白万纲博士华彩咨询集团一

1、白万纲博士华彩咨询集团一p华彩咨询公司执行董事、总裁；华彩咨询公司执行董事、总裁；p中国首席母子公司管控专家中国首席母子公司管控专家,工商管理博士工商管理博士p国务院国资委国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多个省市国资委管控顾问p中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问p多个学院客座教授。多个学院客座教授。p华彩已经为三百余家集团提供了专业的母子公司管华彩已经为三百余家集团提供了专业的母子公司管控、集团公司战略等管理咨询服务控、集团公司战略等管理咨询服务白万纲白万纲 博士博士一一,关于集团型公司关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本

2、纽带联结企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大1 1，资本放大功能多层次控股及资本运作，资本放大功能多层次控股及资本运作2 2，协同，共享及内部交易整体战，超限战，协同，共享及内部交易整体战，超限战3 3，速度效应，速度效应, ,规模效应规模效应, ,结构效应组合及均衡结构效应组合及均衡集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋1 1，跨层次管理损耗跨层次管理损耗2，代理，代理,监督成本监督成本3，决策，决策,投资投资,指挥指挥,汇报链条过长汇报链

3、条过长管控必须发挥这些作用管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗管控必须考虑多层次的消耗, ,多法人引起的法理管理冲突多法人引起的法理管理冲突二二, ,管理管理? ?管控管控? ?管理管理直接的直接的插手的插手的干预的干预的人治的人治的控制控制间接的间接的制度安排的制度安排的结合法理的结合法理的重在制度文化建设的重在制度文化建设的管控就是基于控制的管理管控就是基于控制的管理三三,集团管控操作的错误在于集团管控操作的错误在于集团无战略，沦为出资人集团无战略，沦为出资人总部纯粹控股化总部纯粹控股化,服务化服务化,空心化空心化,文职化文职化母公司中央服务

4、差，业务不增值母公司中央服务差，业务不增值事中控制多事中控制多,事前事后控制少事前事后控制少对治理理解僵化对治理理解僵化,法理问题无力应对法理问题无力应对并购缺模式并购缺模式,跨行业跨行业,跨地域无力管控跨地域无力管控财务漏洞大财务漏洞大,价值损耗多价值损耗多业绩管理弱业绩管理弱,效益提升现瓶颈效益提升现瓶颈子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化凌乱企业文化凌乱,无法统合集团无法统合集团四四,管控体系管控体系-治理治理+控制控制+管理管理控制控制管理管理治理治理母子公司管控母子公司管控母合与调控母合与调控集团战略集团战略控制结构控制结构高频度评测与反馈高频

5、度评测与反馈职能职能/ /业务管控业务管控业务管理系统业务管理系统/ /管理报告管理报告控制机制控制机制宏观调控宏观调控价值创造价值创造制度整合与输出制度整合与输出治理导向治理导向母子治理结构母子治理结构治理体系优化治理体系优化治理体系的运行治理体系的运行战略规划资源配置投资评估兼并收购计划和预算管理报告金融管理薪酬与激励沟通管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置采用财务杠杆增加价值计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心以价值衡量指标选择投资项目价值同样是并购的核心测算内容所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略经营人

6、和投资人沟通和寻求一致的基础以价值管理为导向的管控设计渐成主流以价值管理为导向的管控设计渐成主流财务职能定位与组织财务职能定位与组织框架设计框架设计业务计划、预算管业务计划、预算管理体系设计理体系设计资金管理体系设计资金管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计 根据集团业务特点，定义资金管理模式 明确资金管理的组织方式、权限、流程 明确资金计划和预测的方法定义财务管理的思路和整体模式 明确各级财务管理部门的职责定位 财务部门关键岗位职责设计 设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法 集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标理顺公司总部和下属公司之间职责 层级间

7、管理边界以及同级间边界建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容 建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法 确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理财务分析和报告体财务分析和报告体系设计系设计 分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程 明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部审计稽核体系内部审计稽核体系设计设计 规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序 定义内部审计的目标、工作内容、职责 规范内部审计的组织、职责和程序五五,财务管控在各层面的工作目标和支撑系统财务管控在各层面的工作目

8、标和支撑系统财务战略，投资，融财务战略，投资，融资体系资体系 设计投融资流程和方法建立集团与各分支机构的财务战略，资产管理资产管理定义资产管理的思路和整体模式 明确各级资产管理的职责定位理顺资产管理职责 完整的资产管理收入，成本与费用管理收入，成本与费用管理，税务筹划，税务筹划 设计相关流程和方法管住收入，成本，费用等不确定对象税务筹划年度年度预算预算规划规划绩效考核绩效考核和奖励和奖励详细投资详细投资计划模版计划模版（项目预评估和可（项目预评估和可研）研）详细详细业务业务运营运营计划计划模版模版目标管理目标管理运营预算模版运营预算模版投资预算模版投资预算模版预算科目业务驱动因素分类投资项目汇总标准成本战略战略规划规划各项各项业务业务规划规划绩效考核和奖励制度系统支持系统支持规划目标计划目标预算目标绩效考核指标实际指标执行结果预算执行预算执行与控制与控制预算执行控制预算内