新全息-江苏省机电研究所—目标管理(徐州)

1、发展战略规划发展战略规划企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争力企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：关键词：可持续发展！可持续发展！ 规范化管理规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度岗位描述、规章制度关键词：关键词：数字化管理！数字化管理！人力资源管理人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、价值分析、招聘培训价值分析、招聘培训关键词：关键词：企业文化！企业文化！市场营销管理市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、市场分析、营销策略、营销组织、营销团队

2、、通路渠道、销售技巧通路渠道、销售技巧关键词：关键词：价值链分析！价值链分析！资本运营管理资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并债务重组、收购兼并关键词：关键词：企业效益！企业效益！道家的理论：道家的理论：l有阴就有阳；有阴就有阳；l有黑就有白；有黑就有白；l有上就有下；有上就有下；l有来就有往。有来就有往。关键词：关键词：l管理不能违反自然规律！管理不能违反自然规律！l企业高层：企业高层：A A、发展规划；发展规划；B B、结果检验；结果检验；l企业中层：企业中层：A A、目标计划；目标计划；B B、团队建设；团队建设；

3、l企业基层：企业基层：A A、计划实现；计划实现；B B、信息反馈。信息反馈。关键词：关键词：l正本清源、克服管理错位！正本清源、克服管理错位！ 人人 本本 管管 理理 系系 统（愿力）统（愿力）（目标市场）（目标市场） 发展战略发展战略 目目 标标 管管 理理 系系 统（能力）统（能力） 核心流程核心流程（市场导向）（市场导向） 组织结构组织结构（运作功能）（运作功能） 岗位描述岗位描述 绩效管理绩效管理 激励机制激励机制（责权明晰）（责权明晰）（目标考核）（目标考核）（生涯规划）（生涯规划） 工作流程工作流程（价值分析）（价值分析）危机管理危机管理l“报时型报时型”的企业家及管理者；的企业

4、家及管理者；l“做钟型做钟型”的企业家及管理者。的企业家及管理者。关键词：关键词：l将企业变成目标一致，绩效导向的团队！将企业变成目标一致，绩效导向的团队！l目标管理目标管理企业永续经营的不二法则！企业永续经营的不二法则！l什么是什么是“目标目标”？l什么是什么是“任务任务”？l什么是什么是“计划计划”？问题：问题：l您的公司是目标型还是任务型企业？您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：关键词：必须区分目标与任务！必须区分目标与任务！业务部业务部监查部监查部案例一：案例一：案例二：案例二：共同的目标？共同的目标？多做业务多做业务抓吃回扣抓吃回扣l将组织变成目标一致、绩效导向的团队；将组织变成

5、目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业研究杂志哈佛商业研究杂志”研究表明：研究表明：l凡采用目标管理的公司，比起没有采取目凡采用目标管理的公司，比起没有采取目标管理的公司，具有较高的盈利，更好的标管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。资金流动，更强的股票绩效和市值。l领导领导服从命令；服从命令；l层级层级坚决执行；坚决执行；l经验经验模仿照搬；模仿照搬；l公平公平绝对平均；绝对平均；l资格资格论资排辈。论资排辈。表现形式：自上而下。自上而下。l教导教导（领导）（领导）学习、人力资源；学习、人力资源；l团队团队（层级）（层级）均衡、共同的愿景均衡、共同的愿景；l创新创新

6、（经验）（经验）应变、危机管理；应变、危机管理；l绩效绩效（公平）（公平）测评、考核；测评、考核；l能力能力（资格）（资格）甲甲A、甲甲B。表现形式：360360度全方位。度全方位。1 1、部门建设；、部门建设；2 2、平衡协调；、平衡协调；3 3、充当、充当“法官法官”；4 4、规章制度。、规章制度。1 1、设定目标；、设定目标；2 2、绩效管理；、绩效管理；3 3、指挥教导；、指挥教导；4 4、企业文化。、企业文化。l服从命令、听从指挥；服从命令、听从指挥；l立场坚定、爱憎分明；立场坚定、爱憎分明；l吃苦在前、享受在后；吃苦在前、享受在后；l三大纪律、八项注意；三大纪律、八项注意；l鞠躬尽

7、瘁、死而后已！鞠躬尽瘁、死而后已！l“前瞻性前瞻性”的判断能力的判断能力; ;l领导领导“团队团队”的能力；的能力；l推动推动“项目项目”的能力；的能力；l有效有效“授权授权”的能力；的能力；l360360度度“沟通沟通”的能力；的能力；l解决解决“问题问题”的能力。的能力。l明确并制定企业的商业发展战略目标；明确并制定企业的商业发展战略目标；l将企业的愿景和战略分解为组织目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；l分解企业和组织的目标到每一个岗位；分解企业和组织的目标到每一个岗位；l企业各功能模块和岗位员工认同目标；企业各功能模块和岗位员工认同目标；l对绩效目标而不是其它标准考核员工；对绩效目

8、标而不是其它标准考核员工；l依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。目标的确定目标的确定目标的分解目标的分解目标的承诺目标的承诺 目标过程管理目标过程管理l方向的确定（传宗接代）；方向的确定（传宗接代）；l目的的确定（结婚生子）；目的的确定（结婚生子）；l分析的确定（百里挑一）；分析的确定（百里挑一）；l标准的确定（门当户对）；标准的确定（门当户对）；l时效的确定（时效的确定（2 2月结婚月结婚3 3月生子）。月生子）。关键词：关键词：l以总目标为原则！以总目标为原则！原则一：原则一：l宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；原则二：原则二：

9、l年度目标必须量化质化、可被分解。年度目标必须量化质化、可被分解。关键词：关键词：l企业发展战略目标必须清晰！企业发展战略目标必须清晰！l宏观目标指标惊人宏观目标指标惊人吹破牛皮；吹破牛皮；l年度目标模糊不清年度目标模糊不清无所适从；无所适从；l战略目标绝对保密战略目标绝对保密无人理解；无人理解；l部门目标互不支持部门目标互不支持各自为政；各自为政；l个人目标行政指令个人目标行政指令缺乏回路。缺乏回路。l公司未来公司未来5-105-10年的奋斗方向；年的奋斗方向；l公司和竞争对手的互动关系；公司和竞争对手的互动关系；l全体员工必须认同的价值观；全体员工必须认同的价值观；l公司股东董事会的核心关

10、注；公司股东董事会的核心关注；l可以质化量化的决策和计划；可以质化量化的决策和计划；l建立企业文化和团队的依据；建立企业文化和团队的依据；l各级员工思想和行为的准则。各级员工思想和行为的准则。考核指标考核指标20012001年指标年指标20022002年指标年指标备备 注注公司总人数公司总人数( (人）人）50006000本科以上学历者本科以上学历者部门数量（人）部门数量（人）工人：管理：销售工人：管理：销售总产值总产值 （亿元）（亿元）人均产值（万元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳深圳98年优秀企业标准年优秀企业标准70万万生产销售能比生

11、产销售能比毛利率毛利率30%10: 810: 935%纯利率纯利率生产成本总费用比生产成本总费用比工资总费用比工资总费用比企业培训企业培训管理费用比管理费用比10%15%40%30%56小时小时/人人70小时小时/人人25%35%5%4%广告费用比广告费用比5%4%科研总费用比科研总费用比10%15%员工满意度员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据以专业顾问公司的调查为依据人员流失率人员流失率10%8%其中计划内占流失率的其中计划内占流失率的25%25%同类产品信誉排名同类产品信誉排名全国第五位全国第五位全国第三位全国第三位以行业协会公布的排名为依据以行业协会公布的排名为依据客户忠诚

12、度客户忠诚度2020：5050：30303030：6060：1010以培训获益调查为依据以培训获益调查为依据lS:Specific 明确可行的明确可行的lM:Measurable 能够能够衡量的衡量的lA:Attainable 可以达成的可以达成的lR:Related 结果导向结果导向的的lT:Time-Bound 时间限制的时间限制的l量化全公司的总体目标为阶段性目标；量化全公司的总体目标为阶段性目标；l分摊量化以后的公司目标到所有部门；分摊量化以后的公司目标到所有部门；l部门将量化以后的公司目标分派到岗；部门将量化以后的公司目标分派到岗；l个人岗位对量化目标任务的落实检查。个人岗位对量化目

13、标任务的落实检查。目标对立及不相关目标对立及不相关公司的战略目标：公司的战略目标：提高市场份额提高市场份额40%40%销售额增长销售额增长50%50%成本降低成本降低10%10%用工人数减少用工人数减少10%10%保留发展骨干人员保留发展骨干人员人力资源部目标：人力资源部目标：费用增加费用增加50%50%人员增加人员增加50%50%设备增加设备增加50%50%奖金增加奖金增加50%50%目标对立及不相关目标对立及不相关公司的战略目标：公司的战略目标：提高市场份额提高市场份额40%40%销售额增长销售额增长50%50%成本降低成本降低10%10%用工人数减少用工人数减少10%10%保留发展骨干人

14、员保留发展骨干人员市场部战略目标：市场部战略目标：改善部门电脑设备改善部门电脑设备严格执行考勤纪律严格执行考勤纪律撤消重点客户部撤消重点客户部部门、岗位描述：部门、岗位描述：l界定性文件（五表三指引）；界定性文件（五表三指引）；工作目标承诺书：工作目标承诺书：l标的性文件（标的性文件（ SMART 原则）。原则）。关键词：关键词：l先界定、后标的，缺一不可！先界定、后标的，缺一不可！概述这次讨论的目的和有关信息：概述这次讨论的目的和有关信息：l概述部门和自己的主要目标与任务；概述部门和自己的主要目标与任务；l对员工本人的期望。对员工本人的期望。鼓励员工参与并提出建议：鼓励员工参与并提出建议：l

15、倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；l通过提问，摸清问题所在；通过提问，摸清问题所在；l对于员工的抱怨进行正面引导；对于员工的抱怨进行正面引导；l从员工的角度思考问题，了解对方的感受。从员工的角度思考问题，了解对方的感受。对每项工作目标进行讨论并达成一致：对每项工作目标进行讨论并达成一致：l鼓励员工参与，以争取他的承诺；鼓励员工参与，以争取他的承诺；l对每一项目标设定考核标准和期限。对每一项目标设定考核标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识：就行动计划和所需的支持和资源达成共识：l帮助员工克服主观上的障碍；帮助员工克服主观上的障碍；l讨论完成任务的

16、计划；讨论完成任务的计划；l提供必要的支持和资源。提供必要的支持和资源。总结这次讨论的结果和跟进日期：总结这次讨论的结果和跟进日期：l确保员工充分理解要完成的目标与任务；确保员工充分理解要完成的目标与任务；l在完成任务中，何时跟进和检查进度。在完成任务中，何时跟进和检查进度。您的客户最关心的是？您的客户最关心的是？1 1、服务态度（、服务态度（ ）2 2、专业水平（、专业水平（ ） 3 3、产品质量（、产品质量（ ） 4 4、产品价格（、产品价格（ ）5 5、服务速度（、服务速度（ ）6 6、员工形象、员工形象 （ ）7 7、售后服务、售后服务 （ ）8 8、功能扩展、功能扩展 （ ）9 9、

17、品牌信誉、品牌信誉 （ ）1010、舒适尊贵（、舒适尊贵（ ）现状现状问题问题标杆标杆措施措施目标目标时间时间成本成本质量质量服务服务忠诚度忠诚度物流物流分析标的：分析标的：（产品、服务）（产品、服务）自上而下工作目标已经诞生自上而下工作目标已经诞生上下级平等沟通上下级平等沟通双方认同工作目标双方认同工作目标其中一方不认同其中一方不认同承诺承诺和后果责任和后果责任双向提出完双向提出完成目标的资成目标的资源，支援源，支援终止终止l员工参与原则是制定目标的员工参与原则是制定目标的“最高原最高原则则”；l员工在正式被告知公司和部门目标之后，员工在正式被告知公司和部门目标之后，首先需要自己根据自己岗位

18、的职务说明，首先需要自己根据自己岗位的职务说明，自己制定工作目标，然后与经理讨论，自己制定工作目标，然后与经理讨论，并且达成一致；并且达成一致；l认同的时候双方签字，确认评估时间。认同的时候双方签字，确认评估时间。l凡没有双方认可的目标，不能称为绩凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考评的对象；效目标，也不能列入考评的对象；l凡是双方认可的绩效目标，应当由量化凡是双方认可的绩效目标，应当由量化的或者定性的标准，并且双方理解一致；的或者定性的标准，并且双方理解一致；l凡是双方认可的绩效目标，双方应当明凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立确完成的好处，

19、不能完成的后果，确立“评估标准评估标准”和考评时间；和考评时间；l签字。签字。业绩目标的可衡量性业绩目标的可衡量性量化（定量）：量化（定量）：业绩数额；业绩数额；经营频率、周期；经营频率、周期；质量管理标准；质量管理标准；成本数额，百分比；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；耗费资源，时间度量；管理投入资金；管理投入资金；产出效益数额。产出效益数额。质化（定性）：质化（定性）：被决策层批准接受；被决策层批准接受；被部门采纳执行；被部门采纳执行；被市场、客户接受；被市场、客户接受；按时得到反馈；按时得到反馈；能够观察的结果；能够观察的结果；无形资产价值；无形资产价值；潜在附加价值。潜在附加价值

20、。沟通前的准备沟通前的准备估量员工的绩效能力估量员工的绩效能力明确沟通的目的明确沟通的目的通过沟通达到共识通过沟通达到共识面谈的技巧面谈的技巧l营造和谐的开始气氛：预热；营造和谐的开始气氛：预热；l说明此次讨论的目的；说明此次讨论的目的；l逐个沟通每一工作目标；逐个沟通每一工作目标；l不断观察对方反应；不断观察对方反应；l要求对方作出对于目标的判断和认同；要求对方作出对于目标的判断和认同；l对方就实现目标提出设想，资源需求；对方就实现目标提出设想，资源需求；l约定第一次检查的时间；约定第一次检查的时间；l签字。签字。l鼓励员工的参与；鼓励员工的参与；l认真聆听（耐心，不打断）员工的看法；认真聆

21、听（耐心，不打断）员工的看法；l关注员工的长处，将来；关注员工的长处，将来；l用专业语言，客观性评价，非感情沟通；用专业语言，客观性评价，非感情沟通；l保持平和的态度；保持平和的态度；l是双方的沟通而不是讲演。是双方的沟通而不是讲演。1）概述此次沟通的目的和有关信息；）概述此次沟通的目的和有关信息；2）鼓励员工主动提出建议；）鼓励员工主动提出建议；3）讨论每个具体目标，任务，达成一致；）讨论每个具体目标，任务，达成一致；4）就行动计划和所需要的资源，支持达成）就行动计划和所需要的资源，支持达成共识；双向承诺，共胜双赢；共识；双向承诺，共胜双赢；5）避开无关的话题和情绪化题目。）避开无关的话题和

22、情绪化题目。l根据日常观察做记录；根据日常观察做记录；l分析成功和失败原因；分析成功和失败原因；l及时的要鼓励和反馈；及时的要鼓励和反馈；l提醒具体目标对总目标的关系与权重。提醒具体目标对总目标的关系与权重。1.1.营造一个和谐的开始气氛：预热；营造一个和谐的开始气氛：预热；2.2.说明讨论的目的，步骤和时间长度；说明讨论的目的，步骤和时间长度；3.3.根据每一工作目标，评价完成情况；根据每一工作目标，评价完成情况；4.4.分析成功或失败原因，指出改进方向；分析成功或失败原因，指出改进方向；5.5.讨论具体改进方法，新的阶段目标；讨论具体改进方法，新的阶段目标；6.6.约定再检查，评估的时间；

23、约定再检查，评估的时间；7.7.签字。签字。激励激励反馈反馈辅导辅导 目标实施过程中的目标实施过程中的 非管理因素非管理因素 领导者的责任领导者的责任l步骤步骤（1 1）讲授）讲授（2 2）演示）演示（3 3）让对方尝试）让对方尝试（4 4）观察对方表现）观察对方表现（5 5）对于进步给予称赞后再指导）对于进步给予称赞后再指导l员工明确了公司、部门、个人目标未员工明确了公司、部门、个人目标未必了解如何实现，最佳方式和路径；必了解如何实现，最佳方式和路径；l员工的员工的“格式化格式化”大脑，只能让他按照自大脑，只能让他按照自己的习惯方式和行为完成任务；己的习惯方式和行为完成任务；l正规培训无法满

24、足日常的行为纠正；正规培训无法满足日常的行为纠正；l讲授讲授( (Coaching)Coaching)是岗位上最好的培训机会；是岗位上最好的培训机会；l通过讲授通过讲授1-51-5要点，让部属立即明白操作。要点，让部属立即明白操作。l明白地告诉对方演示的目的性；明白地告诉对方演示的目的性；l邀请方式：邀请方式：“请看我是这样做的，这样效果请看我是这样做的，这样效果不错，要不要这样试试不错，要不要这样试试”？l注意随时停下来，观察对方，验证是否聆听注意随时停下来，观察对方，验证是否聆听l一次只针对一个目的进行；一次只针对一个目的进行；l确认对方已经明白；确认对方已经明白；l注意和对方同处于一个位

25、置和方向。注意和对方同处于一个位置和方向。l在对方表示明白之后，邀请对方用新的行在对方表示明白之后，邀请对方用新的行为尝试一次，同时不再叙述要点；为尝试一次，同时不再叙述要点；l对方的尝试应当有明确的时效性；对方的尝试应当有明确的时效性；l尝试的过程不回答对方的提问，不支援；尝试的过程不回答对方的提问，不支援；l鼓励对方的自信心。鼓励对方的自信心。l重点观察对方的反应速度；重点观察对方的反应速度；l判断是模仿还是掌握了精髓；判断是模仿还是掌握了精髓；l判断尝试行为中的旧行为痕迹；判断尝试行为中的旧行为痕迹；l不要突出对方不要突出对方“被观察被观察”的状态；的状态；l观察的时候保持耐心，不要越俎

26、代疱；观察的时候保持耐心，不要越俎代疱；l如果可能，用笔记录观察到的行为方式。如果可能，用笔记录观察到的行为方式。l注意不轻易给予下属肯定或赞扬；注意不轻易给予下属肯定或赞扬；l对下属主动的努力应当给予肯定；对下属主动的努力应当给予肯定；l对于明显的行为转变，给予赞扬；对于明显的行为转变，给予赞扬；l不是赞扬对方的人，而是新行为；不是赞扬对方的人，而是新行为；l如果对方失败，忽略责任和压力；如果对方失败，忽略责任和压力；l分析失败原因，再次演示，指导；分析失败原因，再次演示，指导；l没有谁可以一次性掌握新的行为。没有谁可以一次性掌握新的行为。l奖励和激励奖励和激励l年度的奖金年度的奖金l物质的

27、奖励物质的奖励l职业发展提升职业发展提升l业务性质提升业务性质提升l参与管理和决策参与管理和决策l处理与清退处理与清退l立即解决合同，补偿立即解决合同，补偿lPIPPIP谈话和签字谈话和签字l双方承诺下次检查日双方承诺下次检查日lPIPPIP后换岗后换岗lPIPPIP后降级后降级以往违纪记录以往违纪记录以往工作态度，行为以往工作态度，行为以往业绩表现以往业绩表现以往技术技能水平以往技术技能水平给予给予PIPPIP的原因：的原因：预期改善的目标，预期改善的目标，复查日期？复查日期？如果不能达到的后如果不能达到的后果？果？宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，宣言：在我的主管和我本人之

28、间经过平等协商达成一致，我实现承诺的业绩我实现承诺的业绩, ,行为改善。行为改善。共同认同的未完成后果是：共同认同的未完成后果是： 自动辞职；合同解除；降职降薪纪律处分自动辞职；合同解除；降职降薪纪律处分员工本人签字：员工本人签字：日期：日期：l管理者的个人素质获提高；管理者的个人素质获提高；l管理者的管理风格在形成；管理者的管理风格在形成；l管理者精通业务程度提高；管理者精通业务程度提高；l管理者对员工的了解加深；管理者对员工的了解加深；l管理者科学管理方法掌握；管理者科学管理方法掌握；l管理者与员工的关系改善；管理者与员工的关系改善；l除工作外的个人魅力明显。除工作外的个人魅力明显。、部门

29、内的组织气氛改善；部门内的组织气氛改善；、部门内的人员配置简明；、部门内的人员配置简明；、部门内工作的方式改善；、部门内工作的方式改善；、部门工作轻重缓急清晰；、部门工作轻重缓急清晰；、部门与部门的关系改善；、部门与部门的关系改善；、部门自身的形象获提高；、部门自身的形象获提高；、部门间占有的资源共享。、部门间占有的资源共享。、员工的工作环境被改善；员工的工作环境被改善；、员工被认可的程度提高；、员工被认可的程度提高；、员工的工作技能获提高；、员工的工作技能获提高；、员工工作方法习惯改善；、员工工作方法习惯改善；、员工对工作的态度改善；、员工对工作的态度改善；、员工需求满足程度提高；、员工需求

30、满足程度提高；、员工职业发展规划清晰；、员工职业发展规划清晰；、员工间的配合程度提高。、员工间的配合程度提高。lEVA-EVA-经济价值增加值。经济价值增加值。 EVA=NOPATICEVA=NOPATIC* *(D/(D+E)(D/(D+E)* *K d+E/(D+E)K d+E/(D+E)* *Rf)Rf)NOPATNOPAT是税后营业利润，是税后营业利润，ICIC是投资成本，是投资成本，D D是长是长期负债，期负债，E E是所有者权益，是所有者权益，K dK d是长期负债成是长期负债成本，本， RfRf是无风险收益；是无风险收益；lEVAEVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是从投资者的

31、角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。高于还是低于投资者所期望的最低报酬。顾客服务顾客服务学习及成长学习及成长内部运作内部运作财务状况财务状况愿景愿景战略战略目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做法l在顾客服务方面，如果要达成我们的愿在顾客服务方面，如果要达成我们的愿景，顾客对我们有什么看法？景，顾客对我们有什么看法？l在财务方面，如果要在财务收支上有所在财务方面，如果要在财务收支上有所收获，我们该怎样对待我们的股东？收获，我们该怎样对待我们的股东？l为了满足顾客和股东，我们该从事什么

32、为了满足顾客和股东，我们该从事什么样的业务及活动？样的业务及活动？l为达成我们的愿景和目标，我们要怎样为达成我们的愿景和目标，我们要怎样做才能保持继续成长和学习的能力？做才能保持继续成长和学习的能力？l股东满意股东满意财务指标，满足股东的需求，务财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；必实现的业绩指标；l顾客满意顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；的机会；l内部过程内部过程要想顾客满意，我们必须改进我要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；们的内部过程，从

33、而使顾客满意；l学习与成长学习与成长要想使内部过程得到改进，我要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。财务观点财务观点要使我们的股东满意，我们须要使我们的股东满意，我们须达成什么财务目标？投资报酬达成什么财务目标？投资报酬率，附加经济价值率，附加经济价值客户观点客户观点要达成我们的财务目标，我们须满要达成我们的财务目标，我们须满足怎样的客户需求？满意度、延续足怎样的客户需求？满意度、延续率、市场和客户占有率率、市场和客户占有率内部观点内部观点要使我们的客户和股东满意，我们须在要使我们的客户和股东满意，我们须在哪些内部生产流程上超

34、越他人？品质、哪些内部生产流程上超越他人？品质、回应时间、成本、推出新产品回应时间、成本、推出新产品学习的观点学习的观点要达成我们的目标，我们的组织须如何要达成我们的目标，我们的组织须如何学习和创新？员工满意度、资讯系统可学习和创新？员工满意度、资讯系统可用性用性lKPIKPI是向经营层提供重点管理讯息的体制；是向经营层提供重点管理讯息的体制；lKPIKPI反映公司财务及运作的关键业绩指标；反映公司财务及运作的关键业绩指标；lKPIKPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；能够反映和衡量各部门的关键性指标；lKPIKPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；可以对各岗位的职责目标作明确说明；lKPI

35、KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效；能评估企业、部门、员工的经营绩效；l平衡计分卡每项指标应该包含平衡计分卡每项指标应该包含3-83-8项项KPIKPI。l例如：某企业例如：某企业 种类种类衡量标准衡量标准比重比重财务财务40%利润、竞争利润、竞争投资回报率投资回报率vs.竞争竞争成本缩减计划成本缩减计划新市场成长新市场成长现有市场成长现有市场成长18.0%18.0%18.0%3.0%3.0%客户客户30%市场占有率市场占有率客户满意度调查客户满意度调查经销商满意度调查经销商满意度调查经销商收益率经销商收益率2.5%2.5%2.5%2.5%内部内部10%社会及环境指标社会及环境指标10.0

36、%学习成长学习成长20%员工风气调查员工风气调查策略性技能评比策略性技能评比策略性信息可用性策略性信息可用性10.0%7.0%3.0%考核指标考核指标20012001年指标年指标20022002年指标年指标备备 注注公司总人数公司总人数( (人）人）50006000本科以上学历者本科以上学历者部门数量（人）部门数量（人）工人：管理：销售工人：管理：销售总产值总产值 （亿元）（亿元）人均产值（万元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳深圳98年优秀企业标准年优秀企业标准70万万生产销售能比生产销售能比毛利率毛利率30%10: 810: 935%纯利

37、率纯利率生产成本总费用比生产成本总费用比工资总费用比工资总费用比企业培训企业培训管理费用比管理费用比10%15%40%30%56小时小时/人人70小时小时/人人25%35%5%4%广告费用比广告费用比5%4%科研总费用比科研总费用比10%15%员工满意度员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据以专业顾问公司的调查为依据人员流失率人员流失率10%8%其中计划内占流失率的其中计划内占流失率的25%25%同类产品信誉排名同类产品信誉排名全国第五位全国第五位全国第三位全国第三位以行业协会公布的排名为依据以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度客户忠诚度2020：5050：30303030：6060

38、：1010以培训获益调查为依据以培训获益调查为依据业绩导向指标业绩导向指标辅助指标管理措施：辅助指标管理措施： 要求不断进步，要求不断进步，不能垫底；不能垫底；要求指标要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及辅助指标及管理规则变管理规则变化范围化范围辅助指标处罚区辅助指标处罚区辅助指标奖励区辅助指标奖励区基本要求线基本要求线特别优秀线特别优秀线业绩指标评价模型业绩指标评价模型董事会董事会系统系统1/副总副总1系统系统2/副总副总2系统系统3/副总副总3系统系统5/副总副总5部部门门1部部门门2部部门门3部部门门4部部门门5部部门门6部部门门7部部门门8部部门门1部部门门2部部门门3部部门门4部部

39、门门5部部门门6岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3岗岗位位4岗岗位位5岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3岗岗位位4岗岗位位5战略（战略（EVA）BSCKPI1个人考核表个人考核表KPI2公司公司/总经理总经理约束约束（TOC）l以系统的观点思考考核以系统的观点思考考核;l有效产出对企业才是有效的；有效产出对企业才是有效的；l而有效产出取决于公司的而有效产出取决于公司的“短板短板”;l加强对加强对“短板短板”的管理才是最有效的；的管理才是最有效的；l对于对于“长板长板”的产出增加对于系统来说的产出增加对于系统来说不一定有意义。不一定有意义。l基本形式一：基本形式一：1 1、一等一级；一等二级；一等三级；、一