PDCA循环(管理层)

1、课程目标课程目标 员工员工学学习本课程后应能习本课程后应能- 1 1、充分了解管理循、充分了解管理循环的环的意意义义； 2 2、透、透析工作析工作中中的的障碍并有效解决，使工作更障碍并有效解决，使工作更顺顺利利； 3 3、依管理八大步、依管理八大步骤骤提高工作效率；提高工作效率； 4 4、因管理循环运用、因管理循环运用将将组织组织效效益极大益极大化化。 威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿华州的苏市.1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程学士学位.1925年, 他从科罗拉多大学获得硕士学位, 1928年, 又获得耶鲁大学的博士学位. 这两个学位都是关于数学和数学

2、物理学的。1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的人. PDCA循环是美国质量管理专家威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的, 所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。什么是什么是PDCAPDCA循环循环? ?PDCA循环分为四个阶段： Plan(计划) :根据任务的目标和要求，制定科学的计划 Do(实施) : 实施计划 Check(检查) :检查计划实施的结果与目标是否一致 Action(处置) :

3、对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PDCAPDCA的适用领域的适用领域 PDCA精神是发现、改善各种管理困难。循环理论存在于所有领域，大至企业的策略管理、环保污染管理，小到部门的项目管理、教育训练、自我管理等等。它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。PDCAPDCA循环的特点循环的特点 1 1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。原有水平新的水平PDCAPDCA循环的特点循环的特点 2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步。PDC

4、APDCA循环的特点循环的特点 3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。 4、推动PDCA循环的关键是“处置”阶段。PLANPLAN1 分析现状找出存在的问题 1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法2. 分析产生问题的各种原因或影响因素3. 找出影响问题的主要因素4. 制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源DODO5. 实施行动计划CHECKCHECK6. 评估结果（分析数据）ACTACT7 标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环计划计划步骤步

5、骤1.1.1.1.确认问题确认问题 目的：对问题进行切实可行的定义 输入：设定和提出的最初的问题 过程：1.评审现有的描述问题的数据2.收集部门的反馈其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述 -何事/何地/何人/何时/如何5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化 输出何事:问题描述有什么现象？何地:发现了问题?何人:同这个问题有关?何时:从何时开始?重复发出?为何:问题是重要的?如何:用%、个数、 PPM、时间等术语量化清晰的问题定义(记录下来)流程图 工具问题陈述5W1H流程图提示提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际

6、存在的问题?实务演练实务演练 请正确描述及定义一个问题。 伙伴彼此以5W1H检查，是否清晰真正的问题。计划计划步骤步骤1.2.1.2.收集和组织数据收集和组织数据 目的：收集数据以便更好地理解问题 过程：1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图)6.分析组织好的数据 输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述 工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形提示提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”戴明Upper control limitAver

7、ageLower control limitOut of controlTimeUnit控制图控制图用于数据采集及分析的工具用于数据采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY检查表检查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图0246810121416181234567891011

8、直方图直方图流程图流程图DEBCGFA其它图形其它图形用于数据采用于数据采集及分集及分析的工具析的工具作用作用 什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 ? 如何将我们对问题的看法转化为事实？ 检查表用于活动起始时捕获事实数据. 检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.检查表检查表-收集和组织数据收集和组织数据缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计合计l17866542周周/March 2-6负责主管：负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况最终装配工位的缺陷情况排列图排列图-描述问题的相对重要性描述问题的相对重要性0246810121416ED

9、CAB各类问题的排列各类问题的排列 (事件的数目事件的数目)频数 (缺陷/周)缺 陷各类问题的排列各类问题的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元计缺 陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 问题的各个部分的相对重要性如何? 问题解决的出发点应该是什么 ? 我们应该将注意力放在什么地方 ?控制图控制图-了解在一个工序中的变异情况了解在一个工序中的变异情况作用作用 在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态 ? 在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态? 在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了

10、改进 ? 上控限上控限中心线中心线 下控限下控限超出控制界限超出控制界限时间时间单位单位控制图偶波Vs.异波作用 某个具体影响出现的频率是多少? 分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布 ? 超出规格的频率是多少 ? 考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。0246810121416181234567891011组组 距距频频 数数直方图直方图-描写质量特性数据的分布状态描写质量特性数据的分布状态其他图表其他图表-分析和表述不同类型的数据分析和表述不同类型的数据趋势图趋势图柱状图柱状图ABCDEFG饼分图饼分图DEBCGFA作用作用 随着时间的变化，数据呈

11、现什么样的趋势或形态 ? 均值随着时间变化了吗 ? 结果随时间变化吗？具有周期性吗？ 同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生 ? 雷达图雷达图计划计划步骤步骤1.3.1.3.设定目标和测量方法设定目标和测量方法 目的：清晰地界定和确认目标 过程：根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标 输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标 举例说明何事:对产品AX1359，有2个客户报告发现屏幕划痕缺陷。何地:划痕是在客户的自己检查时发现的；在手机厂的检查中未发现划痕。何人:客户A和B ,货仓?运输?包装?何时:对客户A，是老问

12、题了; 对客户B，自9月份以来是第一次发现多少:客户A是500PPM, 9月份跳到3800PPM, 客户B以前没有报告该缺陷, 9月份跳到2900PPM目标:在3个月内将此缺陷降为0提示提示在这个阶段不要匆忙下结论实务演练实务演练 请清晰地界定和确认目标。 伙伴彼此检查，是否清晰真正的目标。计划计划步骤步骤2.2.分析原因分析原因 目标：寻找可能的原因和确认根本原因 过程：1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据(因果图)3.根据因果图选择(通过部门讨论) 2至3个主要原因4;对主要原因进行进一步的分析, 5 whys5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因) 输出

13、(=步骤3的输入) 经过确认和测量的问题的原因 工具 头脑风暴 排列图 因果图 散布图 5 whys提示提示不要匆匆忙忙就排除原因PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图因果图0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图Variable 1Variable 2散布图散布图确认问题的主要根源确认问题的主要根源why why why why why rootcause5 Whys头脑风暴头脑风暴分析原因可以使用的工具分析原因

14、可以使用的工具头脑风暴头脑风暴所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估激发灵感，集体创造思维的方法作用作用n用于辨认问题的症结所在, 和描述造成某个具体问题的可能原因n哪些是造成这个问题的根本原因?n在规模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被小组所解决的?n在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题问题法法料料机机人人环环描述造成某个具体问题的可能原因散布图散布图作用作用 确认两个变量是否相关。 变更之间关系的性质是什么 ?变量变量 1变量变量 2研究成对出

15、现的两个变量之间的相关关系5 whys5 whys作用 打破沙锅问到底，连续的why越接近根本原因。 更全面的思考问题的各个层面。确认问题的主要根源why why why rootcausewhywhy创意性思考创意性思考 训练创意：易拉罐空罐使用旧报纸回纹针 时间：以十分钟为准 进行方式：给予一个主题，在让每个人在十分钟时限中尽量脑力激荡。然后让他们将自己所想出的答案给予分类（如工具类、玩具类等）。 评量方式： 量（流畅力） 分类（变通力）实务演练实务演练请设定一主题，并与伙伴进行头脑风暴。应遵从头脑风暴相关规定。请设定一主题，并与伙伴进行因果图，找出造成某个具体问题的可能原因。请设定一问题

16、，与伙伴进行5 whys，以确认此问题的主要根源。因果图范例因果图范例体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品滞销 态度不佳采购质量方便计划不周 协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命 外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求40计划计划步骤步骤3.3.找出影找出影响响问题问题

17、的的主要因素主要因素 目的：比较所有可能的原因，然后辨认对问题有直接影响的主要因素 过程：1.收集所有的影响因素2.收集和整理所有的末端因素3.评估是否这些末端因素是可控的？4.对末端因素逐条确认5.找出真正影响问题的主要原因输出(=步骤3.2的输入)主要原因 工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法提示提示原因仅限于那些对质量有直接影响的关联图关联图作用作用n表明因素与因素之间所具有的所有不同关系n使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因n它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个因素都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响n一旦画出因素之间所有的关联，对末端

18、原因逐一验证。 那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术亲和图亲和图作用作用l归纳思想，认识事物l打破现状，提出新的方针、方法l计划组织l贯彻方针、方法将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总作用作用n确定产品项目的研发或改进的着眼点n寻找产品的不良现象与其他因素之间的关系n拟定与市场相关联的产品战略方案n明确产品特性与管理职能或负责部门的关系n明确用户要求与管理项目之间的关系等矩阵图矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系实验设计实验设计作用作用n一种组织实验和发现显着因素的方法.n实验的目的是什么?

19、n应用什么指标去估量实验的结果?n达成实验目标的因素是什么?n每个因素应选择什么样的水平?n如何修正显着因素?一种组织实验和发现显着因素的方法实务演练实务演练 请针对刚开始的问题，模拟分析真正的原因计划计划步骤步骤4.14.1寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法 目标：确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性 过程：1.用头脑风暴法获得所有的解决方法2.针对主要原因验证所建议的解决方法3.选择那些最佳的备选方法4.明确描述解决方法5.决定简单的验证是否可能 输出(=步骤4.2的输入)关于解决方法的简明清单 工具头脑风暴和投票法提示提示解决方案限制在10个以下投票法投票法 1

20、票 每个小组成员从建议的方案中选每个小组成员从建议的方案中选择一个择一个 得票最多的方案将被接收得票最多的方案将被接收 3票 每个小组成员可以投每个小组成员可以投3票，而票，而3票分别标上票分别标上1分、分、2分或分或3分分 每个小组成员对建议的方案进行每个小组成员对建议的方案进行打分打分 得分最高的方案将予保留得分最高的方案将予保留选择解决方案的一种技术计划计划步骤步骤4.2.4.2.测试和选择测试和选择 目标：选择将要实施的最终解决方法 过程：1.决定和执行针对简便验证方法的验证计划2.确认验证结果3.建立挑选矩阵图4.作出最终选择5.如有必要，同管理层确认所选方法 输出(=步骤4.3的输

21、入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行) 工具数据收集散布图决策矩阵提示提示制订准则以便优先顺序的统计决定评估准则决策矩阵决策矩阵评估准则1 X 加权评估准则2 X 加权评估准则3 X 加权评估准则4 X 加权评估准则5 X 加权总分评分 得分评分 得分评分 得分评分 得分评分 得分1号方案2号方案3号方案决策矩阵决策矩阵& &加权评选法加权评选法实务演练实务演练 请针对刚开始的问题，列出决定评估准则。计划计划步骤步骤4.34.3提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源 目标：建立有效的和可操作的行动计划 过程：对每一个解决方案，界定:做什么？谁去做？何时完成？需要哪些资源

22、？预期结果是什么？ 输出完整的行动计划 工具行动计划甘特图提示提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息行动计划行动计划 界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果甘特图表示将要推甘特图表示将要推行的各个步骤，以行的各个步骤，以及每个活动开始和及每个活动开始和结束的时间，关键结束的时间，关键项目间的联系。项目间的联系。流程图用于表示涉流程图用于表示涉及推行计划的各步及推行计划的各步骤的逻辑关系骤的逻辑关系初始会议制定计划改良设备试运行确认评审结果改进标准化甘特图推行计划甘特图推行计划64范例：新产品上市进度甘特图范例：新产品上市进度甘特图

23、实施项目负责人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新产品价格方案产品制作目录销售手册(Sales Aid)制作销售指引制作业务人员训练新产品发表会销售竞赛办法服务手册制作技术服务训练新产品广告计划经销商促销活动实务演练实务演练 请针对刚开始的问题，列出改善的行动计划实施实施步骤步骤5.5.实施行动计划实施行动计划 目标：将措施付诸实施 过程：1.实施培训和信息计划2.在实验的基础上实施措施3.评估结果4.措施的全方位应用5.检查所有措施的完成情况 输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据 工具行动计划甘特图提示提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化行

24、动计划行动计划检查检查步骤步骤6.6.评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）目标：将措施付诸实施确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足过程：1.收集数据和审核相关区域/流程2.用有效的形式组织数据3.分析信息-结果确实体现出改进吗?结果同目标相比如何?,分析差距? (5 why s),4.如果可能，完成措施5.确认每个措施的有效性 如果结果满意或可接收- -转到步骤7 如果结果不满意- -回到步骤26.决定后续步骤 输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理 工具所有的图表(参见1.2)5 why s处置处置步骤步骤7.7.标准化和进一步推广标准化和进一步推广目标：保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程：1.定义所需的规则和指标2,设立相关联的测量手段3.更新操作指示、设置要点和程序4.确保针对新的操作活动的沟通或培训5.列出其他也可以应用所实施的方法的地方6.向管理层展示小组过程/措施和标准化情况7.建议类似的措施在哪些地方也可以应用 输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组调整或转向新的改进机会工具程序.总结未能解决的问题