网格化营销管理实施方案建议

1、内部资料 注意保密销售部销售部20112011年年9 9月月6 6日日20112011年中国联通网格化营销管理年中国联通网格化营销管理实施方案建议实施方案建议1目目 录录一、推进网格化营销管理的背景一、推进网格化营销管理的背景三、需领导决策的问题三、需领导决策的问题二、网格化营销管理实施方案二、网格化营销管理实施方案（一）销售部工作推进情况（一）销售部工作推进情况（二）集团客户事业部网格化营销相关工作（二）集团客户事业部网格化营销相关工作（三）分公司营销网格现状（三）分公司营销网格现状（四）网格化营销管理存在的问题（四）网格化营销管理存在的问题（五）深入推进网格化营销的意义目的（五）深入推进网

2、格化营销的意义目的2 1.1 1.1 销售部工作推进情况销售部工作推进情况u 分别组织召开了北方十省及南方十二省网格化营销交流会分别组织召开了北方十省及南方十二省网格化营销交流会北方十省交流会：北方十省交流会： 8月4日组织北方十省在天津召开网格化营销交流会，由各省省会城市介绍网格化营销工作开展情况。南方十二省交流会：南方十二省交流会： 8月11-12日组织南方上海、重庆、广东、浙江、江苏、湖南、湖北、四川、福建、陕西、甘肃、云南十二省在广州召开网格化营销交流会，由各省开展网格化营销工作较好的分公司介绍网格化营销工作开展情况，组织参会分公司到广州分公司的营服中心（网格）现场交流，并详细观摩了广

3、州分公司网格化营销支撑系统。u 组织召开总部相关部门的沟通协调会组织召开总部相关部门的沟通协调会 8月19日组织召开由企业发展部、人力资源部、市场部、集团客户部参与的“关于推进网格化营销管理工作协调会”，会上针对在开展网格化营销工作中的组织机构、人员岗位及激励、营销网格中客户群定位等问题进行了讨论。3 1.2 1.2 集团客户事业部网格化营销相关工作集团客户事业部网格化营销相关工作u 已下发已下发中国联通中小企业客户网格化营销管理优化工作指导意见中国联通中小企业客户网格化营销管理优化工作指导意见 2010年9月下发了中国联通中小企业客户网格化营销管理优化工作指导意见的通知(中国联通集团2010

4、651号 )。 指导意见涉及主要内容如下：中小企业客户网格划分优化原则中小企业客户网格划分优化原则 ： 1、网格划分要实现无缝隙覆盖 2、覆盖的客户数量 ：900-1500个客户/网格；300个客户/客户经理 3、网格服务人口、网格面积、网格收入、行政区划 4、对固网和移动网络资源全面梳理有效配置 5、聚类网格优先于物理网格 中小企业客户网格主要职责和功能及人员配置优化原则中小企业客户网格主要职责和功能及人员配置优化原则 1、主要职责：网格销售执行、网格销售管理、网格档案建设、收集竞争情况 2、人员配置：配置模式为“1+N+M”，即一个网格由1个网格经理、N个客户经理和M个销售助理负责营销服务

5、4 1.2 1.2 集团客户事业部网格化营销相关工作集团客户事业部网格化营销相关工作u 已下发已下发中国联通中小企业客户网格化营销管理优化工作指导意见中国联通中小企业客户网格化营销管理优化工作指导意见中小企业客户网格运作优化原则中小企业客户网格运作优化原则 ： 1、运作模式是采取分片包区责任制 2、规范客户经理日常规定动作 3、自有渠道和社会渠道不能归属同一个网格 4、社会渠道的运作及管理中小企业客户网格绩效考核及激励原则中小企业客户网格绩效考核及激励原则 ： 1、绩效考核优化总体原则 2、建议业绩考核指标：网格业绩、个人包区业绩、网格规定动作、网格人员阶段性选考指标 3、建议薪酬设计优化参考

6、原则：“底薪+提成”的结构5 1.3 1.3 分公司营销网格现状分公司营销网格现状u 各省开展网格化营销情况各省开展网格化营销情况 大部分地市分公司已经开展了模式不一、名称各异的网格化营销工作，网格名称如：公众网格、商客大部分地市分公司已经开展了模式不一、名称各异的网格化营销工作，网格名称如：公众网格、商客网格、社会渠道网格、固网网格、网格办事机构等。网格、社会渠道网格、固网网格、网格办事机构等。网格划分 北方1、在市分公司下设营销服务中心划分营销网格哈尔滨、郑州、呼和浩特、沈阳、石家庄、2、区县分公司下设支局作为营销网格天津、长春、济南3、在原有社区下进行整合优化作为营销网格北京、太原南方区

7、县分公司下设区域营销中心 / 营销服务中心 / 社区 / 片区划分营销网格广州、重庆、徐州、嘉兴、泉州、衡阳、南充、渭南业务种类单业务 移动业务上海、嘉兴、沈阳固网业务长春、沈阳、嘉兴、天水全业务移动业务、固网业务、融合业务天津、邯郸、广州、重庆渠道种类单渠道自有渠道长春、沈阳、石家庄、济南社会渠道济南、郑州、上海、嘉兴全渠道自有渠道、社会渠道天津、广州、重庆客户群单客户群公众客户太原、嘉兴、徐州商务客户/驻地网长春、石家庄、呼和浩特、嘉兴、徐州全客户群除总部及省公司名单制管理等大客户外的公众客户和商务客户北京、天津、广州、重庆、渭南6营销服务中心营销服务中心营销服务中心（网格经理营销服务中心

8、（网格经理1 1人）人）营业厅营业厅移动业务团队移动业务团队固网业务团队固网业务团队厅经理厅经理1 1人人班组长班组长营业后台营业后台营业员营业员3G3G业务经理业务经理1 1人人2G2G业务经理业务经理1 1人人校园经理校园经理1 1人人厂园经理厂园经理1 1人人宽固（家客）经宽固（家客）经理理1 1人人中小企业经理中小企业经理1 1人人u 广州分公司营销网格人员现状及实施效果广州分公司营销网格人员现状及实施效果 1.3 1.3 分公司营销网格典型案例分公司营销网格典型案例广州广州l 通过实施网格化营销，形成责任和权利对等的一线营销实体，2010年广州联通营销服务中心（网格）经营业绩保持了持

9、续快速增长。2010年广州联通营服中心全业务收入增长情况增长增长30302010年广州联通营服中心3G放号增长情况增长增长275275营销服务中心（网格）： 实现营销服务中心的销售、服务、支撑一体化； 建立以业绩为导向的考核指标体系； 将固网、移动业务渠道及业务管理团队、营业厅等落地在营销服务中心统一管理； 任务分解，落实到业务团队、到人。12区域12营销中心12区域43个网格经营地域范围更小、更贴近市场和客户；管理机构减少，销售团队增加区域建议、部门审批区域决定、部门备案区域权限加大2G、3G、固网宽带、中小企业将3G、2G、固网、中小企业以及营业厅全部落地营销服务中心管理实现一线队伍融合

10、固定薪酬（部分区域是底薪+积分制方式）底薪+绩效统一奖励模式、打破专业壁垒，奖励落实到人按区域、专业线条细化到网格、个人全业务精细化程度提高、责任明确到位u 广州分公司网格化营销实施前后对比广州分公司网格化营销实施前后对比 1.3 1.3 分公司营销网格典型案例分公司营销网格典型案例广州广州71.3 1.3 分公司营销网格典型案例分公司营销网格典型案例广州广州u 广州分公司营销网格实施的机制保障广州分公司营销网格实施的机制保障网格销售人员配置和激励机制网格销售人员配置和激励机制u 以人均劳产率不断提升为原则，加强网格人员配置。要求区县分公司前台人员占比不能低于70%；u 按网格的收入规模大小及

11、战略地位制定网格人员的岗位级别;u 以广州市白云区分公司为例，前台人员比例已达78%；因白云区连续两年业绩排名第一，区分总经理岗位已达到15岗（同市分副总岗等）。网格分类网格分类网格人员数量网格人员数量网格经理岗位级别网格经理岗位级别A类人员编制不少于8人9-12岗B类按照0万/人的人均劳产率进行人员配置7-10岗C类收入150万以上不少于4人，150万以下配置3人5-8岗8广东省公司管理层强力推进广东省公司管理层强力推进u省、市两级将网格化营销工作做为战略工程；u省分管理层及部门对口分公司、网格，每两周现场办公半天；u强力推进网格化营销的各项具体举措。u 广州分公司营销网格实施的组织保障广州

12、分公司营销网格实施的组织保障 1.4 1.4 网格化营销管理存在的问题网格化营销管理存在的问题9 已经开展网格化营销的地市分公司对营销网格的划分方法不统一，管理层级有高有低，营销网格机构设置有大有小; 已经开展网格化营销的地市分公司营销模式不统一，网格内客户群定位不统一; 营销末端管理方式粗放，任务、目标、资源未匹配到细分市场、难以实现 “责、权、利” 对等; 固移业务发展渠道资源未复用，有的地市分公司社会渠道未纳入营销末端管理，造成管理薄弱、服务支撑不到位; 缺乏有效的将员工收入与业绩挂钩的激励机制，难以调动员工积极性; 营销末端缺少配套的支撑管理系统，无法实现名单制管理和业绩考核的要求。

13、1.5 1.5 推行网格化营销的意义和目的推行网格化营销的意义和目的10 扁平管理扁平管理：将市场前移并进一步细分，建立以客户为中心、以市场为导向的快速响应的扁平化网格运营体系；资源下沉资源下沉：将人力、营销资源匹配至基层营销组织，提高运营效率和效能，实现网格资源和功能的最大化；激发活力激发活力：建立以业绩为导向的考核激励机制，实现责、权、利匹配，充分调动一线的经营积极性和创造性；提升业绩提升业绩：对目标市场精耕细作，通过客户名单制、渠道名单制管理，推进营销单元销售能力的提升，扩大客户规模，促进业务发展。 11目目 录录二、二、网格化营销管理实施方案网格化营销管理实施方案三、需领导决策的问题三

14、、需领导决策的问题一、推进网格化营销管理的背景一、推进网格化营销管理的背景12 建立全渠道全业务的精细化营销末端管理模式，全面提升运营质量和销售能力建立全渠道全业务的精细化营销末端管理模式，全面提升运营质量和销售能力考核激励落实到人全渠道全业务全渠道全业务营销管理模式营销管理模式渠道管理落实到人目标客户落实到人任务资源落实到人 2G 2G、3G3G、固网语音及宽带、融合业务、固网语音及宽带、融合业务 2.1 2.1 网格化营销的主要内容网格化营销的主要内容u 合理划分网格合理划分网格u 实施名单管理实施名单管理 u 健全激励机制健全激励机制u 加强系统支撑加强系统支撑u 落实经营责任落实经营责

15、任132.2.1 2.2.1 网格化营销工作要点网格化营销工作要点1 1 合理合理划分网格划分网格A A区域区域B B区域区域C C区域区域D D区域区域自有营业厅小型厅社区服务站合作伙伴社区经理电话/电子渠道代理门店，合作方u 网格化营销定义网格化营销定义 网格化营销网格化营销是通过合理划分营销网格，对网格内目标客户和渠道实行名单制管理，落实经营责任，匹配营销资源，通过支撑系统实现以业绩为导向的考核激励机制，形成全渠道全业务的精细化营销末端管理模式。 以行政区域划分网格以行政区域划分网格，网格划分要结合人力资源、业务发展情况、网络资源、服务支撑能力以及渠道分布等综合情况，确保网格所辖区域布局

16、合理、分界明确、无缝覆盖、管理便利布局合理、分界明确、无缝覆盖、管理便利。u 营销网格划分原则营销网格划分原则 划分原则划分原则：根据各省管理现状，以扁平化管理、资源下沉，强化末梢营销单元职能扁平化管理、资源下沉，强化末梢营销单元职能为目标进行划分：北方省以现有社区为基础，进行营销网格的组合划分及界定，对于乡镇支局可以直接界定为网格；南方结合现有营销服务中心或片区，进行营销网格的组合划分及界定；如果网格内无自有渠道，可以委托社会渠道代为管理。 适用范围：适用范围：主要针对人口密集、业务发展量及业务收入较高的城镇、乡镇地区进行营销网格划分，偏远农村地区不作为网格化营销的重点地区，偏远农村地区可按

17、网格化营销的管理模式进行管理。 收入归集：收入归集：以责任明晰为目标，可根据分公司管理现状确认归集方式。 营业厅：营业厅：营业厅是否划归网格考核和管理，建议由分公司根据自身情况确定，对于营业厅不划归网格管理的分公司，可以采取对营业厅收入双计的方式以避免渠道冲突；每个营销网格均应明确对应的营业厅负责其业务办理等支撑工作。2.2.1 2.2.1 网格化营销工作要点网格化营销工作要点1(1(续续) ) 合理合理划分网格划分网格14 152.2.2 2.2.2 网格化营销工作要点网格化营销工作要点2 2 落实经营责任落实经营责任u 落实经营责任落实经营责任 营销网格要承担 2G、3G、宽带、融合等全业

18、务发展指标，作为营销网格的第一责任人，负责将指标落实到营销网格中的每个渠道每个营销人员。用户用户用户用户用户用户2G2G、3G3G、宽带、融合、宽带、融合全业务发展指标全业务发展指标网格经理网格经理渠道经理渠道经理/代理商代理商/ /点点/ /报亭报亭 营销及支撑人员：营销及支撑人员： 客户经理客户经理 渠道经理渠道经理 营业厅销售代表营业厅销售代表 营业厅销售代表营业厅销售代表/营业厅营业厅分解指标到各营销人员客户经理客户经理/社区社区锁定目标市场目标客户全渠道实施全业务发展 营销网格经理营销网格经理 （1 1名）名） 承担全业务发展指标 进行任务分解 对网格内人员业绩考核 营销活动组织策化

19、 日常管理 营销及支撑人员营销及支撑人员 （ 若干名）若干名）以人均劳产率等作为人员配置原以人均劳产率等作为人员配置原则则，包括：客户经理（社区经理） 渠道经理 营业厅销售代表 营销支撑人员（含营业厅受理员） 客户经理： 客户名单制营销工作的实施、宣传促销活动的开展、客户维系、欠费催缴、市场竞争信息收集反馈、完成销售指标。 渠道经理：渠道名单制营销工作的实施、渠道的拓展、培训、分析、督导以及市场竞争信息的收集及反馈、完成销售指标。 营业厅销售代表： 客户的引导、演示、推介、销售、挽留、完成销售指标。 营销支撑人员：业务受理、收费、业务宣传物料等配备和终端、号卡等物资的库存管理、培训、稽核等综合

20、性事务。 2.2.2 2.2.2 网格化营销工作要点网格化营销工作要点2 2（续）（续） 落实经营责任落实经营责任16u 营销营销网格网格人员组成和职责人员组成和职责172.2.3 2.2.3 网格化营销工作要点网格化营销工作要点3 3 实施名单管理实施名单管理l 客户经理客户经理:梳理服务区域内目标客户名单，分析目标客户通信行为，关注客户的签约期限，做好客户拓展及维系挽留；根据社区、学校分类及特点，保持与社区物业、居委会、学生会等机构的紧密联系，搭建常态化营销环境，针对性地组织开展3G、宽带等业务现场促销活动、加强业务演示，提升现场营销效果；做好社区宣传、宣传栏更新维护工作，注重收集竞争信息

21、。u 客户名单制客户名单制建立对目标客户的常态化营销机制建立对目标客户的常态化营销机制示示例：例：楼道贴楼道贴示示例：例：小区公告栏小区公告栏目标客户名单制客户经理客户经理社区社区B B用户用户社区社区A A家庭用户家庭用户目标客户名单制 建立建立客户名单制、渠道名单制客户名单制、渠道名单制管理机制，将目标分配到营销团队及责任人，管理机制，将目标分配到营销团队及责任人，对目标市场精耕细作。对目标市场精耕细作。182.2.3 2.2.3 网格化营销工作要点网格化营销工作要点3 (3 (续续) ) 实施名单管理实施名单管理l渠道经理：渠道经理：梳理营销网格内各种社会代理渠道的名单，按照名单实行日常

22、管理及任务分配，负责名单中各社会渠道末梢网点的号卡、终端、业务单式等营销资源的配备，分析、督导、考核各社会渠道的任务完成。 直供：由渠道经理对社会渠道末梢网点进行直接供货，取消中间批发环节； 直控：由渠道经理对社会渠道末梢网点进行直接管控和日常管理； 准入退出：建立渠道商准入及退出制度，实现动态管理，优胜劣汰。 网格内渠道经理网格化经营末梢网点直供直控用户销售支撑系统取消纯号卡批发商顺价销售u渠道名单制渠道名单制对代理网点实施直供和直控，强化对末端渠道的管控对代理网点实施直供和直控，强化对末端渠道的管控2.2.3 2.2.3 网格化营销工作要点网格化营销工作要点3(3(续续) ) 实施名单管理

23、实施名单管理l 设定库存预警、销售预警、流失率预警、成本效能监控等管理指标，实现渠道管理由“响应式”向“预警式”管理的转变， 提升对渠道的服务、支撑和掌控力度。库存预警管理：每日对渠道商的库存进行监控管理，及时提出补充和调整建议。成本效能监控：结合渠道商任务完成情况，提出对其支付的各项成本管控意见。流失率预警管理：定期统计渠道商发展客户的流失率，及时提醒做好客户维系工作。销售预警管理：定期统计各渠道商的销售完成情况，及时提醒督促销售任务完成。u渠道名单制渠道名单制推进渠道预警管理机制推进渠道预警管理机制19l 整合营销网格原有单业务渠道，强化业务培训，实现代理转型，逐步推进渠道的全业务销售。u

24、 渠道名单制渠道名单制推进渠道复用及协同，实现全业务销售一体化推进渠道复用及协同，实现全业务销售一体化202.2.4 2.2.4 网格化营销工作要点网格化营销工作要点4 4 健全激励机制健全激励机制营销网格视规模匹配适当的营销网格视规模匹配适当的用人建议权、考核与分配权用人建议权、考核与分配权l视网格规模适当下放用人建议权、考用人建议权、考核与分配权核与分配权，激活一线人员业务发展活力。 用人建议：网格内各岗位之间人员调配、人员职级调整的建议权；参与制定人员培训计划；考核与分配：按既定考核标准，网格具有对网格内人员的考核与绩效分配权。营销网格视规模匹配适当的营销网格视规模匹配适当的费用使用权费用使用权l视网格规模适当下放部分费用使用权，既要关注费用效能又要支持一线业务发展。 如一定的宣传促销费、物料制作费、宣传促销费、物料制作费、客户拓展及维系费；客户拓展及维系费； 可按占收比向营销网格匹配一定的自主使用费用，各营销网格遵守自主使用费用管理规范，确保费用可用、可控，规避财务经营风险。u 健全激励机制健全激励机制匹配营销资源，释放一线经营活力匹配营销资源，释放一线经营活力 2.2.4 2.2.4 网格化营销工作要点网格化营销工作要点4 (4 (续续) ) 健全激励