某集团_物资集约化_采购寻源实施规则

1、项目文件，仅供某内部使用第 1 页物资集约化水平提升及系统建设项目某集团采购寻源实施规则2011年7月项目文件，仅供某内部使用第 2 页采购寻源实施规则概述采购寻源实施规则的基本思路是以数据分析为基础，以内外部环境分析所掌握事实为支撑，制定品类的短中长期采购策略，形成具体采购方案及要点，依据方案开展实施与执行。共包含六大步骤。 品类规划：通过分析制定集采目录，确定当前开展寻源管理的目标品类范围 建立品类档案：基于对物资内部需求情况和外部供应市场的分析建立物资品类档案 制定物资管理策略：根据品类档案中体现的内外部情况，制定该类物资适用的采购策略和供应商管理策略 筛选供应商：确定供应商入围方式，组

2、织供应商进行报价，评估报价结果，推荐侯选供应商 实施谈判：建立谈判小组，开展合同谈判，确定最终结果 签订合同及履约监督：根据谈判结果签订合同，监督合同执行情况 集采品类规划报告 品类档案 品类采购策略报告 品类供应商管理策略报告 供应商短名单 询价文件 寻源结果报告 采购合同步骤一：开展品类规划步骤二： 建立品类档案步骤三： 制定采购策略步骤四：选择供应商步骤五：实施谈判步骤六：签订合同及履约监督策略制定策略执行工作内容工作成果项目文件，仅供某内部使用第 3 页步骤一：开展品类规划步骤二： 建立品类档案步骤三： 制定采购策略步骤四：选择供应商步骤五：实施谈判步骤六：签订合同及履约监督策略制定策

3、略执行步骤一：开展品类规划品类规划旨在通过对物资数据的初步分析及定性评估，优化并完善集采目录，制定长远的品类战略采购实施顺序及近期的寻购计划。主要工作内容：1.1 收集与分析支出数据1.2 调整集采目录1.3 确定战略采购实施顺序及目标品类1.4 制定品类寻购计划主要工作输出：采购支出分析报告集采目录调整方案品类战略采购实施顺序品类寻购计划项目文件，仅供某内部使用第 4 页步骤一：开展品类规划职责分工品类规划由总部寻源部门主导，其它部门参与配合，二级单位提供支出数据作为支持。收集与分析支出数据集团分管领导计划与统计管理处供应商管理处项目管理一处二级单位调整集采目录确定实施顺序及目标品类制定品类

4、寻购计划项目管理二处综合管理处1.11.21.31.4品类规划流程组织二级单位提报历史支出数据提供历史支出数据分析支出数据组织二级单位评估集采难易度，结合支出分析结果调整集采目录提供集采难易度评估结果制定集采目录中各品类的战略采购实施顺序，选定当前寻购工作的目标 制定品类寻购计划，组建跨部门品类寻购小组审批集采目录参与跨部门品类寻购小组参与跨部门品类寻购小组参与跨部门品类寻购小组项目文件，仅供某内部使用第 5 页步骤一：开展品类规划1.1 收集与分析支出数据在进行品类规划之前，首先要了解公司的支出构成。通过收集和分析历史高阶采购数据，可以快速掌握采购情况，找出高采购金额花费的物资品类，作为挑选

5、优先实施战略采购品类的基础。集采目录初选范围收集范围集团下属所有分子单位收集内容连续三年的全部历史支出数据以标准化物资分类为基础的，到小类的物资支出金额汇总（支出分析数据收集模板请见附件） 数据来源在有信息系统的情况下应优先通过系统提取，再按照数据收集模板进行整合在没有信息系统的情况下由二级公司物资管理人员根据历史合同手工填报所有数据均需与二级单位物资管理人员确认其准确性和完整性分析方法按照数据收集模板汇总各二级单位提报的数据按照物资小类的支出金额排序，选取连续三年总采购金额超过500万且上一年度采购金额超过100万的品类，纳入集采目录的初选范围示例项目文件，仅供某内部使用第 6 页评估对象支

6、出分析中发现的支出金额较大的物资采购业务人员补充的重要物资评估维度集采实施难易度：历史采购支出：连续三年的采购金额之和调整方式物资管理部组织二级单位对集采实施难易度进行评分汇总历史采购金额和评分结果，评估各初选品类集采的可行性，选定有潜力的品类（集中采购品类评估模板见附件）将得到的潜在集采物资品类与当前集采目录作比对，结合物资采购过程中的经验判断，对目录进行调整，提交集团领导审批。步骤一：开展品类规划1.2 调整集采目录集采目录要综合考虑各方面因素，不断优化和完善，提升集采效率和效益。对于纳入集采目录初选范围的物资，在比较采购金额的同时，衡量其实施集采的收益，对现有集采目录进行调整。通用性品类

7、跨单位跨板块通用性产品规格的通用性产品特征产品的特殊性需求的可预测性物资需求计划性现场对物资的紧迫性外部市场环境供应商转换难度外部市场供求平衡关系价格波动情况历史采购支出集采实施难易度高低难易卡车电缆开关调整后的集采目录项目文件，仅供某内部使用第 7 页历史采购支出集采实施难易度高低难易卡车电缆开关步骤一：开展品类规划1.3 确定战略采购实施顺序及目标品类在集采目录范围内开展战略采购应将工作放在重点物资上，有序的逐步推进，实现集采效益的最大化。根据评估分析的结果，可以科学决定纳入战略采购实施的品类与其优先级顺序。第二轮物料第三轮物料第一轮物料同时考虑品类成本节约潜力评估对象调整后的集采目录评估

8、维度集采实施难易度/历史采购支出/成本节约潜力评估办法集采实施难易度和历史采购支出采用集采目录品类评估的结果成本节约潜力：首先通过历史支出数据发现同物资价差带来的直接节省；二是根据采购人员经验判断战略采购可实现的成本节约比例，即战略采购节省系数；二者加和即为成本节约潜力汇总以上数据生成图表，根据所处的象限确定战略采购实施顺序，由物资管理部人员选定当前开展寻源工作的目标品类限制条件成本节约潜力需要详实的历史数据作为支撑，建议在有系统支持的情况下再进行此步骤 物资描述采购周期平均价格周期内最低价总采购数量总采购金额最低采购金额XXX 价格波动大的按月计算，其它按年计算P1P2QA1A2=P2*Q直

9、接节省：S1=A1-A2战略采购节省：S2=A2*战略采购节省系数总节省金额：S=S1+S2当前开展寻源的目标品类项目文件，仅供某内部使用第 8 页步骤一：开展品类规划1.4 制定品类寻购计划在确定战略采购品类的基础上，制定相应的实施工作计划，并组织成立战略采购小组，并开展项目动员。项目计划采购部门在选定目标品类后，需要安排战略采购策略制定的工作计划主要工作内容包括建立品类档案和制定采购策略单个品类的策略制定时间一般为一到两个月，应根据品类复杂程度进行具体安排人员安排首先要确定项目负责人，挑选对目标品类较为熟悉，同时在该品类采购寻源期间能够全职投入的采购人员项目负责人选择适当人员组成跨部门的战

10、略采购小组，共同完成策略制定工作团队需要具备以下方面的能力：商务能力：战略采购知识；采购寻源经验 业务能力：品类基本知识基本能力：数据分析能力项目启动项目负责人在项目开始前要召开启动会议，向项目成员介绍项目计划及期望达成的目标，明确职责分工，并进行必要的培训战略采购启动 沟通动员启动建立品类档案 内部需求分析 外部市场分析制定采购策略 编写采购策略报告 采购策略会审报批4周2周4周2周2周2周战略采购小组综合管理处 项目负责人：xxx计划与统计管理处负责人：XXX供应商管理处项目管理处负责人：XXX负责人：XXX负责人：XXX配合联系二级单位开展内外部分析并制定采购策略支持供应商信息收集配合收

11、集需求计划项目文件，仅供某内部使用第 9 页步骤一：开展品类规划步骤二： 建立品类档案步骤三： 制定采购策略步骤四：选择供应商步骤五：实施谈判步骤六：签订合同及履约监督策略制定策略执行步骤二：建立品类档案建立品类档案是制定采购策略的基础，通过内外部分析，掌握品类内部使用情况和外部供应情况，为科学的方案制定提供依据。主要工作内容：2.1分析内部需求2.1.1 分析品类使用情况2.1.2 分析需求数据2.2 分析外部市场2.2.1 分析供应市场环境2.2.2 分析供应市场竞争态势2.2.3 分析重点供应商2.3 总结关键发现主要工作输出：品类档案项目文件，仅供某内部使用第 10 页步骤二：建立品类

12、档案职责分工建立品类档案由总部寻源部门主导，其它部门参与配合，二级单位提供支出数据作为支持。分析内部需求集团分管领导计划与统计管理处供应商管理处项目管理一处二级单位分析外部市场项目管理二处综合管理处2.12.2建立品类档案流程组织二级单位参与访谈参与访谈了解品类当前物资管理情况及采购过程中需要关注的内容提供历史采购数据提供采购需求数据组织二级单位提报数据分析历史支出数据和需求计划了解供应市场行业特征、发展趋势及重点供应商情况收集重点供应商信息分析供应市场竞争情况总结关键发现2.3总结内外部分析中的关键发现项目文件，仅供某内部使用第 11 页步骤二：建立品类档案2.1 分析内部需求内部需求分析通

13、过掌握品类内部数据，摸清物资管理中的关注点，掌握需求规模和特性，发现战略采购的优化机会和限制因素。分析内容品类当前的使用情况和管理方式历史采购数据未来需求计划数据分析目的了解品类的使用规模和特点，发现优化机会了解使用部门的特殊需求，掌握限制因素确认二级单位的品类负责人，为后续的沟通打下基础信息来源二级单位业务人员访谈二级单位提报的支出分析数据二级单位提报的需求计划注意事项历史采购数据和需求计划的分析属于定量分析，需要详细的支出明细作为数据基础，在现阶段，各二级单位还没有统一的信息化系统和标准分类体系，会给数据分析带来一定难度，需要业务人员根据具体情况灵活处理数据分析关键人员访谈品类内部档案项目

14、文件，仅供某内部使用第 12 页步骤二：建立品类档案2.1.1 分析品类使用情况通过与二级单位访谈了解品类使用情况，能够帮助小组成员快速掌握品类的用途和特点，找到关键因素，更有效的制定采购策略。分析性质定性分析分析内容品类细分：了解品类的基本属性，选择能够体现采购寻源方式差异的细分方法，了解各细类物资的不同用途品类关注点：从质量、成本、交付、研发、管理五个方面了解其影响因素、衡量标准和主要问题，发现品类管理中关注度最高的因素物资管理流程：了解各业务条线的管理方式和流程要点，发现优化机会计划：计划由谁发起；采购计划包含的内容；采购计划发生的频率；采购计划变更情况采购：采购寻源由谁执行；采用何种采

15、购方式；供应商来源；如何筛选供应商；采用何种合同方式；如何下订单供应商管理：是否有供应商短名单；如何考核供应商绩效；如何进行供应商关系管理仓储配送：由谁进行配送；配送到何处；是否备货；是否有寄售库存物资小类物资细类1物资细类2用途用途质量影响因素衡量标准主要问题交付与服务影响因素衡量标准主要问题管理影响因素衡量标准主要问题成本影响因素衡量标准主要问题设计研发影响因素衡量标准主要问题计划采购供应商管理仓储配送管理方式流程要点管理方式流程要点管理方式流程要点管理方式流程要点品类细分品类关注点管理方式项目文件，仅供某内部使用第 13 页步骤二：建立品类档案2.1.2 分析需求数据需求数据分析包括历史

16、采购数据分析和需求计划分析，通过掌握物资的历史采购量、未来用量与规格品种分布，分析物资的历史供应商与价格，发现内部需求整合与供应商整合的机会。分析性质定量分析分析内容历史采购规模：连续三年采购总金额变化趋势；各板块在采购总金额中所占的比重；各二级单位在采购总金额中所占的比重历史采购品种：过去三年内主要使用的规格/品牌；各规格/品牌在采购总金额中所占的比重历史价格波动：过去三年内同规格物资的采购平均价格变化趋势；同一段时间内不同采购合同的价格差异历史供应商分析：历史供应商数量；供应商构成；各供应商占采购总金额中所占的比重；重点供应商在各二级单位间的通用性；各规格/品牌的供应商离散度需求计划分析：

17、未来一年内的计划采购数量；计划采购数量的区域分布；计划采购的规格型号；采购价格预算注意事项根据品类实际情况和数据基础，以上分析内容可以按照需要进行删减项目文件，仅供某内部使用第 14 页步骤二：建立品类档案2.2 分析外部市场外部市场分析通过对品类所在行业外部市场环境、行业竞争状况、潜在供应商能力开展研究与分析，以掌握供应市场对内部需求的支持力度和制约条件。分析内容供应市场环境供应市场竞争态势重点供应商分析目的了解供应市场环境和发展趋势，掌握对内部采购需求的支持力度和制约条件分析供应市场竞争态势，作为制定谈判策略的依据了解重点供应商能力，发现潜在供应商信息来源行业报告行业网站供应商信息收集供应

18、商约谈限制因素团队成员对品类的熟悉程度可能会影响外部分析的成果，需要综合采用多种渠道对信息进行验证行业网站供应商约谈品类外部档案供应商信息收集行业报告项目文件，仅供某内部使用第 15 页步骤二：建立品类档案2.2.1 分析供应市场环境掌握品类供应市场环境和行业趋势，了解市场构成和动态，了解重点供应商情况，是制定科学采购策略的必要前提。分析性质定性分析分析内容供应市场情况：供应市场规模；供应市场结构；生产能力；技术水平；主要客户；市场潜力；价格波动；发展趋势；主要营销模式重点供应商：基本信息；主要产品；销售额；利润率；销售业绩；生产能力；研发能力；资质认证；销售模式；定价方式；配送模式；库存管理

19、模式；增值服务注意事项外部市场分析需要较强的品类知识以及相应的信息收集整理能力，对于不熟悉的品类建议通过行业报告快速了解其定义、分类、用途、市场基本情况和主要供应商行业网站和公司主页中会有大量的市场信息，但通常缺乏时效性，来源较为驳杂，需要对其反复验证供应商信息征询是了解供应商情况的最佳途径，可以再掌握信息的同时了解供应商的合作意愿，通常合作意愿越强的供应商回复越及时，信息越完整通过供应商约谈可以验证供应市场信息和供应商信息项目文件，仅供某内部使用第 16 页步骤二：建立品类档案2.2.2 分析供应市场竞争态势通过五力模型，可以评估产业结构与供应市场的复杂度，明确双方议价能力，找准在谈判中所处

20、的地位。分析性质定性分析分析内容现有竞争状态：行业是否在持续发展；供应商是否有明显的层级划分；产品是否有较为固定的成本构成买方议价能力：市场上是否有少数支配的企业；不同供应商生产的产品是否有很大差异；更换供应商是否会影响生产；采购人员是否掌握充足的市场信息；价格是否透明卖方议价能力：行业是否处于较高的分散程度；产品对买方的正常生产是否有重大影响新进入者的障碍：行业是否具有规模效益；进入行业是否需要大量的资金投入；销售渠道是否有限制；是否有特殊的政策要求；更换供应商是否困难替代品的威胁：产品是否有较高的技术含量；是否需要专门的定制研发注意事项根据品类实际情况和数据基础，以上分析内容可以按照需要进

21、行删减现有竞争状态买方议价能力卖方议价能力新进入者的障碍替代者的威胁低高低高低高低高低高波特五力分析项目文件，仅供某内部使用第 17 页步骤二：建立品类档案2.3 总结关键发现在内外部分析之后，需要对其中的关键发现进行总结，为集采的核心策略制定奠定基础。内部分析优化机会：能够通过战略采购提升采购效益和效率的潜在机会需求整合的可能性供应商整合的可能性流程优化的可能性服务提升的可能性限制因素：对战略采购会造成限制的内部因素物资管理水平的制约内部特殊规定外部分析支持力度：外部市场满足内部需求的能力供应商的供货能力供应商的合作意愿供应商的未来发展能力制约条件：外部市场上的不利因素买卖双方的依存关系市场

22、的规范性内部分析外部分析项目文件，仅供某内部使用第 18 页步骤一：开展品类规划步骤二： 建立品类档案步骤三： 制定采购策略步骤四：选择供应商步骤五：实施谈判步骤六：签订合同及履约监督策略制定策略执行步骤三：制定采购策略采购策略的制定立足于品类档案，为后续的供应商选择、谈判及合同管理提供指导。主要工作内容：3.1 制定集采核心策略3.2 制定供应商选择策略3.3 制定谈判策略3.4 制定合同管理策略主要工作输出：采购策略报告项目文件，仅供某内部使用第 19 页步骤三：制定采购策略职责分工采购策略的制定由寻源部门负责，需要经过集团分管领导的审批制定集采核心策略集团分管领导计划与统计管理处供应商管

23、理处项目管理一处二级单位制定供应商选择策略制定谈判策略制定合同管理策略项目管理二处综合管理处3.13.23.33.4制定采购策略流程根据内外部分析中的关键发现，制定集采的核心策略根据集采核心策略，确定供应商选择的方式根据集采核心策略，明确谈判中的关注点 根据集采核心策略，制定后期的合同管理策略；编制采购策略报告审批采购策略项目文件，仅供某内部使用第 20 页步骤三：制定采购策略3.1 制定集采核心策略集采的核心策略是采购策略的关键，阐明如何最大化利用买方力量创造优势，对内进行需求整合和流程优化，对外进行供应商整合并提升服务，从而提升采购的效益和效率。主要目标充分利用品类档案，建立品类分阶段管理

24、策略为后续的采购执行策略提供指导思想策略方向需求整合：整合采购数量，实现集采的规模效益流程优化：减少不必要的采购流程，提升采购效率；对关键流程加强管控，降低供应风险供应商整合：缩减供应商数量，使规模优势得到更好的体现提升服务：提升供应商的交付和服务水平，使合同得到更好的执行，买卖双方实现共同发展制定方法综合考虑内外部分析中发现的内部优化机会和供应市场的支持力度，制定可供选择的策略路线并分析其收益结合战略采购的不利因素和限制条件，评估各项备选方案的风险选择风险较低、收益相对较高的策略作为近期工作的指导选择收益高且风险可随物资管理能力提升而降低的作为中长期的发展方向近期策略远期策略制定备选方案评估

25、收益评估风险选择策略项目文件，仅供某内部使用第 21 页步骤三：制定采购策略3.2 制定供应商选择策略根据集采核心策略的指导，选择相应的供应商筛选方式，形成策略建议。筛选过程第一轮：通过对潜在供应商进行信息调查，发现其中的优秀供应商，作为询价的备选供应商第二轮：对备选供应商进行询价，选择有竞争力的供应商进入谈判环节；价格征询的方式，需要让供货商能够充分表达其竞争优势及产品价格等第三轮：与竞价中选出的供应商进行谈判，确定最终的供应商潜在供应商第一轮备选供应商竞价供应商最终供应商第二轮第三轮项目文件，仅供某内部使用第 22 页步骤一：开展品类规划步骤二： 建立品类档案步骤三： 制定采购策略步骤四：

26、选择供应商步骤五：实施谈判步骤六：签订合同及履约监督策略制定策略执行步骤四：选择供应商根据供应商筛选策略，设定相应的筛选标准，选定准备进行谈判的供应商。主要工作内容：4.1 优选供应商4.2 组织供应商竞价主要工作输出：供应商准入文件供应商准入评估标准询价文件供应商报价评估标准项目文件，仅供某内部使用第 23 页步骤四：选择供应商职责分工供应商优选由供应商管理处主导，如需形成短名单报集团分管领导审批。寻源部门负责组织供应商竞价。优选供应商集团分管领导计划与统计管理处供应商管理处项目管理一处二级单位组织供应商竞价项目管理二处综合管理处4.14.2供应商选择流程编制供应商准入文件，设置准入标准实施

27、供应商优选编制询价文件，设置报价评估标准 组织供应商竞价审批供应商短名单（如必要）项目文件，仅供某内部使用第 24 页步骤四：选择供应商4.1 优选供应商优选供应商是供应商筛选的第一步。根据采购策略中设定的选择方式和品类档案中的关注点，编制信息征询文件，设置合理的权重及打分方式进行综合评估，初步筛选出合格的供应商。信息征询文件供应商能力调查表：收集供应商的基本信息，了解其供货能力质量：产品平均年销售金额、产品使用业绩、资质认证、原材料/组部件、检验检测设备、产品使用业绩交付与服务：合同执行情况、产能规模、产品覆盖范围、配送及服务研发与创新：研发技术、研发力量管理与系统：注册资金现场审核评估表：

28、进一步核实供应商的生产、技术、流程工艺等水平质量管理体系：文件管理；质量管理；内部审核；采购与分包商管理；产品标识和可追溯性；人员培训；持续改进、纠正和预防生产和现场管理：生产计划；生产过程；生产设备与工具；检验检测工具与方法；仓库管理环境健康安全和企业社会责任：EHS环境健康安全；紧急情况；企业社会责任评估标准设定总部供应商管理处设定各指标的评估方法和权重与二级单位共同讨论，形成评估标准形成备选供应商名单供应商信息征询文件品类档案编制信息征询文件供应商准入认证评估标准供应商信息征询文件设定评估标准供应商信息反馈供应商供应商能力调查表进行供应商能力调查供应商信息评估结果供应商信息反馈评估供应商

29、反馈信息审核结果汇总现场审核评估表进行现场审核供应商现场审核计划供应商信息评估结果制定审核计划项目文件，仅供某内部使用第 25 页步骤四：选择供应商4.2 组织供应商竞价在优选供应商范围内，根据采购策略设定的采购方式组织供应商竞价，藉由统一的评估标准, 对供应商在不同方面的表现给予公正评估，选出有实力的供应商，作为下一步的谈判范围。价格征询文件询价说明：向供应商介绍采购的基本要求采购要求：物资描述；物资规格；材质；需求数量；包装要求；送货时间；送货地点；付款方式；服务要求；报价有效响应时间其它要求：供应商资质证明；产品检验报告报价模板：规范的报价模板价格因素：各项关键组件的价格；运费非价格因素

30、：服务方案技术规范：物资的详细技术要求评估标准设定评估标准由总部项目处设定，与二级单位讨论后确定制定评估标准时应首先发现能够作为筛选标准的价格和非价格因素，根据其重要性设置分数的算法和权重，建立评估模型价格因素分析：单一物料的最低报价；最低总报价；某规格的最低报价；与最低报价的差值；直接节省金额；成本分项分析非价格因素分析：物料范围；付款方式；采购数量；附加值；服务形成竞价供应商名单价格征询文件品类档案编制价格征询文件报价评估标准价格征询文件设定评估标准供应商报价反馈询价格征询文件进行询价供应商报价评估结果供应商报价反馈评估供应商报价项目文件，仅供某内部使用第 26 页步骤一：开展品类规划步骤

31、二： 建立品类档案步骤三： 制定采购策略步骤四：选择供应商步骤五：实施谈判步骤六：签订合同及履约监督策略制定策略执行步骤五：实施谈判对于选择出的优秀供应商，在谈判策略的指导下制定详细计划，争取最优的合同条款。主要工作内容：5.1 谈判准备5.2 谈判协商主要工作输出：寻源结果报告项目文件，仅供某内部使用第 27 页步骤五：实施谈判职责分工实施谈判由寻源部门主导，形成寻源结果报告后报集团分管领导审批。谈判准备集团分管领导计划与统计管理处供应商管理处项目管理一处二级单位谈判协商项目管理二处综合管理处5.15.2谈判流程与供应商进行谈判，对结果达成一致编制寻源结果报告审批寻源结果报告根据供应商报价结

32、果制定谈判计划方案安排谈判时间和人员项目文件，仅供某内部使用第 28 页步骤五：实施谈判5.1 谈判准备谈判结果的好坏直接影响到战略采购的收益。在谈判前需要制定妥善的计划方案，尽可能的控制谈判结果向买方有利的方向发展。计划方案制定依据：基于事实的谈判策略：谈判要点询价结果分析：询价结果在各供应商间的比对；询价结果与历史合同的比对方案内容：在询价结果基础上期望改善的价格和服务条款制定方法：首先定义最佳支持方案与最差可接受方案，然后建立最佳替代方案最佳支持方案：对买方最有利的方案。最差可接受方案：买方的协商底线，如低于此条件则无合作可能最佳替代方案：如买卖双方无法经谈判协商达成一致时采取的行动方案

33、谈判原则：以最差可接受方案为基础，以最佳支持方案为目标，避免使用替代方案谈判时要利用内外部分析的结果，展现对及方有利的因素，强调与某合作会带给供应商的收益，提升其合作意愿谈判目标：最佳支持方案谈判底线：最差可接受方案买方卖方最佳替代方案替换供应商重新组织询价寻找替代产品调动内部资源项目文件，仅供某内部使用第 29 页步骤五：实施谈判5.1 谈判准备谈判准备还包括人员安排和会议组织。人员安排谈判人员需要设置不同的分工，保证会议的顺利进行，根据具体情况，同一人员可以身兼多职负责人：负责做出最终决定主持人：主持会议并实施谈判品类内部专家：了解内部需求情况，对品类有深度认识，必要时提供支持品类外部专家

34、：了解供应市场情况，必要时提供支持策略专家：了解采购策略，必要时提供支持支持人员：负责会议记录及其他辅助支持工作会议组织组织谈判会议，选择适当的时间和地点会议前需要确定双方与会人员和主要议程，准备好需要的文件和办公设备安排会议时要考虑连续谈判的可能性，时间尽量紧凑项目文件，仅供某内部使用第 30 页步骤五：实施谈判5.2 谈判协商谈判的目标在于完成一个双方均认可的合约。过程可分为三个步骤。首先通过沟通进一步了解双方对谈判的期望，然后对未达成一致的要点开展谈判，最终形成统一意见。谈判实施在谈判开始时，双方对询价过程及结果进行回顾，进一步了解对方的情况和预期达到的效果向供应商介绍会议议程向供应商展示其报价结果，对存在问题的地方逐条澄清双方交流对本次谈判的期望记录有分歧的谈判要点 针对未达成一致的要点开展谈判向供应商展示对报价的分析说明期望改善的价格和服务条款与供应商开展谈判总结谈判结果，形成统一意见评估供应商改善后的报价结果判断是否有无必要重新谈判根据双方达成的协议，编制寻源结果报告，经领导审批后确认谈判结果生效澄清需求谈判协商统一意见项目文件