薪酬管理设计方案

1、 薪酬管理方案设计目录前期准备工作一岗位分析三薪酬福利市场调研与分析五薪酬战略制定二岗位评价四薪酬主体设计六薪酬管理配套运作体系设计七薪酬调整与实施八前期准备工作第一章A01资料收集02现状分析03诊断建议04项目推进计划 在正式开始设计薪酬管理体系之前，要收集相关资料作为信息输入。包括集团公司相关资料、薪酬改革或调整的相关资料及行业相关资料等。第一章前期准备 01 现状分析制作资料收集清单最主要的作用是能够帮助你们正确地开始薪酬管理信息的获取与使用。根据企业所处产业、规模、产品发展阶段等；根据企业战略、经营状况；根据企业组织结构；根据企业人力资源管理现状；分析企业薪酬管理的现状，分析问题，剖

2、析原因。调查的最常规的手段是访谈、问卷调查及查阅内部资料的方法，获取公司相关信息，并根据这些资料与信息进行分析。根据企业的需求要点；第一章前期准备 02 资料收集1根据企业现状分析，对薪酬体系进行诊断。3协商、确定合作方案(合作方式、时间、服务项目及价格等)。2拟定项目建议书（含合作方式、报价等）。薪酬体系薪酬模式薪酬水平薪酬结构 .第一章前期准备 03 诊断建议项目推进计划 编制项目推进计划，主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面的内容。项目推进计划 编制计划的好处就在于能够使得你以后的薪酬变革变革有条不紊。第一章前期准备 04 项目推进计划薪酬战略制定薪酬目标010

3、2薪酬策略定位03总体思路第二章B明确薪酬管理体系设计（或优化、调整、改革）的意义。明确本次薪酬管理咨询项目的总体目标、原则，确定总体设计思路。第二章薪酬战略制定 01 总体思路进行薪酬目标的描述，突出未来薪酬管理的重点通过有效的薪酬管理能够重点解决哪些战略性的人力资源问题。找出具有战略影响意义的人力资源问题未来可能面临的所有的人力资源管理问题内外部环境分析薪酬目标 如何确定在未来的人力资源管理中薪酬如何实现对企业整体战略的支持第二章薪酬战略制定 02 薪酬目标内部制约因素进行分析如：企业的发展战略、发展阶段、财务支付能力等；外部制约因素进行分析对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度

4、、相关的法律环境等；确定企业薪酬的定位。 明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。不同的薪酬定位，对企业的人力资源管理，对企业的核心竞争力，对企业战略的实现会产生不同的影响。第二章薪酬战略制定 03 薪酬策略定位按照一定的维度标准将组织进行分类分档；组织分类岗位分析 对现有职位进行打包，把职责产出类似的职位放在一起，如营销序列、财务序列、人力资源专业序列、技术序列、管理序列、生产操作序列等等职位；岗位序列划分岗位分析结果1、职位在组织中的位置；2、职位职责与任职要求；第三章岗位分析1、岗

5、位说明书；2、评聘标准与原则。0102建立岗位评价要素指标评价标准岗位评价方法主要有排序法、分类法、因素比较法和要素计点法四大类。第四章岗位评价 确定职级与职等 职级划分要结合岗位分析说明书进行； 职等的划分要结合目前岗位所在层级状况，岗位层级差别较大的岗位尽量不要归在一个职等，将岗位评价价值相近的岗位归入同一个职等。 在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。可利用问卷调查法进行数据收集，如薪资数据收集表（人力资源部）、企业福利政策调查表（人力资源部）、福利需求调查表（全员）。常见的方法：自行组织市场薪

6、酬调查；采集社会公开的数据信息；企业之间相互调查；直接购买薪酬数据；委托专业市场调查公司。01 企业内薪资与福利数据收集02 企业外薪资与福利数据收集第五章薪酬福利资料收集与分析（2）LOREM IPSUM DOLOR （1） 对薪酬数据进行检验分析，核对岗位匹配程度，判断调查对象的岗位职责是否与本公司的相匹配，如果岗位职责差别太大，即使岗位名称相同，也应当作无效样本剔除。 对于岗位职责比较匹配的数据，还应进行区域匹配、行业匹配及任职资格匹配分析，对薪酬数据进行修正。 按上述方法将数据进行修正后，每个典型岗位薪酬对应着一系列数据，将这些数据从高到低排序，找出典型岗位对应的25%分位、50%分位

7、、75%分位的薪酬数据。第五章薪酬福利资料收集与分析03 企业薪资与福利数据统计分析 将薪酬数据分析与企业岗位评价分数联系起来，对薪酬水平设计具有指导意义。第六章薪酬主体设计薪酬水平1薪酬模式2薪酬结构3薪酬等级4福利设计5薪酬总额6A将薪酬水平建立在市场薪酬调查数据和岗位评价结构基础上。B从薪酬整体水平、各层级岗位薪酬水平、岗位薪酬水平三方面来确定。 企业可采取的薪酬水平策略主要有：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略和混合薪酬策略。第六章薪酬主体设计 01薪酬水平发展战略企业发展阶段发展特点薪酬战略薪酬水平薪酬性质薪酬模式扩张型战略合并或寻书迅发展阶段企业处于高速扩张阶段，在战略业务单

8、元的发展上往往采取单一经营、一体化或多元化扩张方式提高薪酬竞争力，内部以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资的比重。领先型高弹性以绩效为导向稳定型战略正常发展至成熟阶段企业整体规模是保持，而规模保持不会有大量的人员需求注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定竞争力。跟随型高弹性以绩效为导向高稳定以年功为导向折中以技能为导向、以岗位为导向、组合薪酬紧缩型战略无发展或衰退阶段企业缩小整体规模、压缩投资会带来人员的富余，人力资源投资减少着重成本控制，采取多种方法和手段激励员工。滞后型高弹性以绩效为导向折中以技能为导向、以岗位为导向、组合薪酬 企业薪酬水平要考虑到企业的发展行业、发展战略及薪酬战略

9、等来确定。管理序列基于绩效的薪酬模式职能序列基于技能的薪酬模式技术序列基于市场的薪酬模式基于岗位的薪酬模式营销序列基于年功的薪酬模式操作序列岗位序列薪酬模式的选择要考虑企业的战略、文化、成长周期、人员构成及社会经济因素等。第六章薪酬主体设计 02薪酬模式固定薪酬可变薪酬特殊津贴按岗位评估按工作表现按个人情况静态动态个人 结构 依据 状态第六章薪酬主体设计 03薪酬结构01不同层级职员薪酬构成比例设置02不同薪酬模式的结构比例设置第六章薪酬主体设计 03薪酬结构岗位层级固定薪酬浮动薪酬福利津贴高层axi中层byii基层cziii第六章薪酬主体设计 03薪酬结构薪酬模式结构构成比例岗位薪酬制资历与

10、工龄工龄工资（a）技术与培训水平岗位薪酬（b）岗位价值绩效（生产量、销售量） 能力薪酬（c）薪酬模式结构构成比例绩效薪酬制资历与工龄基本薪酬（a）技术与培训水平岗位价值绩效（生产量、销售量）能力薪酬（b）薪酬模式结构构成比例技能薪酬制资历与工龄技术等级薪酬（a）技术与培训水平岗位价值职务津贴（b）绩效（生产量、销售量）绩效薪酬（c）薪酬模式结构构成比例组合薪酬制资历与工龄工龄工资（a）技术与培训水平技术津贴（b）岗位价值岗位薪酬（c）绩效（生产量、销售量）奖金（d）第六章薪酬主体设计 03薪酬结构固定工资津贴补贴绩效工资奖金股权期权福利保健因素短期激励长期激励保健+激励法定福利企业福利岗位工资

11、岗位评价依据岗位、工作表现支付绩效评价技能、资历因素依据个人支付特殊因素组织绩效依绩效支付部门绩效薪酬调查依据薪酬策略与水平支付财务支付能力薪酬构成项目构建组织职位薪酬结构-对应职位序列体系u薪酬的少，呈扁平状；u员工薪酬水平的提高既可以通过个人岗位级别向上发展也可以因为横向工作调整而提高；u新的薪酬类型，现代企业常用的类型。u薪酬等级较多，呈金字塔形状排列；u员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；u成熟、等级型企业比较常用。第六章薪酬主体设计 04薪酬等级（1）薪酬等级类型的选择a分层式薪酬等级b宽带薪酬等级（2）薪酬等级划分 不同岗位层级和不同序列划分薪酬等级； 以岗位评价

12、和岗位分级结果为依据，使薪酬等级与岗位等级一一对应；（3）薪酬档次的确定 确定志愿岗位薪酬等级后，根据员工能力水平等维度细分薪酬等级，统一薪酬等级划分为若干档次，并可以根据绩效结果逐年调整； 员工薪酬陶镇范围一般不超过职员薪酬等级的上下限，除非职员的岗位发生变化。第六章薪酬主体设计 04薪酬等级 如果是分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以薪酬级差一般小一些；如果是宽带薪酬等级类型，由于等级较少，薪酬级差要大一些。薪酬级差与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大；高级别岗位（总经理与部门经理）之间薪酬级差比低级别岗位（主管与普通职员）薪

13、酬级差要大。薪酬级差反映岗位之间的差别。 在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。同等级薪酬档次之间的薪酬级差反映员工能力之间的差别。 同时，也要考虑薪酬等级在劳动强度、复杂程度、技术含量、责任大小及风险承担等方面的差别。薪酬级差要考虑薪酬的激励性原则。第六章薪酬主体设计 04薪酬等级（4）薪酬级差薪酬幅度设计等级重叠设计第六章薪酬主体设计 04薪酬等级（5）薪酬幅度及等级重叠要考虑薪酬整体水平、薪酬等级类型及激励、公平性质来进行合理设计。构建组织职位薪酬体系-对应职位等级体系员工福利需求调查的分析结果；把握员工的真正需求并在企业财务承受能力范围之内设计福利计划

14、。根据国家的法律、法规及市场补充福利的经验，与你公司福利政策的现状进行对比；第六章薪酬主体设计 05福利设计01法定福利：社会保险、住房公积金、带薪假期、高温补贴等02组织福利：节日福利、慰问金、工作餐、培训与学习等03补充福利：补充养老、医疗保险、意外伤害保险等04援助计划：购车、住房贷款计划、子女教育资助计划等05津贴：特殊职务津贴、项目津贴等06奖励：重大贡献奖、专利奖、发展创新奖等第六章薪酬主体设计 05福利设计01薪酬管理流程02薪酬管理制度03薪酬管理流程表单04新旧薪资切换05薪酬管理机构第六章薪酬管理运作体系设计 薪酬管理流程实际是未来企业公司薪酬管理运作的规范与标准；A对薪酬

15、管理流程关键环节及一些原则性问题的描述；B在薪酬管理实施中所需要用到的操作工具。C第七章薪酬运作体系设计 01 薪酬管理流程02 薪酬管理制度03 薪酬管理流程表单 薪酬管理流程的设计是运作系统设计的核心环节；制度清单ico ico 薪资切换实际上是在薪酬实施运行过程中的活动内容，但是我们在薪酬管理运作系统设计时必须将切换的规则设计出来。第七章薪酬运作体系设计 04 新旧薪酬切换 通常，固定薪资切换应当采取就高不就低的原则，也就是说按照员工现有工资水平对照薪资架构表如果标准过低或过高，调整至就近的薪值区间。避免出现大动荡，稳定整体团队。岗位体系对应薪酬体系，确定薪酬档次及系数；实施套薪，计算员

16、工岗位工资。第七章薪酬运作体系设计 05薪酬管理机构薪酬管理机构薪酬管理委员会薪酬日常管理小组决策机构的组成：领导班子成员和各组织部门负责人；职责：领导和推动薪酬管理项目工作；决策薪酬管理重大政策和决定等。决策机构的组成：各组织人力资源部（或相同职能部门）相关成员；职责：负责日常薪酬管理工作；解释现行薪酬管理方案的具体规定等。薪酬定级薪酬调整薪酬制度宣贯薪酬套薪实施薪酬方案修正第八章薪酬管理的调整与实施 （1）初始定级和套改定级 岗位工资基准等级是该岗位工资的起始等级，一般情况下，试用期满经考核合格员工就定在这个等级，根据考核结果可高定或低定1级；某些管理岗位员工在代理任职期间，可以低定13级

17、；公司进行薪酬变革时一般要进行套改，根据岗位任职者原工资水平以及资历情况，在岗位工资基准等级基础上上浮13级。（2）同岗位薪酬变动 根据薪酬调整政策，员工岗位工资达到岗位薪酬等级最高档次后不可继续晋级，除非岗位发生变动。（3）同职等岗位变动 如果员工岗位发生变动，但员工岗位工资基准等级在同一职等，那么员工岗位工资根据这两个岗位工资基准等级进行调整；一般是就高不就低；如果是因为员工不胜任岗位工作而进行的调整，则应对岗位工资进行相应等级的向下调整。（4）职等晋升岗位变动 如果员工发生职等晋升岗位变动，那么岗位工资应进行调整，一般情况下，不考虑原岗位工资因素，直接按初始定级进行。若新岗位工资基准等级

18、标准低于原岗位工资标准，应该将该员工岗位工资上浮一定薪级，以便不低于原工资标准。第八章薪酬管理的调整与实施 01薪酬定级 A等比例调整B等额式调整（1）薪酬水平整体调整 在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，考虑国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，对公司所有岗位人员进行的调整。 所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。 等额式调整是对所有员工在原有工资基础上统一给予等幅调整。B等额式调整 同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同。第八章薪酬管理的调整与实施 02薪酬调整 icoico 第八章薪酬管理的调整与实施 02薪酬调整 （2）薪酬结构调整 一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。 在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。第八章薪酬管理的调整与实施 02薪酬调整 (3)薪酬构成调整 薪酬构成调整就是