人力资源管理基础知识学习资料

1、人力资源管理系统图企业目标战略经营目标人力资源规划组织结构职位评估招聘选拔绩效管理薪酬体系培训与开发金兹伯格职业选择阶段阶段划分各阶段任务或选择特征幻想期（011）不定向幻想阶段想象将来会成为什么样的人，并且在游戏群体中扮演所喜欢的角色，职业期望由兴趣所决定，不会也不可能考虑能力和社会条件。尝试期（1118）兴趣阶段与幻想期相联系，兴趣是其职业选择的主要基础。能力阶段开始将自己的能力和兴趣进行比较，以考察其一致性。价值观阶段将职业选择与其价值观相匹配，进行尝试性职业选择。过渡阶段关心焦点从个人兴趣、能力和价值观向现实机会与限制转移。现实期（18）探索期将兴趣、能力、社会价值和个人价值调和而规划

2、职业。成型期在探索期成败的基础上产生明显的职业模式。载明期个人选择了一个职业和专业人力资源规划程序企业战略规划现有人力资源核查人力供给预测人员净需求量人员需求预测影响需求因素l 市场需求l 技术与组织结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训目标和匹配政策劳动力过剩劳动力短缺晋升、补充、培训开发、配备、职业发展辞退、停止续签合同、劳务输出、提前退休、缩减工作时间加班、补充、培训、晋升、工作再设计、借调执行计划执行反馈人力资源需求预测步骤确定职务编制和人员配置现任岗位职务分析人力资源盘点统计人员缺编、超编、任侄子格修正统计结果现实人力资源需求企业未来发展规划确定各部门的工作量确定需增加的职务

3、和人数未来人力资源需求预测未来退休、离职人数上级评估法经验法替换单法回归分析法德尔斐法流失人力资源需求整体人力资源需求预测2、回归预测法例：西方公司过去10年的人力资源需求见图所示：年度X12345678910X55XY30460人数Y500480490510520540560550580620Y5350X2385假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年、第五年所需的人数。根据公式：a=Y/nbX/nb=n（XY）（X）（Y） / n（X2）（X）2带入数字计算，得：a46598 b1255则：Y=46598+1255X则未来第三年所需的人员数为：Y=46598+1255（10+3）6

4、2913630（人）同理，得：未来第五年所需人员数为：655人工作分析操作流程组织管理工作设计人力资源管理6W1HWhat 做什么 Why 为什么Who 用谁When 何时Where 在哪里for Whom 为谁How 如何做准 备 阶 段确定工作分析的目标和重点制定总体实施方案资料、人、物收集分析有关的背景资料确定欲收集的信息问卷调查法·职位分析问卷法·职能工作分析法·管理职位描述法观察法写实分析法访谈法关键事件法资料分析法能力要求法职位名称分析工作内容分析·工作任务·工作责任权限·工作关系·工作量工作环境分析·

5、工作自然环境·工作安全环境·社会环境必备条件分析·必备知识·必备经验·必备身体素质·必备操作技能·必备个性特征职务说明书使用的反馈与调整职务说明书的培训与使用形成职务说明书与有关人员审查和确认信息实际收集和分析工作信息制定实施操作计划与有关人员沟通选择收集信息的方法实 施 阶 段工作描述·工作识别·工作编号·工作概要·工作关系·工作职责·工作条件环境工作规范·知识要求·能力要求·经历要求·职业道德要求结果成结结果阶形段成应用阶

6、反段馈可以删除吗？ E可以简化吗？ S可以合并吗？ C可以改良吗？ I可以创新吗？ I应用工作评估·职位排序法·职位分类法·因素比较法·要素计点法定编定员·按效率·按设备·按岗位·按比例·按分工工作分析应用绩效管理绩效计划 绩效实施绩效评估 绩效反馈工作设计工作内容 工作职责 工作关系工作结果 工作结果反馈 任职者反应工作设计工作分析的应用选拔工具测验、面试、考核、背景分析人员素质知识、技能、能力、个性特征工作分析收集与工作相关的系统性信息工作相关信息工作目的、职责、任务、行为事件等转化成转化成产生转化成

7、验证有效性绩效指标绩效评估、绩效改进和提高XX有限公司人力资源文件XX人字 2003年 号岗 位 说 明 书编制日期：2003年 月职位名称：营销总监 所属部门： 营销中心 直接上级职位名称： 总经理直接下属人数：职位等级：职位编码：一、工作目标：为了实现公司经营目标及市场战略规划，在国家法律、法规及公司营销管理制度指导下和总经理授权范围内，负责公司的营销管理工作，对公司营销管理目标的达成负责。二、工作职责及任务工 作 职 责1、营销管理2、市场拓展3、客户管理4、售后服务管理5、中心管理6、上级主管交办的临时性工作工 作 任 务1.1主持制定公司年度市场营销战略规划。1.2组织制定、审核并督

8、导实施公司销售政策。1.3组织制定并监督实施市场推广费用预算，审核公司的销售费用计划。1.4参与制定公司年度经营计划。1.5主持建立、完善销售模式。2.1审核年度市场开发方案，并督导实施。2.2组织进行客户定位和市场细分。2.3审批销售目标计划并督导实施。2.4主持或参与重大销售项目的谈判、签约。2.5审定合同，决定重大销售项目的优惠政策和特别价格。3.1定期走访重点客户。3.2组织建立并完善客户关系档案。3.3组织公司客户满意度调查。3.4接待和拜访重要客户，协调客户与公司的关系。4.1督导售后服务部的工作。4.2处理重大用户投诉。5.1建立、完善并督导实施中心各项规章制度。5.2调配、检查

9、中心员工的工作内容及进度。5.3培训辅导、考核及激励下属员工。5.4协调中心与公司其他部门的工作关系。5.5选拔和培养销售干部梯队。三、岗位权限人事任免建议权；部属考核奖惩权；部门相关费用审核权；职位相关资源使用权四、责任范围承担本岗位职责范围内的所有责任/对本岗位下属员工的工作质量及后果负责五、任职资格1、学历与专业：大专以上学历，理工专业2、工作经验：从事大中型企业销售高层主管工作五年以上3、知识结构：市场销售知识；产品技术知识；企业管理知识；相关法律知识4、工作能力：较强的组织决策能力、协调沟通能力、谈判能力、语言表达能力和公关能力任职人：主管： 人力资源部经理：总经理：职位说明书职位名

10、称:销售部经理 直接主管职位名称：总经理部门名称:销售部撰写日期:2004-3-27职位级别：部门经理作者:职位总体目标:(主要职责概述)1、 根据公司整体规划，制定部门目标和绩效计划，完成公司的销售目标。2、 根据销售所需要的资源，组建并培训销售队伍，实现公司的人才建设目标。3、 根据销售管理工作的需要，制定并完善销售绩效管理流程，为达成公司销售目标提供有力保障，并形成可持续发展的销售工作状态。组织关系图质控部：质控部经理质控工程师市场部：经理应用开发部：应用开发部经理应用开发工程师生产部：生产部经理工艺工程师行政部：行政部经理行政部管理员财务部：会计出纳总经理办事处经理团队经理商务助理销售

11、部经理销售工程师客户：公司经理、技术部经理。经销商：公司经理、销售经理、销售人员。业内厂商：销售经理。行业机构：业务负责人外部内部任职资历教育水平营销管理相关专业本科毕业工作经验同时具有：二年的销售管理经验、两年产品销售经验、两年生产实践经验。专业知识管理知识：掌握起企业管理知识掌握目标管理的方法和步骤掌握正确的绩效计划、管理和评估的方法掌握团队建设的原理和方法掌握员工激励的原理和方法掌握时间管理的方法销售知识：掌握销售过程理论知识掌握销售谈判知识掌握客户管理知识掌握渠道管理知识掌握产品营销知识和产品价格知识市场知识：掌握市场分析和预测知识。汽车零配件产品市场分布知识。掌握竞争对手分析知识通用

12、技能沟通能力：四级能够准确洞察员工的心理，清楚的表达自己的思想，并与员工达成共识。掌握与上司沟通、水平沟通、与下属沟通的方法与技巧。销售和销售管理能力：四级能够准确了解客户需求，针对客户需求提出解决方案、并推进销售进程。能够有效地组织、协调部门开展销售工作。并对并对部门整体销售工作进行跟踪控制。谈判能力：四级能够准确了解客户的真实需求和客户心理，准确地判断双方的利益平衡点，为公司争取最大的商业利益和社会效益学习能力：三级根据工作发展要求，不断丰富必要的专业知识，提高工作技能。具体职责提交的成果的标准1、职责名称：制定北方销售部年度部门发展规划关键流程：根据公司的战略规划编制部门年度计划部门经理

13、协调会上报经理办公室审议通过督导计划执行定期向总经理办公室提交计划执行情况分析报告重大结果： 销售部年度规划报告，销售部年度行动计划，销售部员工年度个人行动表，销售部季度、月度、周计划表（包括个人）计划和工作报告的及时性：能否在规定的时间内，完成报告和计划严谨性：对历史数据和事实把握是否真实，行动计划是否严谨可行一致性：部门规划和公司规划保持一致创新性：策略和行动计划是否符合逻辑和充满创新精神2、职责名称：评估北方销售部行动计划关键流程：搜集执行状况的数据评估执行情况举行周评估追踪会议发现问题督促销售工程师给出改进计划督促销售工程师执行改进计划重大结果：销售部行动计划周追踪表，销售部行动计划周

14、改进表，销售部行动计划月度评估报告，销售部月度改进行动计划表，季度销售市场、客户分析报告及时性：能否在规定的时间内，完成报告和计划执行性：目标达成率卓越性：抓住问题要点，持续改善3、职责名称：负责制定，维护改进销售流程关键流程： 负责识别评估销售体系所必须建立和导入的销售流程，并负责开发和实施该流程，改进销售流程重大结果：销售流程年度开发计划实效性：能够证明流程对总目标的有效性卓越性：流程效益不断改善可追溯性：所有流程数据可追溯严谨性：基于事实和数据4、职责名称： 部门员工绩效考核关键流程： 根据公司年度战略规划和公司级KPI，制定本部门的KPI指标，并分解为个人KPI，协助员工达成目标根据公

15、司年度战略规划，规划本年度岗位职责，并编写岗位说明书人力资源管理流程重大结果：销售部年度绩效表,销售部员工绩效季度评估表协助员工达成目标激励员工成长能够实现优胜劣汰5、职责名称：人力资源管理关键流程： 根据年度战略规划，提出部门年度人力资源需求规划,按照招聘流程，协助人力资源部进行人员招聘活动,制定员工年度个人发展计划，并监控实施,发起、组织并实施培训活动，报人力资源备案,积极参与公司级别的培训活动重大结果：部门年度人力资源规划,员工个人发展计划,管理梯队和骨干梯队。有效的培训活动培训活动参加率6、职责名称：行政管理和部门建设关键流程： 规章制度，并负责制定和在本部门实施该制度，本部门的行政管

16、理，并报行政部备案，本部门的人事管理，并报人力资源部备案重大结果：部门行为规范，部门行政规范。部门员工满意度。7、职责名称：部门工作审核关键流程： 审核部门员工的请假申请并向人力资源部备案，审核部门员工的各项费用申请并向行政部备案，审核部门员工的出差报告并向人力资源部备案，审核本区域的特价申请。重大结果：审核总结报告 差错率、漏检率8、职责名称：组织实施市场活动关键流程：根据公司市场活动计划和流程，组织本部门员工实施市场活动。重大结果：市场活动评估报告市场活动目标达成率9、职责名称：制定公司重要销售项目的销售策略关键流程：根据销售市场分析结果，选择具有潜力的优势客户群，制定统一的销售模式。重大

17、结果：重要销售项目的销售策略文件和合同草案销售项目的实施率10、职责名称：协调部门间的工作关键流程：根据部门员工的要求，与各部门经理协调部门间的资源调动。重大结果：市协调解决员工需求部门员工满意度11、职责名称：内部销售流程负责人关键流程：公司内部销售的流程。重大结果：针对销售工作提供内部服务发货及时率、准确率审核日期： 审核人 接受人直接上级： 人力资源部经理： 在岗人员：部门领导： 审批人 日期：总经理： 工作分析企业招聘流程图招募应聘申请宣传审批招聘计划人力资源规划选拔面试预审笔试调查、体检甄选录用岗前培训试用正式录用录用通知评估评估根据招聘对象选择渠道招聘方法适用对象不太适用对象发布广

18、告中下级人员一般中介机构中下级人员热门高级人员猎头公司热门尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员招聘申请表姓名性别出生年月信仰照片学历毕业学校专业职称现从事的职业和专业掌握何种外语程度技能与特长等级现工作单位电话通讯地址邮编家庭地址身份证个人兴趣健康状况身高体重个人简历起止年月主 要 经 历欲离开原单位的主要原因欲加入贵单位的主要原因年收入期望可开始工作的日期晋职期望培训期望其他期望家庭成员情况备注个人主要成就自述自愿保证：本人保证表内所填内容完全真实，决无虚假。签名： 日期：绩效管理操作流程十项原则·建立维护彼此间信任·清楚面谈目的&

19、#183;鼓励下属说话·认真倾听·避免对立和冲突·重在绩效而非性格特征·集中于未来而非过去·优缺点并重·该结束时立即结束·以积极方式结束面谈组织目标分解 工作单元职责绩效计划：·活动：与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划·时间：绩效期开始组织信息团队信息个人信息关键指标SMART原则双向沟通形成契约持续沟通信息收集·观察法·工作记录法·他人反馈法绩效反馈面谈：·活动：主管就评估结果与员工讨论·时间：绩效期结束绩效实施与管理：·活动：观察、记

20、录、总结；反馈；探讨、指导、建议·时间：绩效期自我评估 主管评估客户评估 部门评估等级评定法强迫分布法排序法对偶比较法关键事件法行为锚定等级评定法绩效评估：·活动：评估员工绩效结果·时间：绩效期结束绩效管理循环绩效评估结果的应用制定个人发展计划员工选拔和培训的效标员工培训与发展的绩效改进计划报酬分配与调整职位变动职务晋升位次管理等级管理企业薪酬结构设计固定工资薪酬奖金年终效益奖保障员工的基本生活费用，体现工资的保健作用工资以工作目标、工作职责完成度为评价依据，根据绩效考核结果进行发放绩效工资针对全体员工项目奖针对研发、项目部门员工特殊贡献奖针对有特殊贡献或在某一领

21、域表现突出的员工国家法定福利公司内定福利社会劳动保险福利物资福利、其它个性化福利岗位价值评估要素模型子要素子项级别级别定义得分一、对企业的影响（40%）指本岗位的工作结果给企业带来的影响程度，包括基本影响和成长促进二个方面。1、基本影响60%收入50%指该岗位对公司收入的影响1级无直接影响。52级关系到某个部门的局部收入。203级关系到一个项目的局部或某个部门的收入。454级关系到某个区域或某个项目的收入。705级关系到某几个区域或项目的收入。1006级关系到全局的收入。120成本费用30%指成本费用管控范围对公司的影响1级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的局部成本。10

22、2级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本。253级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本。454级关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局成本。605级关系到全局成本。72质量20%指产品质量或工作质量1级对某类作业局部环节质量负责。82级对某类作业质量负责。163级对质量的控制负责。224级对质量体系的一个方面负责。305级对质量体系的二个以上方面负责。406级对质量体系整体负责。48二、监督（10%）指该岗位必须指导、培养员工从事专业工作和学习提升。包括人数、层级类别、下属素质三个方面。1、人数30%指导、培养、管理下属的人数1级09人。72级102

23、9人。123级3099人。174级100199人。225级200人以上。272、层级类别40%指本岗位所在的职位级别1级班组级。62级主管级。123级经理级。184级总监级。245级CFO、COO级。306级CEO、总经理级。363、下属专业素质30%下属的职称级别1级初级。32级中级。133级高级。27典型职位等级、工资等级对照表典型职位名称实际职位名称评估分值职位等级工资等级总经理总经理32920级S20营销副总经理营销副总经理27820级S17-S19生产副总经理生产副总经理27620级S17-S19管理副总经理管理副总经理27520级S17-S19质量副总经理质量副总经理27420级S

24、17-S19公司办主任公司办主任20917级S17-S19技术科长技术科长18815级S15-S17质检科长质检科长17615级S15-S17生产科长生产科长17115级S15-S17设备动力科长设备动力科长16314级S14-S16人力资源科长人力资源科长17414级S14-S16质控科长质控科长16113级S13-S15基建科长基建科长16013级S13-S15信息中心主任信息中心主任16013级S13-S15采购科长采购科长14613级S13-S15成本价格科长成本价格科长14411级S11-S13会计科长会计科长13510级S10-S12行政科长行政科长13110级S10-S12审计监

25、察科长审计监察科长13010级S10-S12企业文化科长企业文化科长13010级S10-S12保卫科长保卫科长13010级S10-S12总务科长总务科长1239级S9-S11北京办主任北京办主任1229级S9-S11项目技术员项目技术员1158级S8-S10产品开发员产品开发员1148级S8-S10软件管理员软件管理员1047级S7-S9报关员报关员1027级S7-S9职能管理员企管员、考核管理员、质量管理员1017级S7-S9施工员施工员1017级S7-S9业务管理员设备管理员、安全管理员、能源管理员、定额管理员986级S6-S8劳资管理员劳资管理员6级S6-S8业务员北京办事员976级S6-S8硬件管理员硬件管理员896级S6-S8会计财务会计、成本会计6级S6-S8预算员工程预算员865级S5-S7综合统计员综合统计员、部门统计员845级S5-S7培训技师培训技师835级S5-S7会计往来会计、其他会计、审计员825级S5-S