，从际关系得到改善，使组织的资源了挥更大的效益。 质量改进与QC小组 QC小组是进行质量改进的一种行之有效的组织形式，通过组建QC小组来进行质量改进可以迅速取得成效。 质量改进又不能仅仅利用QC小组一种形式。不管是集体活动还是个人活动，不管是固定的班组还是临时组建的小组，都可以针对具体问题进行质量改进，并均应得到必要的支持和帮助。如果

4、取得成果，都应给予必要的奖励。 质量改进七大目的 提高产品（服务）质量 降低成本 改进与顾客、供方、员工、所有者和社会其他组织包 括政府的关系，促进相互的沟通 消除工作场所的障碍 提高组织的竞争力 为员工做贡献、求进步、争先进创 造机遇 形成新的组织文化 第二章 质量改进的管理 管理者的职责确定质量改进的目的和目标向被管理者传达质量改进的目的和目标持续地改进自己的工作过程培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境采用必要的手段、使组织中的每个个人都能并有权改进自己的工作过程进行质量改进策划，必要时制定质量改进计划为质量改进进行鼓励，对其成果进行测量、评定和奖励及时将改进的结果纳入有关标准、制度

5、和规定之中，巩固已取得的成绩 质量改进的组织管理 由最高管理者授权，由组织内某一部门（通常是质量管理部门）负责质量改进的管理工作。若组织庞大，也可成立专门的质量改进管理机构 由负责质量改进的部门提出质量改进的方针、策略、方案目标和总的指导思想，支持和广泛协调组织的质量改进活动 确定质量改进的需要和目标 进行质量改进策划，制定质量改进计划，采取指定或其他方式组织有关的小组或个人实施 对实施过程进行监督，给予资源的和道义的支持和帮助，协调相关的事项 对质量改进进行测量、评价和奖励 质量改进管理的基本程序选定对象，确定课题 根据质量改进计划或现实中存在的质量问题，选定质量改进的对象，确定课题。确定人

6、选，建立小组 根据所确定的课题，按其规模和涉及的范围大小，组织有关人员参与实施。可以组建跨部门的确良小组（QC小组），也可以由原已存在的小组承担，或者在原已存在的小组中选择部分人员承担，甚至可以由某个人承担。进行分解，明确职责 将质量改进可能涉及到的工作基础上或活动范围分配到参与者个人，明确完成的期限和配置的资源。必要时还应制定具体的计划。调查原因，采取措施 调查可能的原因，确定因果关系，采取预防和纠正措施。确认结果，巩固成果 确认改进结果，采用更改规范、设计、制度、规定、程序、方法等方法，保持和巩固成果。寻找新目标 寻找新出现的质量问题或未解决的质量问题，选定新的质量改进对象，使质量改进进入

7、新阶段。 质量改进的五大障碍 满足现状，不思进取 只注意产品（服务）上存在的问题，而忽视管理和人际关系上存在的问题 质量改进是下属或别人的事，不是自己的事 只注意账面上的效果，忽视质量改进带来的生机和活力 对改进成果不加以巩固 如何消除阻力 质量改进可能改变现行的程序和方法，引起员工工作的变动，甚至可能增大个别员工的劳动强度，因而可能引起员工的抵触情绪。要消除阻力，可按下列方法进行： 营造浓厚的质量改进环境。 将质量改进的理由和前景告诉员工 吸收有抵触情绪的员工参与质量改进 对个别员工进行适当补偿 调动有抵触情绪的员工的工作 培训 继续教育和培训对每个员工来说都是必需的。教育和培训是营造和保持

8、质量改进环境的重要方面。 需要制定教育和培训大纲，所有员工，包括最高管理层都应参加 教育和培训。 教育和培训内容根据不同阶段、不同人员和不同需要来确定，一 般包括两个方面：质量管理的原理和实践（包括质量改进的基本知识）。质量改进的工具和技术。 教育和培训必须有针对性，脱离应用的培训是不会奏效的。 第三章 质量改进的对象 选择质量改进对象的原则 质量改进是对过程进行改进，选择的对象是某一过程 首先选择周围最容易见到的改进对象 选择参与质量改进的员工都关心的关键问题和薄弱环节 先易后难，注重解决自己能够解决的“小”问题 选择具体的对象，最好能确定质量必进的目标值 怎样选择质量改进对象从产品和服务的

9、检验结果中去选择例如：不合格品率，废品率，退货率，等级品率，从顾客返馈的信息中去选择例如：顾客的满意率，顾客投诉，对顾客的调查，从内部或外部审核的结果中去选择例如：审核中发现的问题，审核中提出的要求，从员工的反应中去选择例如：召开员工座谈会自由讨论，让员工提出改进项目，给员工提出新的工作目标，从竞争对手的角度去选择例如：与竞争对手进行比较，寻找竞争对手先进之外，寻找自己超过竞争对手的长处并加以发挥，开辟新的竞争领域，邀请有关专家帮助选择例如：请有关专家视察诊断，请有关专家提出质量改进对象，用专家的要求对照现状以发现问题， 偶发性故障举例：因某台设备损坏造成质量状况突然恶化；因某管理过程的管理人

10、员变动造成混乱；因质量改进过程本身尚未完成引起质量状况波动或管理事务增多。 质量改进要求：迅速确定原因，及时采取纠正措施，及时恢复正常状态定义：由于某种临时性的原因，造成质量状况突然不断恶化，需要及时进行改进，使其恢复原状 经常性故障定义：由于某种或某几种非临时性的原因，使质量状况长期处于不利状态，需要采取一系列措施进行改进，使质量状况达到一个新的水平举例：因加工方法或加工设备落后。使产品质量水平长期处于低下水平；因管理过程本身存在漏洞、缺陷，例如制度不健全、规定不明确、权限不清晰造成管理混乱；因社会习惯原因造成服务水平相对低下。质量改进要求：及时发现这种故障，并将其列入质量改进项目；分析产生

11、故障的原因，采取纠正措施、预防措施或创新措施；使质量状况得以改善，上升到一个新的水平 质量创新对象定义：虽然质量状况处于稳定状态，与竞争对手相比也较为有利，但随着新技术的出现、新市场的开拓、顾客和社会新要求的提出，仍然需要进行改进，使质量状况达到一个全新的水平，以提高组织的竞争力举例：使用效率更高的新设备；研究和开发功能更新的产品；创造更适合本组织要求的质量管理体系模式或组织文化模式；为顾客提供更有利的更新的服务。质量改进要求：关注市场竞争变化动态，不断提升经营发展战略，及时修正组织的目标；组织员工对创新进行研究并进行必要的试验；迅速推广创新项目，使顺利进入组织的质量管理体系并发挥示范作用；按

12、创新项目的要求改进后进项目，使组织处于不断改进和提升之中 选择质量改进对象的方法调查顾客（包括组织外部的和内部的）的需要和建议，研究本岗位工作或本过程输出的不足与竞争对手（包括组织外部的和内部的）进行比较，找出差距与世界先进水平（包括最新的发明创新）进行比较，找出差距寻找降低废品率、次品率和返修率的可能性寻找降低消耗和成本的可能性寻找管理中存在的问题，特别是管理接口上存在的问题利用排列图分析本岗位工作或本过程存在的问题采用突击检查的方式去发现问题发现质量问题的方式去坚持“三不放过”原则： 1、原因不明不放过 2、责任不清不放过 3、纠正措施不落实不放过 第三章 质量改进方法 PDCA循环（De

13、ming 循环）P计划阶段 找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达 到这些目标的具体措施和方法。D执行阶段 按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。C检查阶段 对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。A处理阶段 把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。 PDCA循环的八个步骤第一步，找出问题分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理中存在的问题，尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。 请注意： 切忌“没有问题”、“质量很好”等 自满情绪。 要针对自己的工作，按一定

14、的 原则和方法来进行。 PDCA循环的八个步骤第二步，分析原因 分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。 请注意： 要逐个问题、逐个因素详加分析。 切忌主观、笼统、粗枝大叶 PDCA循环的八个步骤第三步，确定主因找出影响质量的主要因素。 请注意：影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。即使是管理问题，其影响因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说，既有不同操

15、作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化引起的不同原因，还有诸如质量意识、工作能力等多方面的因素。在这些因素中，要全力找出影响质量的主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题。切忌“眉毛胡子一把抓”、“丢了西瓜捡芝麻”。切忌什么因素都却管，结果管不了而导致改进的失败。 PDCA循环的八个步骤第四步，制定措施针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。 请注意：措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊。措施和活动计划具体明确“5W1H”的内容，也就是说，要回答：为什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开

16、始、何时完成，如何执行。以上四步是P-计划阶段的具体化 PDCA循环的八个步骤第五步，执行计划按既定的措施计划进行实施，也就是D-执行阶段。 请注意： 执行中若发现新的问题或情 况发生变化（如人员变动）， 应及时修改措施计划。 PDCA循环的八个步骤第六步，检查效果根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，也就是C检查阶段。 请注意：检查效果要对措施计划中规定的目标进行。检查效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没有关系。 PDCA循环的八个步骤第七步，纳入标准根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有标准、规程、制度之中，巩固已经取

17、得的成绩。 请注意：这一步是非常重要的，需要下决心，否则质量改进就失去了意义。在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次PDCA循环加以验证，而且还要按GB/T19000-ISO9000族标准的规定采取控制措施。非书面的巩固措施有时也是必要的。 PDCA循环的八个步骤第八步，遗留问题根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一次PDCA循环的第一步去。 请注意：对遗留问题应进行分析，一方面要充分看到成绩，不要因为遗留问题而打击了对质量改进的积极性，影响了士气；另一方面有不能盲目乐观，对遗留的问题视而不见。质量改进之所以是持续的、不间断的，就

18、在于任何质量改进都可能有遗留问题，进一步改进质量的可能性总是存在的， PDCA循环的八个步骤第七、八两步是A处理阶段的具体化。 说明： 四个阶段必须循 环， 不能跨越； 八个步骤 可增可 减，视 具体情 况 而定。 PDCA循环的八个步骤 PDCA循环的特点大环套小环，互相促进 PDCA循环是组织进行行政管理（包括方针目标 管理、生产计划管理、销售服务管理、人事财务管理等等），特别是质量管理的一种科学方法，适用于组织各个方面的和各个层次的工作。因此，整个组织就是一个大的PDCA循环，各部门又都有各自的PDCA循环，依次又有更小的PDCA循环，直至具体落实到每个人。上一级的PDCA循环是下一级P

19、DCA循环的根据，下一级的PDCA循环又是上一级PDCA循环的贯彻落实和具体化。通过循环把质量改进或组织的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。 PDCA循环的八个步骤 PDCA循环的特点不断循环上升 四个阶段要周而复始地转动，而每一次转动都有新的内容和目标，因而也意味着前进了一步，似爬楼梯，逐步上升。在质量改进上经过了一次循环，解决了一个问题，质量水平就有了新的提高。 PDCA循环的八个步骤 PDCA循环的特点推动PDCA循环，关键在A处理阶段 A处理阶段是总结经验、肯定成绩、纠正错误、以利再战的阶段。不把成绩肯定下来，不将行之有效的措施纳入标准、程序、制度之中，PDCA循环就不能上升

20、，不能前进，质量改进就达不到目的，同类问题也就将次发生、反复出现。 PDCA循环的八个步骤APC DPC DAPC DAPC DA大环套小环，互相促进不断循环上升PC DAPC DAPC DA维持改进维持改进维持改进 说明： 维持是指通过质量控制，保证已经达到的质量水平。 改进是指将质量提高到一个新的水平，也称为“突破”。 第五章第五章 QCQC小组小组 QC小组是指在自愿的原则下，由工作性质相同或接近的员工，以小组形式组织起来，通过定期的会议及其他活动进行质量改进的一种组织。 日本从60年代推行QCC活动，坚持至今，取得了很大的成效。日本的产品质量在80年代达到顶峰，QCC起了不可估量的作用

21、。日本的大型企业，每年或每两年都要召开一次大型的QCC大会，发表成果，表彰先进。据日本铃木公司统计，QCC每年创造的价值，相当于全公司3个月的工资支出。 如今世界上许多地方都在推行QC小组活动来改进质量。每年都要召开一次国际QC小组大会，发表成果，交流经验，吸引最不少国家和地区派员参加。 虽然质量改进不一定要通过QC小组来进行，但QC小组是进行质量改进的一种好形式。 在进行质量改进时，可以组建QC小组，吸引涉及该项目的有关人员参加，共同努力进行改进。 虽然尚未进行质量改进，也可以组建QC小组，对需要进行的质量过程进行控制，同样能取得好的效果。 QC小组活动的效果可以分为两大类：一类是看得见的，

22、侧重于经济效益；一类是看不见的，侧重于人际关系。前者只是冰山露出水面的部分，后者是沉入水中的冰山，其效果更有意义，更值得我们重视（见下图）。提高质量提高效率减少浪费降低成本解决质量问题提高士气加强上下左右沟通提高质量意识改进工作态度改善人际关系改进管理增加工作满足感增强归属感降低流动率发掘人才提高员工的团结创造更新的企业文化活跃员工的文化生活 QC小组活动需要最高管理层全力支持 按GB/T190042000的规定，管理者应创造适合进行质量改进的环境，这个环境就包括QC小组活动。不能设想，一个不重视质量、不尊重员工的组织能有效开展QC小组活动。在日本，公司总裁经常参与QCC活动，有的还亲自上台发

23、表成果或讲课。 QC小组活动需要进行组织管理 QC小组活动虽然强调员工自觉参与，但组织必须管理，才能激发员工参与QC小组活动的积极性。因此，组织应指定一个部门或人员负责QC小组活动的管理工作。QC小组活动必须强调自愿参与 QC小组活动是员工日常工作之外的一种活动，组织只有通过示范、鼓励、支持及奖励等手段来吸引员工参与，而不能用强迫手段迫使员工参与。否则，员工即使参与了也没有积极性，使QC小组活动徒具形式，失去作用。 对员工应当进行相应的培训 QC小组活动要取得成效，员工必须具有相关的知识和技能。为了提高QC小组活动的业绩，对参与的员工应当进行培训，培训的内容除QC小组和质量改进的基本知识外，至

24、少应包括一些常用的质量改进工具，例如因果图、排列图、控制图、措施计划表等（简称“三图一表”）。 理活动课题应结合实际，不要好大喜功 QC小组活动要循序渐进，选择活动课题时应优先选容易完成的、工作和生产中迫切需要解决的问题。对取得的成果要实事求是评价，要严防形式主义，走过场。也就是说，要更看重过程，而不要把结果作为评价QC小组活动的唯一标准。对取得的成果一定要进行奖励 QC小组活动结束或告一段落后，一定要按PDCA循环的要求及时总结经验，发表成果，给予奖励，以鼓励QC小组成员，并吸引更多的员工参与。奖励主要是精神方面的，但也要有物质内容，应由组织的最高管理者颁发。 QC小组活动的基本程序是以下八

25、个步骤： 第一步，组建QC小组 根据面对的质量问题或可能选择的课题，组建QC小组。QC小组可以是原有班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于质量控制目的），也可以是不同班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于质量改进目的）；可以是不同层次的人员（如工人、管理人员、技术人员等层次）自愿组成的，也可以是不同层次的人员按（三结合“（管理人员、技术人员和工人）方式自愿组成的。也就是说，QC小组的形式是多样的，应根据具体情况进行组建。一般情况下，以310人为宜，人数过多不便于开展活动。 第二步，注册登记 QC小组组建起来后，应在组织的主管部门或主管人员处注册登记，填写注册登记表。如果组织愿意，还可报所在

26、地的质量管理协会等备案。注册登记的目的，一是加强领导，二是获得支持和帮助。注册登记也可在选择活动课题之后进行。 QC小组活动的基本程序是以下八个步骤： 第三步，选择活动课题 活动课题是QC小组在一个时期内的质量目标，关系到QC小组活动的方向、深度和广度。首先选择周围易见的课题。选择QC小组成员共同关心的关键问题和薄弱环节。”先易后难”，注重能够解决的“小课题。选择具体的课题，一定要有目标值。 第四步，选好小组长 小组长是核心人物，应是QC小组活动的热心人，既要有一定的技能水平，又要善于团结他人；既要有事业心，又要掌握常用的质量改进工具和技术。第五步，选好小组长 QC小组活动的基本程序是PDCA

27、循环（详见第四章“方法”）。活动中一定要注意做好记录。第六步，撰写成果 QC小组活动完成了PDCA循环，取得了成果后，要及时总结，撰写成果。成果材料必须以活动记录为基础，进行必要的整理，用数据说话，不要生搬硬套，事后编造。成果的主要内容包括：-成果名称；-概述；-选题理由；-原因分析；-措施计划；-实施过程；-实施效果；-标准化措施；-遗留问题；-下一步打算；第七步，发表成果 指定一名QC小组成员将成果在相应的会议上发表。这需要组织的主管部门或主管人员进行安排，发表成果可以鼓舞士气，吸引其他员工的关注，还可以交流经验，获得其他员工的评价，不断提高活动的效果。第八步，继续活动 按PDCA 循环的

28、结果，可以将遗留的问题作为下一课题继续开展活动。也可以重新选择课题继续开展活动。如果认为课题已经解决，该QC小组也可以解散，然后按新的质量问题组建新的QC小组开展活动。过程定义是确定某一过程输入到输出范围的方法。说明：确定某一过程输入到输出范围后，可以给这一过程命名。由于过程有大有小，大的包含小的。过程定义应当按照需要来确定，其定义的范围也就因需要不同而不同。碰到任何问题或困难，请立即定义包含该问题或困难的过程。 过程定义给我们提供了一张工作情况的“清晰图片”，使我们能够却发现存在的问题，却对这些问题进行具体的分析，从而制定质量改进计划予以解决。 若对过程定义失误，可能使我们面对工作无从下手，

29、面对问题不知所措，不但难以进行质量改进，也难以确定过程程序，从而使过程失控，管理混乱。造成产品（服务）的质量损失。在编写程序文件、作业指导 书、质量吉利时在发现质量问题时在分析质量问题的原因时在制定纠正措施、预防措施及 创新措施时在更改标准、程序及制度时在分配员工工作时使某一过程从所属的大过程中分解出来，清晰可见使过程中各个因素之间的联系更容易理解使过程的输入（供方）和输出（顾客）明确使过程复杂或不清晰的部分显而易见使过程中存在的问题更容易被发现并便于分析其原因使过程所涉及的责任人员职责和权限得以界定使过程的程序明确、清晰并便于更正便于对过程进行质量改进，从而降低输入（消耗），提高输出的效果或

30、效率便于改进过程与过程之间的接口，使过程链更加完善便于对过程进行测量、验证、分析、记录和审批 绝大多数人对他们从事的工作有一个非常清晰的慨念，并为能作出最好的工作而感到自豪。 当过程复杂或人们做同样的工作、生产出同样的产品，或者人们从事同样的生产过程时，就会开始出现问题。如果他们从事的生产过程没有明确的定义，那么每一个人对过程都有各自的解释，每一个人将以不同的方式工作或者对过程输入以及输出要求都有不同的期望。步骤1 确定主要输出 回答下列有关确定过程的问题： 你知道确定过程的主要输出产品（服务）是什么吗？请具体说明有关输出及其内容。步骤2 确定输入 回答下列有关定义过程的问题： 你知道定义过程

31、的主要输入（原料、材料、半成品、零部件等）是什么呢？请具体说明有关部门输入及其内容。步骤3 用流程图表示过程 注意：流程图是用图再现过程。流程图使用六个基本 符 号，符号间用箭头连结，如下图：开始过程处理决策等待返工环换页连接是是本页连接符本页连接符是否否是 过程何处开始，何处结束，这是确定范围的一个重要部分。 用椭圆形表示开始和结束。起点可以是一个部件的接收、日期、文件接收等等。 从仓库收到的部件A部件A发往下一个部门开始结束 画过程草图最多用2030步草拟过程步骤。须牢记四条原则： 第一，让专家（即过程的实际操作人员）参与。 如果工作小组人员太多，那么一个计划小组加上数名有见识、可靠的高级

32、员工就足够了。 第二，不要太复杂。 详细材料咳在以后需要的地方补充。 第三，将过程定义为现在“应当运作”（实际怎样运作将 在后面分析）。 将过程定义为“应当运作”并不意味着认为没有差错或问题，而是仅仅指将过程定义为按计划运作。如果对过程运作存在不同的看法，那么有必要协商并取得一致的意见。 第四，使用垂直式格式。 如例子所示，假若一切运行正常，过程将从顶端垂直运行到底部。运行偏离垂直线通常表明某项过程运作不正常（例如正在进行返工）。有时，过程会正常分支。但在分支之后，每一个分支仍应保持垂直格式。 如果过程流程图是正确的，则增加以下栏目形成”八栏“垂直格式。 表格（从左到右，见下图）最有效的排列次

33、序为： 1.输入； 2.供方； 3.你的要求； 4 .过程流程； 5.输出； 6. 顾客； 7.顾客需求、期望等等； 8.其他要求。 步骤4 确定输出的具体内容 沿过程流程图向下运行，确定过程输出到处理步骤，在此步骤断开。确定主要输出与所有“次要”输出。包括服务（例如信息的提供）和“硬件”产品（如一个填好的表格等 ）。 注意：输出是交付给过程之外的顾客的任何东西。这可以是经电话传递的一条信息、一个填好的表格或一件成品。 运行实例：如果输出是一张表格，就附上一份表格的复印件，重点突出完成的领域。如果交付的是成品，就附上产品数目或说明。 把输出列在相应标题（即输出、输入、要求）下面与输出交付步骤的

34、水平位置。用处理步骤旁同样的编号给输出编号。若有一个以上输出，则用小数点编号方式编号。在某些情况下，过程的输出在过程后可能成为下一过程的输入。 如果要定义从一个过程步骤传递带下一步骤的输出，那么：-首先完成输出定义、顾客等。-然后使用与确定顾客的过程输出步骤的相同编号（例如12）-不要重复输入端所有的信息，只需引用输入栏里的输出编号。 注意： 要详尽周到，计算所有的输出。步骤5 确定顾客 这条信息来字于你的工作单。谁接收输出？ 例如：顾客12 订货单处理；顾客12.1编号时间表；顾客12.2 购买；顾客12.3 仓库。 计算出所有收到产品的顾客。 说明：顾客包括组织内部的和外部的。 使用职位头

35、衔：即不要仅仅写上人名，因为人名对不认识的人来说毫无意义。要具体说明部门、职位等详细情况。用与定义输出的相同编号给顾客编号。一个输出的多个顾客使用子编号。 步骤6 定义顾客要求 顾客对产品的需求及期望是：彻底重视质量问题，例如交货时间、完整性、准确性等。对同样的产品，不同的顾客有不同的要求。输出定义应该包括内容说明部分。要求具体、详尽，但不要把精力用在试图想像出这些要求，应去询问顾客。按顺序给这些要求编号，并与收到产品的顾客相对应。步骤7 定义输入的具体内容决定过程需要什么输入（包括人、设施、设备、原料、材料、半成品、零部件、技术和方法、信息、文件等，才能提供输出。输入和输入内容要具体，附上实

36、例（即表格复制品、产品数目、规格等）。按顺序给输入内容编号，与处理步骤相对应。 步骤8 确定供方 确定每项输入的供方（并编号与输入相对应）。说明：供方包括组织内部的和外部的。步骤9 定义要求 在时间性、准确性等方面，你（指过程的操作人员）对每项输入项目的要求是什么，要具体、详细。步骤10 定义其他相关要求 确定过程中的所有其他相关要求。这些要求是对整个过程或过程的主要程序段的要求。最普遍的其他相关要求是相对于预定计划的完成时间和准确性。然而，可能不有其他有效的宏观要求，例如仓库/库房过程“百分达到率”或“即时电话修理百分率”。其他相关要求还包括安全生产、清洁、卫生和环境保护的要求。步骤11 将

37、所有信息列入一个八栏表格里 工作记录单和流程图上的所有信息都应列入“八栏”垂直表格里。本章后面有实例说明（见下图）。 这个表格清楚地描述输入与输出间的大致轮廓。 过程定义是一份工作文件，应该并且会随时间而变化。流程图绝无最终定型。一个过程定义如果在6个月内没有变化，那么它就可能已经过时了。 将过程定义置于表格内，使其能迅速、容易修改或增减。如果过程定义改变会引起激烈的争论，人们将避免使用它，则定义自身便失去了作用。 手写文件也可以，但把它贮存在一个扩展卡上则更好，扩展卡比手写的图样更加便于改动。开始时看起来较费时间，但总体上可节约大量的精力。 如果使用扩展卡，则在打印后用手（借助样规）画上流程

38、图箭头和符号。步骤12 取得顾客同意 取得顾客对产品及产品要求的同意。如果他们不同意你的提要，协商寻求解决办法。这需与顾客一对一地进行协商。应该取得正式的同意，因为你与你的顾客实际上在签订一个你的部门将来交付产品的合同。注意要具体，并与产品的所有顾客取得协议。步骤13 取得供方的同意 使供方同意他们提供的产品以及你对这些产品的要求。如果需要，可协商达成协议。步骤14 取得员工的同意 向过程的所有操作人员说明全部过程定义，以取得他们的输入及同意。记住解释那个定义不是实际的情况，而是“应当是”的情况。员工必须愿意接受这样定义的过程（所有八个表栏）。 有了过程定义与输出要求后，是否足以使过程正常运行

39、？每一个员工都知道答案为：还不够！ 下一步要进行过程验证。在这一步，将分析过程应当运行的方式与它实际运行的方式之间存在的差异，并将差异减到最小。 发酵过程流程图浓糖空消一级种子培养二级种子培养三级发酵实消配料空消实消空消连消发酵液连消发酵(中间补料)菌种空气硫铵泡敌 过程验证是一项短期而严格的工作，旨在保证过程能够并且确实始终如意地按定义运作。这意味：-过程能按规定工作。-过程有能力提供满足要求的输出。 过程定义与过程验证使用于所有类型的过程、生产、行政管理和服务。记住：过程定义之后要进行过程验证。 验证的主要益处在于： 为输入、生产步骤以及输出实现一个可预测的、有能力的过程 它强调使那些应当

40、一致的东西保持一致 便于员工适时地运用其技能和创造力来提供高质量的产品（服务） 增进交流 增加过程和产品（输出）的可预见性，并使其更加前后一致 减少混乱、意外以及顾客不满的情况 便于在需要的地方发挥创造力 为顺利实施过程改变（例如自动化、精简等）做好准备 从过程实际运作的地方开始进行炀验证。在前面，我们将过程定义为“应当运作”。现在，应当看看过程的实际运作情况，并且考虑怎样使过程比“应当运作”这一定义运作得更好。应当将这两者结合起来重新定义过程，以反映任何一致认同的改变。如果还没有过程定义就实施过程质量“度量”，监视过程运作情况（详见第八章“过程质量监视”）可能需要度量多个过程质量特性，即完工

41、时间与产品精确度。 过程验证的五个步骤： 步骤1 提供有关过程定义的培训； 步骤2 研究过程能力； 步骤3 研究过程输出； 步骤4 研究过程输入； 步骤5 解决问题。 步骤1 提供有关过程定义的培训 对工作小组里的员工（即操作过程的所有员工）进行培训。每名员工均应知道其工作中所用过程定义的各种信息。他们应有能力判断他们输出的产品是否满足要求，并能辨别未达到要求的输入。 步骤2 研究过程能力 过程能力研究的目的在于阐述以下三个问题：过程能按定义实施吗？过程能按定义生产所有规定的输出吗？过程能按定义生产所有满足要求的输出吗？如果不能，它能满足哪个层次的要求？对不同种类的工作过程，能力分析的实施亦不

42、同。差异在于；不同问题的着重点不同，问题的解决方法不同，参与者不同。在生产过程中，设备经常是主要组成部分。工程师对保证设备能力负首要责任。他们出要回答上述三个问题，但倾向于运用技术试验来得出结论。（接下页）“劳动密集性”过程主要由人组成。劳动密集性过程常见于管理和服务性工作中，但也可能组成生产环境（例如装配线）的一个重要部分。在过程能力研究中，工作小组人员的参与极为重要。上面三个问题中的每一个问题都需要由工作小组来回答，或者在其帮助下回答。回答这些问题有以下几个步骤：1、对过程进行定义时，问题可能变得很明显。员工与管理人员可能意识不到过程能够提供的所有输出或者输出要求。过程定义必须使过程能辨别

43、并生产所有输出。2、一旦过程被定义为现在“应当运作”，就应向工作小组解释过程。他们是否认为： a、过程能否按照定义运作？如不能，为什么？对过程作出必要的改变，以使小组成员接受。工作小组必须愿意至少“尝试”运用所定义的过程。 b、能生产满足所有要求的输出。再次协商解决工作小组成员之间的主要差异。工作小组接受这些问题只是暂时的。一旦运用过程，还需再提出这些问题。3、研究正在进行的过程。过程是否在按定义进行运作？如果不是，为什么？过程需要改变或员工需要更好的培训吗？正在生产所有的输出吗？如果没有，为什么？4、过程能生产满足要求的输出吗？5、修改过程定义以反映任何要求的变化。6、实施持续的过程监视以保

44、证过程能够生产出满足要求的输出。统计过程控制在监控生产和劳动密集性过程中起着重要作用。 步骤3 研究过程输出 弄清楚正在生产的哪些输出未满足要求（参阅问题分析一章中完成这一步骤所运用的工具与方法）。按照定义以操作过程。收集数据以客观地反映输出中不符合项的数量及其特征（例如：离计划差多远及准确程度等）。与顾客讨论交付的产品未满足要求的程度，他们认为哪些要求需要首先修正。直方图（见第二十二章）对研究输出非常有效。首先采取短期解决办法纠正原因不明的不符合项。 步骤4 研究过程输入收集数据以评价输入。输入是否始终满足你的要求。与供方讨论不合格的输入。 步骤5 解决问题 进行问题分析，确定不能生产出符合

45、要求的产品的原因，并消除这些原因。明白哪些输入不符合要求。实施短期解决办法克服这些不足。收集有关不符合规定要求的输入数据，并把数据反馈给供方。 一旦过程能够生产出符合一定程度要求的输出，长期的努力将可达到零缺陷，这个努力包括不断检查输出、过程监视以及评估顾客满意情况。过程本身也能得到改进，从而能更有效、更迅速地生产输出。 过程质量监视是对过程质量不断地进行高层次的度量。过程质量度量标准是整个过程运行状况的一个定量的、客观的指标（例如过程符合要求的程度）。 与过程定义一起使用在过程的任何主要分析或改变之前用于短期和长期的过程监视主要的好处是：更快更准确地识别过程质量方面的问题更客观地反映趋势更准

46、确地评估过程改变所导致的（有意识的或无意识的）影响对过程的运行情况进行持续的长期的监视 过程监视是系统的质量改进的重要部分。没有过程质量度量标准，就不知道是否存在问题，问题有多大，是否已解决。“觉得好象”或者假设都回起误导作用。 为了管理过程，必须理解过程。而为了能清楚地理解过程，有两件事情必须到位。一是过程定义（图示和文字规范），另一是过程运作情况的一个和多个度量标准。仅凭汽车的机械或电子度盘，不可能判断它的行驶情况（除非有急剧的，明显的偏差。例如线路连接不当、机械零件折断等）。同样，没有评定运行情况的度量标准，则很难知道过程的运作情况。 过程监视的目的在于对过程质量不断地进行客观的评估。过

47、程质量度量标准是高层次的测量，它们可用于评估将要进行的过程改变所带来的影响，也可用于监视过程，以观察五意义的改变。统计过程控制是过程监视的一种类型。 过程监视的目的在于对过程质量不断地进行客观的评估过程质量度量标准是高层次的测量，它们可用于评估将要进行的过程改变所带来的影响，也可用于监视过程，以观察无意的改变。统计过程控制是过程监视的一种类型。 过程质量度量标准并不告诉为什么存在问题或为什么过程可能正在改变，它只是指出什么地方出问题了或什么地方正在改变。一个例子是汽车汽油里程，假如每升公里数下降，你不知道是什么原因，仅知道什么地方出问题了。这个“什么地方”可能是车头在最近一次旅途中碰坏了，或者

48、是汽车发动机需要修理了。 在采取任何重大措施之前，恐怕想“监视”汽油里程，检查汽车怎么会耗完数箱汽油。假如汽油里程数停留在较低处，那么在决定进行大修之前，要弄清是什么原因收起的。 从接受的培训中，可能已熟悉“过程测量”这个概念。过程测量是运用数据查出问题及其原因，这与过程监视明显不同。这将在第九章“问题分析”中讨论问题查找与原因分析。（接下页） 在详细解释怎样制定一个过程质量测量法之前，有必要考虑此种度量标准应具备的下面几个重要特征，以及这些特征为什么很重要。 客观性 过程质量度量标准应该尽可能是对过程的客观评估例如完成时间、输出变化等。 顾客的体会不是好的度量标准，因为他们是主观的，并且会因

49、不同的原因而改变，而不是过程的改变引起其改变。有时候（例如在顾客服务和销售方面），测量变得格外困难，可能要使用主观信息（例如顾客意见）。在这种情况下，通过运用系统的、有计划的数据集，可将主观性减至最低限度。（接下页） 连贯性 除非过程改变，否则过程质量度量标准不应改变。度量标准的主要目的是监视过程的质量。因此，设计度量标准的首要目的是反映过程本身生产产品的能力情况。它不应当因为订单数量的改变而改变（可能引起差错的原始计数增加），也不应当因进料价格上升而改变（与计划的预算比较引起实际的预算变化）等等。不是因为过程质量改变而引起的度量标准的改变，可能产生错误反应：错误地指示过程质量已改进，或者是正

50、在下降，而此时过程可能运作得完全一样。最坏的情况是：不边惯的度量标准可能在过程质量实际上正在下降时，却显示过程改进。（接下页） 顾客要求 质量是在满足顾客要求的意义上定义的。这样，过程质量度量 标准的制定应始终能反映这一点：过程正在创造或提供产品（服务） 满足顾客要求的程度。这里包括内部和外部的顾客。有时需要多个度量标准。 制定过程质量度量标准需要 七个步骤： 步骤1 定义过程； 步骤2 确定主要输出； 步骤3 确定顾客质量指标； 步骤4 确定质量指标； 步骤5 定义度量单位； 步骤6 定义制图方法； 步骤7 制定数据收集策略。 步骤1 定义过程 （参见第六章“过程定义”） 步骤2 确定主要输

51、出 绝大多数过程都有多种输出，但通常只有一种或两面三刀种是关键的（这些应已定义为过程的组成部分）。 步骤3 确定顾客主要要求 这些主要要求通常是时间性、准确性、安全性、完整性。注意，不要假定了解顾客的需求。 例如，看起来顾客好像需要装卸迅速，而他们事实上需要的是装卸时间可预测，两者有很大区别。 记住一个原则：询问你的顾客。 步骤4 确定质量指标 过程质量度量标准有两个要素：质量指标（想测量的过程特征）度量单位（怎样测量指标） （接下页） 首先，为过程确定反映顾客要求的质量指标。这要做一些工作，因为顾客的要求可能没有清楚地表明指标。 所提出的任何一个要求都可能有其他质量指标。举例如下：步骤3：确

52、定顾客主要要求参与交货的产品尽快交付订货单自仓库运送来的正确物料准确的作业评估步骤4：确定质量指标过程生产的缺陷仓库备有部件的时间总量搬运的错误物料的数量完整评估的作业 步骤5 定义度量单位 度量单位需要明确地定义，这将用来测量质量指 标。 为保证一致的跟踪，建议用百分率与平均值作为度量的单位。使用原始计数（例如实际的不符合项）可以提供有用的信息，但在过程监视中也有可能起误导作用。如果过程不变，过程质量度量标准就不应改变。不符合项的原始计数可能因整个生产量的改变而显著地变化。 （接下页） 质量指针与相应的度量单位例子如下：步骤4：确定质量方针过程生产的缺陷仓库备有部件的次数总量搬运的错误物料数

53、量完整的作业评诂步骤5：定义计量单位过程百万分之几的缺陷（或者每周每份文件的平均信息错误）需要部件时，仓库未备有部件的次数百分比每周仓库审查材料放置位置错误的百分比评估得出的每月遗漏内容要求的平均数量 步骤6 定义制图方法 可使用一个简单的趋势图或控制图1102030405060%23436 37 38（周）用数据点填入实际缺陷的原始计数。（接下页）17*13*19*25*24*2327262620222336303028240 当缺陷减少，可改变尺度以更好地反映缺陷的比例24681012%36 37 38（周）每周未达到计划目标的原始计数30*039 40 41 42 43 44 45383

54、0*3638424448485050未达到计划目标的百分比 原始计数增加而缺陷百分比下降是由于改进的计划 步骤7 制定数据惧策略 以便进行数据收集工作。制定过程质量度量标准的原则：原则实例确信标准反映顾客的优先次序。当考虑一个特殊的度量标准时，问自己“这个度量标准是否反映出了什么能满足我的顾客？”使度量标准适合要求的详细度与灵敏度；确保连续性如果顾客主要关心培训课程的有效性和适用性，那么提供的培训课程的数量就不是一个好的度量标准。你可以增加课程的数量，然而顾客满意率反而会下降。“每月生产的差错百分比”适用于一个部门经理。对于试图评价过程改变的影响的 计划工作小 组来说，则极度为少有。“报废产品

55、的百分比”可能适用于公司总经理。而对于试图改进一个合成的生产过程的部门来 说，则灵敏度不够。“每天有缺陷的仪表板数量”若每天生产同样的总数，则可行。如果总数明显地波动，则可能得出错误的结论。（接下页）（接下页）第 1 天（生产250个仪表板）第 2 天（生产250个仪表板）30缺陷12%10缺陷4%（接下页）第 1 天（生产250个仪表板）第 2 天（生产25个仪表板）30缺陷12%10缺陷40% 如果每天生产的仪表板总数不变，而第一天生产出30个有缺陷的仪表板，第二天只有10个，那么说明有改进（图81）。但是，若第一天生产的总数为250个，第二仅为25个，那么表明质量问题更为严重（图82）。

56、 过程质量度量可以（并且在大多数情况下应该）在组织内的不同层次进行。 例如订货单的完成时间可以： 首先在最高管理层，度量从收到订货单到装运 离开工厂的平均天数。 在订货单处理中，度量从收到订货到“搬运订货单”交付的时间长度。 在物料方面，度量从收到“搬运订货单”（从仓库提取物料）到交付订货单、再到包装的时间长度。 在产品生产排期方面，度量按重新排定订购的物料交付日程的次数百分比。 过程质量度量通常是长期的（例如数年），如可能应采用自动收集方法。在长期运转中，人工收集过度繁重。在短期运转中，当检测测量结果（即计算出应该的结果）时，应使用人工收集。 过程质量度量可以找出不能控制的，即超出供方交货时

57、间范围之外的过程部分。如果是过程的部分，就应是度量的部分，如果想改进过程，则可在原因分析阶段把过程细分，以了解哪些部分需要改进。 过程质量度量标准应与生产量、利润数据同时记录。如果质量改进的工具和方法得到正确运用（即消除阻碍过程正确、顺利运行的因素），生产量与利润应随质量的改进而上升。 过程质量度量标准应公开地传达给在过程内工作或接近过程的所有人员。把图表挂在墙上，旁边挂上改进目标宣言，并不断更新。让所有员工都知道质量工作的目标。这就是传达信息，它在质量工作中扮演着一个极度为重要的角色。 问题分析是一项有系统的、逐步开展的工作，从概括陈述问题合乎逻辑地发展到理解根本原因。问题分析由两部分组成，

58、一个是合乎逻辑的部分，一个是创造性的部分。前者基于数据与系统的分析，后者要求自由公开集思。 在决定改进一个过程之后使用。但是，在问题分析之前先要定义过程。有效、准确地“查找”问题更少地依靠“假设”理解问题的根本原因信息更清楚想法、观点被更多人接受 问题分析正像案件中的侦察工作。作为一名侦探，你必须破案。开始工作时，分析犯罪原因的可能性很广。随着收集资料，排除不可能的因素，然后越来越集中在可能的犯罪身上（在过程改进中，寻找的是问题的原因）。 有时证据明显，案件很容易解决。有时候有一个很强的“预感”。然后“预感”（即假定）在法庭上是站不住脚的。因此一步一步地缩小或集中范围直到找到犯罪为止即问题即使

59、在开始时，也可能已经有了是“谁（或 什么）干的”这样的假定。 （接下页） 问题分析与侦察分析之间的唯一主要差别在于：质量改进工作中，你寻找的是劣质的根本原因，而根本原因一般很少几个。通常有主要原因和次要原因。你的任务是首先找出主要原因，并加以消除。 在这一章将学习到一个分析问题的三步法： 第一步，问题选择与定义； 第二步，通过运用“集中技术”来集中问题； 第三步，找出引起问题的根本原因。 如同解决一个犯罪问题，你必须通过几个集中或叠加步骤才能发现问题的根本原因。 开始时看起来很困难。但记住，运用的方法和收集的资料通常与抓获罪犯的证据同样重要，甚至更为重要。 可能一开始就认为已经知道原因是什么。

60、但是记住，正当肯定已知道问题的主要原因时，可能就错了。 （接下页） 问题分析是用于研究过程问题并理解根本原因的一种通用方法和工具。在问题分析中可以运用多种不同的工具。运用何种工具，要根据过程的类型以及被分析问题的类型等而定，如： 研究与开发的通用方法大体相同。“叠加”是一种分析问题的方法。 问题分析有四个主要步骤： 步骤1 问题选择与定义 步骤2 目标设置快速确定 步骤3 集中问题； 步骤4 定义根本原因。 生 产行政管理研究与开发财务系统（接下页） 在问题分析将运用各种 各样的工具与方法，主角的运用贯穿整个分析过程。数据为什么如此重要，有几个原因：-支持想法：“没有数据，你仅仅是另一个有见解