论知识经济下企业人力资源管理

1、论知识经济下企业人力资源管理一、知识经济与人力资源（一）知识经济的内涵知识经济是“以知识为基础的经济”的简称，1996年，经济合作和发展组织(OECD)出版了以知识为基础的经济年度报告，第一次提出了知识经济这种新型经济的观念、范围和指标体系，接着又发表了1996年科学、技术和产业展望报告，指出“知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济”，就知识经济的含义和特征进一步进行了全面、系统的阐述。1996年2月，美国总统克林顿在公开演讲中采用了“知识经济”的概念，他说：“新经济是知识经济，我们迈向21世纪的知识经济，需要一种新的经济战略。”许多学者认为，在工业经济社会之后将是知识经济的新

2、经济形态，在这样的新经济形态中，知识和信息将是经济发展的主要推动力，高知识含量的知识产品、知识产业将主导人类物质和精神需求的消费和生产。经合组织的报告认为，知识经济具有以下四大主要特征：第一，科技研究与开发日益成为知识经济的重要基础；第二，信息技术在知识经济的发展过程中处于中心地位；第三，服务业在知识经济中扮演了主要角色；第四，人力资源成为知识经济实现的先决条件。由于知识经济中的知识是靠人来积累和掌握的，信息也是靠人去收集和传播，高新技术也是人类发明并使之不断应用到现实生产。所以作为一切创新源泉的知识经济是以人力资源为依托的经济。知识经济的核心是以智能为代表的人力资本，以高科技为基础的新型产业

3、和以科技为核心的知识创新体系三者所构成的新生产力系统。以智能为代表的人力资本，是一种全新意义上的人力资本概念，这种资本是投向智能程度、知识水平高的人的群体，即富含知识的高质量的人力资源。人力资源作为一种特殊经济资源，是生产过程中能动的生产要素，是推动经济发展的决定性因素。人力资源的数量、质量和结构是推动一个国家和地区实现可持续发展的基本动力。（二） 知识经济时代人力资源特征人力资源的本质就是人所具有的知识、智力、技能、体能等能力（劳动能力）的总和。它所以的性质都是围绕这个本质而形成的。而21世纪的知识经济时代要求人力资源具有以下的特征：1.融会贯通：仅仅勤奋好学，在今天已经远远不够。因为最好的

4、企业需要的人才都是既掌握了丰富的知识，又具备独立思考和解决问题的能力，善于自学和自修，并可以将学到的知识灵活运用于生活和工作实践，懂得做事与做人的道理的人才。2.创新与实践相结合：从根本上说，价值源于创新，但创新只有与实践相结合才能发挥最大的效力。“为了创新而创新”的倾向是不可取的。在实践过程里，不能只局限于重复性的工作，应当时时不忘创新，以创新推动实践，以创新引导实践，不断研发出更卓越的产品。 3.跨领域的综合性人才：21世纪是各学科、各产业相互融合、相互促进的世纪。现代社会和现代企业不但要求我们在某个特定专业拥有深厚的造诣，还要求我们了解甚至通晓相关专业、相关领域的知识，并善于将来自两个、

5、三个甚至更多领域的技能结合起来，综合应用于具体的问题。 4.三商兼高（IQ + EQ + SQ）：21世纪的企业强调全面与均衡。能否取得成功，不只要看学习成绩或智商（IQ）的高低，更重要的是，是否在智商（IQ）、情商（EQ）、灵商（SQ）这三个方面达到了均衡发展。 高智商（IQ, Intelligence Quotient）：高智商不但代表着聪明才智，也代表着有创意，善于独立思考和解决问题。 高情商（EQ, Emotional Quotient）：情商是认识自我、控制情绪、激励自己以及处理人际关系、参与团队合作等相关的个人能力的总称。在高级管理者中，情商的重要性是智商重要性的9倍。高灵商（SQ

6、, Spiritual Quotient）：高灵商代表有正确的价值观，能否分辨是非，甄别真伪。那些没有正确价值观指引，无法分辨是非黑白的人，其他方面的能力越强，对他人的危害也就越大。 5.沟通与合作：沟通与合作能力是新世纪对人才的基本要求。在21世纪，我们需要的是“高情商的合作者”，而不再是孤僻、自傲的“天才”。因为随着全球化、信息化进程的不断发展，几乎没有企业可以在脱离合作伙伴、脱离市场或是脱离产业环境的情况下独自发展。要想在21世纪取得成功，与分布在世界各地的相关企业、社团乃至政府机构开展密切的合作成为必然，因此出色的交流和沟通能力是人才应具备的基本素质之一。 6.从事热爱的工作：在全球化

7、的竞争之下，每一个人都要发挥出自己的特长。而发挥特长的最好方法就是根据自己的兴趣、爱好来选择工作只有做自己热爱的工作，才能真心投入，才能在工作的每一天都充满激情和欢笑。这样的人才是最幸福和最快乐的人，最容易在事业上取得最大的成功。 7.积极乐观：在机遇稍纵即逝的21世纪里，如果不能主动把握机会甚至创造机会，机会也许就再也不会降临，如果不能主动让别人了解自己的能力与才干，也许就会永远与心仪的工作无缘。同样，畏惧失败的人会在失败面前跌倒，并彻底丧失继续尝试的勇气；而乐观向上的人却总能把失败看做自己前进的动力。显然，积极乐观的人更容易适应21世纪的竞争环境，更容易在不断提高自己的过程中走向成功。（三

8、）知识经济时代人力资源的变化21世纪，人类进入了一个以知识为基础的全新经济时代。在这样一个高速变化的时代，人力资源与知识资本成为企业的核心竞争力，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争的标志。呈现出了新的特点：1.人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权21世纪，素质越高、越稀缺、越热门的人才将获得愈来愈多的工作选择机会，获得的报酬越高；拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流人才。2. 人才流动范围拓宽，速率加快，流动风险增加世界经济的一体化使得人才竞争与人才流失国际化。中国假如WTO对我们冲击最大的不是产品市场，而是人才市场，尤其是企业家人才和热门技术人才的竞争白热

9、化。这就使人才流动范围拓宽、速率加快、使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。人才稀缺和日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。人才流动成为人才价值实现的一种途径。人才跳槽频繁、集体跳槽与集体应聘成为人才流动的新现象。企业人才流动风险增加。3.人才与企业形成战略合作伙伴关系21世纪，人才与企业之间的关系需要靠寻的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。以此作为调节员工与企业之间关系的纽带，一方面要依市场法规确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿望，在共同愿望基础上就核心价值观达成共识，培

10、养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。企业要关注员工对组织的心理期望，与组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系。实现个人与组织的共同成长和发展。传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在知识经济时代，企业以策略、文化、愿景为根基，通过人才和流程的有效管理，达到服务客户的目标。客户的满意度最终必须具体地呈现在订单及价格上，进而转变为企业的利润及投资回报。这一流程仍属企业的营运循环。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求，订立人力资源的指标。其中人力资

11、源团队核心能力的确定，各种人事制度的设计及执行，人事系统整合等，最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”，尤其是在员工忠诚度及生产力上，以确保其执行结果能满足客户服务的目标，并对企业财务指标具有附加价值。人力资源管理者的角色,要从传统“守门人”的角色,转变为企业主管的策略伙伴,了解企业的策略并提供人力资源管理方面的策略性价值,在人力资源服务中建立客户服务的观念,提供客户全方位的服务系统;在组织变革管理方面,要扮演变革推动的角色,甚至在员工关系方面,由被动的福利行政,转变为主动的员工关怀者的角色,协助员工提高附加价值,并有效建立员工沟通机制。以一般行政事务为主的人力资源定位,已经不再符合企业

12、的需求。新的人力资源定位,必须以新的心态及新的技能,加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务,而以自动化或流程改造,来减少一般行政等低附加价值的事务。21世纪是个以知识为基础的时代。由于资讯的流通,消费者得以轻易取得信息,使得所有商业活动转变成以顾客导向为主要诉求,随着各种法令规范的松绑,区域性或国际性经济合作模式的建立,使得国与国之间的界线逐渐消失,因而加速了全球化的趋势。过去垂直整合的产业价值链,正逐渐被全球化分工的合作模式所取代。这些大环境的变动，改变了原有的游戏规则，也相对带来新的商机及风险。在这样的环境变动下，过去的人力资源模式和定位，已经无法处理现今所面对的诸多挑战及变化。从“

13、人是企业最重要的资产”变成现在的“人才是企业最重要的资产”。因此人力资源主管应该从人才资产的角度，来考虑人力资源管理。人力资源管理不应该只停留于过去的执行人事行政事务的角色，而需要根据知识经济时代的需求，转型成为协助企业高级主观妥善管理人才的角色。从而在招募人力人员时，根据是否具有与伙伴合作的能力、执行能力、个人特质、领导能力及商务向导能力，作为评估筛选的依据，以此来建立、加强和巩固企业的人力资源核心能力。二、知识经济下的人力资源开发与管理随着我国加入世界贸易组织,对人力资源开发管理提出了新的要求,企业人力资源开发管理理论和实践将发生新的变化;战略性人力资源开发管理迅速发展,人力资源管理部门的

14、地位日益重要,企业人力资源开发管理工作界限日益模糊,人力资源开发管理在企业中担当的角色需要重新定位.（一） 人力资源开发与管理的新地位当前人力资源开发与管理的国际化程度进一步加深，信息技术的发展使人力资源开发与管理广泛使用新技术、新方法，人力资源开发与管理的人本性日益彰显；知识性更加突出。知识经济强化了人力资源是“第一资源”的观念，确立了人力资源的主导作用，提升了人力资源开发与管理的战略性地位，人力资源开发与管理大行其道，也促使了人力资源部门实现着职能的转变。1. 知识经济强化了人力资源是“第一资源”的观念在信息时代，关键的战略资源已转变为信息、知识和创新性，这就意味着整个社会资源的新重点在于

15、人力资源。人力资源成为第一资源的内在根据是人力资源的特殊性，而知识经济的发展是人力资源成为第一资源的现实力量。人力资源具有本位性而其他资源具有从属性；人力资源具有能动性，而其他资源多具有被动性；人力资源具有可持续发展性，而其他资源往往是有限的。但这并不意味着人力资源一定会成为第一资源，只有在知识经济条件下，人力资源才能成为第一资源。在知识经济时代，随着科技的发展，人们认识水平的提高，科学技术在推动劳动资料改动的同时只成为推动生产的巨大力量，大大弱化了物资资料的中介作用，科学技术成为第一生产力。科学技术的主体性体现了人力资源的决定性作用。科学技术发展的本质是创新，而科技创新说到底是人的创新，也就

16、是依靠人的智力资源去创新。因此强调创新实际上是强调生产力的主体性，即人力资源的作用。知识经济的发展确立了人力资源的主导作用。2. 人力资源开发与管理的战略性地位得到提升由于知识经济以及全球化的发展，劳动力供求、组织自身的巨大变化对员工素质提出了更高的要求的同时也导致员工流失率的升高，加剧了组织间的竞争。因此发达国家逐渐把人力资源开发与管理提升到战略管理的层次，将人力资源政策与组织战略紧密结合起来。人力资源开发与管理的直线功能得到强化，人力资源开发与管理部门成为生产效益部门，与其他部门建立业务伙伴关系，在指定与执行组织战略方面的作用越来越大。人力资源管理人员在规划与实现组织战略方面扮演着越来越重

17、要的角色。为了实现组织目标，需要建立一个人力资源规划、开发、利用管理系统，以提高组织的竞争力。因此，人力资源开发与管理更具有战略性，人力资源部门上升为战略部门。3.人力资源战略性开发与管理大行其道 人力资源战略性开发与管理是主要特征是：把人力资源视为组织的战略资产，扮演着变革推动者、战略贡献者和执行者的关键角色，积极主动地行使与组织战略和人力资源有关的决策、规划、战略实施等职能，谋求组织与部门相统一的长期绩效，增强竞争优势。人力资源开发与管理越来越强调与组织战略的结合，招聘政策、培训计划、工作分析、工资福利等人力资源开发与管理活动都要与组织战略相协调，使组织的人力资源、财务及技术能力能够在既定

18、的战略范围内相互配合。4.人力资源部门的新职能在信息时代，组织能否成功迎接知识化、全球化、网络化的挑战，以及来自组织结构和员工素质变化的挑战，人力资源开发与管理扮演着关键性的角色。人力资源部门必须逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多的从事战略性人力资源开发与管理工作，为组织战略目标的实现提供人力保障，从组织战略的角度系统地整体地开发与管理人力资源。有些人力资源部门越来越多地在组织业务活动中扮演重要角色，其角色定位也就由传统的控制人工成本“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”。人力资源部门将事务性的工作标准化、自动化和程序化，而更注意设计实施各种有利于提高员工积极性和组织整体绩效的方案，努

19、力为组织创造价值。通过培训和教育直接对人力资本进行投资；通过员工职业生涯设计与实施、准确的绩效考核、有效的激励来加强员工的团队协作、提高员工的满意度、参与度降低员工的流动率，从而提高员工的工作效率，增强组织核心竞争力；将人力资源战略与组织战略结合起来，积极推进组织的调整和优化，加强关键岗位，减少冗余岗位和人员，为组织高层提供决策的建议，促进组织成功实施整体战略；在对外活动中，如招聘活动、研讨会、缴纳保险与公积金等行为中，以一个良好的组织形象出现，赢得社会信誉。以上海久隆电力（集团）有限公司为例，该公司具有一级资质项目经理证书的“名义上”有20人，但是专职的项目经理，并不具备一级资质项目经理证书

20、，造成证书与岗位分离。久隆集团非常缺少既具有证书又胜任项目经理岗位的人才。另外，在建造师、造价师等专业人员也有一定的差距。久隆集团人力资源实际现状与电力工程施工总承包一级资质要求差距明显，而且与同业上海电建局相比差距也比较明显。随着久隆集团电力工程总承包业务的顺利拓展，未来35年，对高级人才的需求量大增。而传统的招聘模式又让人力资源部门整天忙于招聘焦头烂额。久隆集团人才结构不合理以及关键人才缺乏，其主要原因就在于缺乏战略性人才储备，以致于人才不能满足组织膨胀需要，人力资源与企业发展脱节。正是基于这种考虑和认识，有关组织建议久隆集团必须把人力资源管理放到了战略的高度，积极打造战略性人才储备工程。

21、所谓战略性人才储备，是指根据企业未来发展发展战略，通过有预见性的人才信息收集、储备、培训、招聘，打造“纳贤引智”工程，使得人才数量和结构能够满足组织扩张及企业战略发展要求的一项系统工程。久隆集团战略性人才储备系统要以获取人才信息为核心，借助内外部两个人才市场、两种人才资源，打造久隆集团战略性人才俱乐部，最终实现“纳贤引智”的目标。通过战略性人才储备系统建设，可以有效的在内外部人才信息与内部人才需求之间建立有效的“缓存”。一方面，延长了对于人才的考察期，可以提高人才招聘的准确性；另一方面，由于储备了足够的人才信息，可以提高人才招聘的及时性。可见人力资源在知识经济占主导作用的必要性,了解它的战略性

22、地位和如何正确运用是我们必须关注和探讨的。（二）人力资源管理变革的新思维知识经济的发展引发了剧烈的社会变革，企业经营也面对新的挑战。人力资源管理过去十分重要，其重要性在将来还会进一步增强。未来的人力资源管理将需要许多新的思维。主要可以表现在以下：1新型的人与组织的关系。现代组织是由知识型的专家组成的，所以知识的成员之间必须是平等关系，没有一种知识比另一种知识更高明。对雇员的评价，必须依据他（她）对组织的贡献的大小，而不是固有地位的高低。因此，现代组织不是老板和下属的组织，而是一个团队的。现代组织是扁平化的、分权的组织。2“以人为本”的管理哲学。知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极

23、性。因此，人力资源管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。3培养雇员的献身精神。企业要成功地把握变革，就必须拥有有强烈献身精神的雇员，使知识工作者成为企业真正有力的竞争武器。企业的人力资源管理系统在培养雇员的献身精神方面可以起到一种核心的作用。知识经济下的人力资源管理应该强调改善企业的工作生活质量，企业人员挑选工作的重点应该放在将合适的人放到合适的工作岗位上，做好每一个人的职业生涯规划，使其在工作岗位上能够得到最大的满足，从而发挥出最大

24、的潜力。4双向沟通、公平对待。献身精神建立于信任的基础之上，信任又要求大量的、有效的双向沟通。所以企业要建立上下畅通的言路。雇员们有各种易用的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈。设立确保所有雇员在不满和罚处事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。5强有力的企业文化和团队意识。努力营造“我们都是同一个共同体的成员”的氛围。企业要明确自己的价值观和意识形态，并将其作为招募人员程序中的重要组成部分，从而找出符合企业文化的人才。建立利润分享和风险共担计划，激发雇员的共同拥有的感觉和相互之间为工作伙伴的感觉。6策略性、全球化视野。

25、知识经济中人力资源管理的重要性上升到一个新的阶段，因为知识型人力已经成为企业最重要的竞争资源。所以人力资源管理要有“大视野”，和整体企业策略相配合。未来的竞争是全球化的竞争，国际人力资源管理将更加复杂，富于挑战性。20世纪70年代末政府放松了对航空工业的管制，引发了一场“航空大战”。各航空公司采用降价、乘客飞行积累奖励等方法进行竞争。由于优胜劣汰的作用，有些风光一时的公司在竞争中衰落了。前进航空公司趁此机会收购了3家公司。而前进航空公司在1983年1995年期间换了10个总经理。管理层的频繁转换使得公司的政策缺乏连续性，人员流动性过高，公司表现差强人意。1983年，前进航空公司的总经理由于和工

26、会意见不一致，几乎解雇了所有的员工，然后以比原来低得多的工资聘用了新员工。尽管劳动力成本降低了，但因服务质量上不去，顾客的投诉率很高，在各航空公司中“名列前茅”。于是，管理层将重点转到提高服务质量上。然而经过一段时间的努力，顾客投诉减少了，前进却陷入了财务困境。为了进一步降低成本，公司在1990年又裁减了600名员工。这时前进的工资总额仅占总成本的22.8%，而其他航空公司的工资总额约占34%。低报酬使得前进的跳槽率很高，劳资关系一直很紧张。事实上，前进航空在这一阶段的公司文化混乱，员工士气不高、无安全感；管理层也面临信任危机。而且高层管理人员鼓励员工进行跨层越级对话，这样，中层管理者就被排斥

27、在沟通链之外，部门之间不一致的状况也进一步得到恶化。除了上述原因，前进公司还存在人事转换频繁导致缺乏责任心、被前进兼并或收购的公司的员工没有融入集体、缺乏合理的绩效评估标准等问题。1994年2月，孟南走马上任，担任了前进航空公司的CEO，他给公司带来一种信念，即公司定能重振雄风，成为航空公司中的强有力的竞争者。上任之后孟南为公司制定了振兴企业的“前进计划”。“前进计划”综合考虑了前进航空面对的问题，并提出计划的重点不仅在于提高效益方面，更应考虑到员工的工作生活质量以及他们的发展问题和满意程度。“前进计划”主要包括四方面内容：1.飞行取胜(FlytoWin)。“飞行取胜”是最基本的企业目标。取消

28、一些非营利项目，同时扩展一些收益较高的航线，如远东和拉丁美洲航线。2.为将来蓄资(Fund the Future)。这主要是针对前进的高负债情况。要求把还债与取得较优惠的贷款待遇视为首要任务。3.变可能性为现实(Make Reliability Reality)。这是为提高服务质量而提出的，争取在交通部的各项评分中名列前茅。前进还建立了以顾客满意为基础的绩效评估标准。4.共同努力(WorkTogether)。这是为了改变公司过去的文化而提出的。努力塑造团队精神，尊重每一个员工，不断加强管理层与员工之间的沟通，给予员工合理的薪酬。在整个“前进计划”的实施过程中，人力资源部门始终参与，并把重心放在

29、共同努力(WorkTogether)这一战略上，大家认为“共同努力”应包括六个工作要素：取得一致、能力、合作、忠诚、成本效率和兑现承诺。“取得一致”是指要在公司中形成一种实施“前进计划”的气氛：人力资源部门首先与管理人员进行会谈，解释“前进计划”和实施该计划的目标；为了完成这个计划，每个部门和每个人要做哪些努力。然后管理人员再和下属交流，确保每一个人都了解这个计划和自己的角色。绩效评估则根据“前进计划”的实施程度来进行。前进公司过去的培训一直以满足公司内部需要为主，而新的战略要求员工有满足顾客的能力。进行了一系列的能力培训。要求在各部门、工会、管理层以及供应商之间能保持良好的合作关系。高层领导

30、者意识到只有实行“团队合作”才能成功。“忠诚”是六个要素中最难实现的一个，也是共同努力的基础。许多员工由于在过去几年中产生了对公司的不信任感和敌视的情绪，他们不相信会从这里受益。要建立员工的忠诚度首先要找到激励员工的有效措施，从激励着手。“成本效率”旨在找出最有效的运营方法，而不是简单的控制成本，有时甚至要牺牲成本来提高顾客的满意度。“兑现承诺”指在新计划实施以后，要让员工体会到公司的变化将会给每个人带来光明的未来。在实施“前进计划”的过程中，人力资源部门主要从奖励、人员改组、培训、评估、劳工关系、信息技术这六大方面成功执行了公司的人力资源管理变革。“前进计划”取得了令人满意的结果。前进公司盈

31、利56亿美元。员工面貌焕然一新，公司的缺勤率和主动离职率大大降低。同时顾客满意度增加，在航空行业中还多次得到奖励，甚至得到了“最佳航空公司”的称号。（三）人力资源开发与管理对策1更新人才观念要彻底摒弃传统的旧观念，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的观念、人才资源是第一资源的观念、人力资本投入优先观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法治管理的观念等。2实施留住人才的系统工程包括事业留人、环境留人、制度留人、待遇留人和感情留人。所谓事业留人，是指事业的发展需要人才去推动，人才需要事业来吸引。环境留人，是指通过改善政治环境、工作环境、

32、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。制度留人，是指通过改革和完善人事制度来吸纳、安抚和稳定人才。待遇留人，是指通过提高人才的基本待遇、解除人才的后顾之忧来吸纳和稳定人才。感情留人，是指通过情感交流和心理沟通来吸纳和稳定人才。3改革和完善人力资源管理制度（1）深化用人制度改革，创造有利于人才脱颖而出的环境条件。首先，必须努力建立公开、公平、竞争、择优的用人机制。要从制度上消除各种用人腐败的基础，使各种人才都能凭自身能力，在不同的岗位上发挥应有的作用。努力做到学有所用，人尽其才。其次，要实现人力资源使用的市场化。人才资源在开发过程中的人力资本投入形成了人力资本的价值。在一般情况下，人力资本投入是

33、与人力资源所形成的价值继而与其所创造的社会财富成正比的。企业作为法人主体依据利润最大化原则，必然按照人力资源的价值量和转化的资本量实现对劳动力的最优配置。这样，劳动者在失业风险和职业竞争压力下，就会不断学习，努力提高自身素质。三是要建立符合市场经济规律的人力资本配置、投资与回报机制。随着企业市场化程度的提高，员工配置、人才引进都将依据市场法则，通过市场调节来决定最终取向，否则，与市场惯例的脱节必然会弱化管理的效能。市场经济的竞争本质决定了企业要成功必须引入竞争，让员工感受到市场的压力。（2）完善企业教育培训制度，提高员工素质。首先必须充分认识到人力资本投资的重要性。将员工的培训作为人力资源管理

34、的“重中之重”，建立学习型组织。要在企业内部倡导终身教育的思想观念，使企业员工把学习 当作是贯穿一生的事，从而使企业保持旺盛的生命力。其次，鼓励企业人才通过自修、培训、客座研究、攻读高级学位、出国深造、选派中青年骨干参加学术研讨、国际科研合作途径更新、丰富知识，不断提高企业科技队伍和管理队伍的水平。第三，在高校设立奖学金，并支持企业与高校科研院所联合培养硕士生、博士生等着力培养后续人才。第四，把培训与开发的焦点定位在开发首创精神、培养多样化技能、提升敬业精神上，这是关键竞争力的培训。（3）完善绩效考评制度，优化绩效考评系统。科学的绩效考评评价系统应具备三个条件：要有系统思想，即客观的反映业务流

35、程和管理程序对岗位的要求；岗位评估要充分反映主观努力和客观条件的约束，体现评价的公正性；要被评价者充分参与。（4）改革分配制度，建立合理的报酬体系。作为微观经济运行主题的企业要建立适合自己的报酬机制，建立以按劳分配为主，多种分配形式相结合的分配体系，充分重视知识、资本在分配中的作用，从而充分调动各方面的积极性。4实施个性化的管理措施不同员工对职业发展前途的追求各有不同。企业可为专业技术人员和管理人员提供两类不同职业发展阶梯，根据专业技术人员的技术能力与他们对企业的贡献，提高他们的待遇和地位，同等级的专业技术人员与管理人员的工资待遇基本相等。5培养和发展企业文化中国企业应当立足于我国国情和本民族

36、的传统文化，充分挖掘和建设适合于本民族的文化。中国传统文化素来推崇以国家民族的利益为首位的价值观念，注重以人为本的思想。我们的企业可以抓住这两点，提出发展民族工业的口号，并倡导人本管理，以此来聚合中国一大批优秀人才。在传承优良传统的同时，也要借鉴国外经验，重塑企业文化，包括对人力资本、价值、管理、世界经济、组织变革的观点等。以联想集团的管理案例来说明联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索"联想为什么？"的时候，当一大批优秀

37、的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们可以看看联想的人力资源管理。 (1) 观念的转变：从"蜡烛"到"蓄电池" 和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团"人事部"改名为"人力资源部"，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。蒋北麒先生说："过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，

38、强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。" 中关村是人才争夺"重地"，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一

39、条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。 (2) 在赛马中识别好马 联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。 联想启用年轻人采取策略是"在赛马中识别好马"。这包括三个方面的含义： 1 要有"赛场"，即为人才提供合适的岗位； 2 要有"跑道"划分

40、，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争； 3 要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。 从1994年开始，每到新年度的34月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过"折腾"，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰这就是"在赛马中识别好马"。 (3) 引入先进的管理方法与观念他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的"国际职位评估体系"在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行"适才适岗、

41、适岗适酬"的管理方针。 蒋北麒经理介绍说："适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。在绩效方面采取多种考核和激励的措施，营造一种适合人才发展的气氛。首先了解员工们的各方面的实际能力, 然后再对员工进行激励和考核评价，以达到理想的效果。如联想的定期检查评议,量化考核，细化到人。三、知识经济条件下的人力资源管理工具（一）知识经济呼唤人力资源管理工具变革人才之争是市场竞争中的核心内容之一。为了稳定军心并

42、不断吸收优秀人才，企业必须采用现代化的人才管理方法。因此，先进的人力资源管理系统越来越引人注目。从国际上来看，在20世纪70年代，基于DOS的单机版软件开始用于人事管理和人力资源管理；进入20世纪90年代，随着网络技术的发展，C/S和B/S架构的网络花的人力资源管理系统相继诞生并得到了充分的应用。在一开始，关于人力资源管理软件，人们称之为“HRIS”（Human Resource Information System）,这一阶段的软件，着重于对人力资源信息的采集、维护等功能，主要表现在软件中的模块大多是人事信息管理模块考勤模块、薪资计算模块、福利模块、福利管理模块等；随着人力资源管理的逐渐深入

43、和“人力资本管理”的提出，企业对人力资源管理系统的要求不仅局限于信息的采集、更新和维护，而是要进一步对这些数据进行挖掘，依靠各类模型和工具，提供优化的管理流程、智能的分析、战略的决策参考等，于是“HRMS”（Human Resource Management System）的称呼随之出现，软件中增加了许多全新的模块，比如培训模块、绩效管理模块、门户、招聘管理模块等。 新经济的到来注定要改变人们旧有的一切，作为电子商务技术在人力资源管理领域的应用，一个试图要取代HRMS而成为人力资源领域内最热门的词汇之一的“e-HR”-得以诞生。（二） e-HR简单来说，“e-HR”就是指电子化的人力资源管理，

44、任何利用或引进了各种IT手段的人力资源管理活动都可称之为“e-HR”。e-HR是ERP（Enterprise Resource Planning）的一个模块（HR模块）。它是运用信息技术执行人力资源管理工作，将人力资源管理工作电脑化、网络化，提升人力资源管理绩效。“e-HR”的“e”体现在以下三个方面：（1）基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。（2）实现人力资源管理的B2B。（3）实现人力资源管理的B2C。在（1）中：“e”把有关人力资源的分散信息集中并进行分析，优化人力资源管理的流程，实现人力资源管理全面自动化，与企业内部的其他系统进行匹配。在（2）中：企业的人力资源管理者能够有效利用外

45、界的资源，并与之进行交易，比如获得人才网站、高级人才调查公司、薪酬咨询公司、福利设计公司、劳动事务代理公司、人才评价公司、培训公司等HR服务提供商的电子商务服务。在（3）中：是让员工和部门经理参与企业的人力资源管理，体现HR部门视员工为内部顾客的思想，建立员工自助服务平台，开辟全新的沟通渠道，充分达到互动和人文管理。但是，随着互联网的发展、电子商务理念与实践的发展，我们目前所说的“e-HR”都是包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化（EPR）”、“以客户为向导”、“全面人力资源管理”等核心思想在内的新型人力资源管理模式；它利用各种IT手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多

46、媒体、各种终端设备等；它必须包括一些核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训（或者说在线学习）、绩效管理等；它的使用者除了一般的HR从业者外，普通员工、经理及总裁都将与e-HR的基础平台发生相应权限的互动关系。“e-HR”不仅能使企业的人力资源管理自动化，而且能帮助实现与财务流、物流、供应链、客户关系管理等系统的关联和一体化，整合企业内外人力资源信息和资源与企业的人力资本经营相匹配，使HR从业者真正成为企业的战略性经营伙伴。综合来讲，它代表了人力资源管理的未来方向。1. e-HR系统的特点（1）基于WEB的应用基于J2EE技术架构设计的多层B/S结构，他具备以下特点：集中化管理和维

47、护，客户端的免安装和零维护，极大的降低了企业的维护成本。客户层支持Web到PDA等各种终端设备，支持移动商务。(2) 高效率的应用(3)流程化管理(4) 跨平台多数据库支持采用纯JAVA技术开发，可以在多种主流技术支持器和操作系统平台上运行，如在主流Unix、Linux、WIN NT40、WIN2000S 平台上运行。 实现对多数据库的适配，支持的数据库有ORACLE 8i、IBM DB2、SQL SERVER 2000。方便用户对系统的扩展、升级、维护，同时也能充分保护用户的投资。(5) 高度的安全性采用SSL(Secure Socket Layer)，它提供了一个安全而事实上感觉不到的和用

48、户建立加密通讯连接的方法。SSL保证Web内容的真实性，同时可靠地效验访问受限Web站点的用户标识。 (6) XML技术与数据交换平台XML 具有简单性、开放性、可扩展性，并具备自我描述等特性，系统利用XML技术和SOAP协议进行对外的数据交互，使得系统具有更强的开放性和可扩展性。(7) 开放性和可扩展性为企业提供的是一个企业信息化平台，支持企业的可持续发展。在产品设计上充分考虑系统的开放性和可扩展性。支持各种导入导出功能。采用基于框架的组件化设计，当出现新的业务时，只需填加新的业务组件即可。2. 人力资源的五项e化（1）：电子化人力资源完成那些传统人力资源管理手段无法完成的工作。比如最经常提到的电子化员工档案管理工作。（2）：电子化人力资源管理能提供一种员工自助服务。员工通过网上门户，可以及时更新自己的档案资料，了解