西南财大 战略管理 第九章

1、LOGO战略管理：思维与要径多部门组织结构对公司层多部门组织结构对公司层战略实施的保障战略实施的保障战略管理：思维与要径本章学习目标本章学习目标v通过本章的学习，你应该能够通过本章的学习，你应该能够: :了解组织结构与战略的关系了解组织结构与战略的关系知晓组织结构的发展模式知晓组织结构的发展模式掌握不同的组织结构的优缺点掌握不同的组织结构的优缺点理解职能制组织结构与业务层战略的匹配理解职能制组织结构与业务层战略的匹配理解多部门组织结构与公司层战略的匹配理解多部门组织结构与公司层战略的匹配明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构；构；“昔之善

2、战者，先为不可胜，以待敌之可胜昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜”了解新型的组织结构及其特征。了解新型的组织结构及其特征。战略管理：思维与要径9.1 9.1 组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系组织结构的基本概念组织结构的基本概念战略的前导性和滞后性战略的前导性和滞后性组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系战略管理：思维与要径9.1 9.1 组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系v1. 1. 组织结构的基本概念组织结构的基本概念组织结构（组织结构（Organizational Structure）就是企业正式）就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权的报告关系机制、

3、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略，和决策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。好的领导，而且尤其需要组织上的保证。战略管理：思维与要径9.1 9.1 组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系v2. 2. 战略的前导性和滞后性战略的前导性和滞后性快于快于企业战略企业战略的变化的变化组织结构组织结构的变化的变化战略前导性战略前导性 组织结构组织结构的变化的变化慢于慢于战略的战略的变化变化战略滞后性战略滞后性战略管理：思维与要

4、径9.1 9.1 组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系v3. 3. 组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系组织结构是战略的基础组织结构是战略的基础组织结构能反作用于战略组织结构能反作用于战略 结构跟随战略结构跟随战略钱德勒钱德勒战略管理：思维与要径9.1 9.1 组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系出 现 新出 现 新的 管 理的 管 理问题问题组 织 绩组 织 绩效下降效下降建 立 新建 立 新的 组 织的 组 织结构结构组 织 绩组 织 绩效 得 到效 得 到改进改进企 业 战企 业 战略略钱德勒的战略钱德勒的战略- -组织结构关系图组织结构关系图 战略管理：思维与要径9.2 9

5、.2 组织结构的发展模式组织结构的发展模式简单结构简单结构职能型结构职能型结构多部门型组织结构多部门型组织结构战略管理：思维与要径9.2 9.2 组织结构的发展模式组织结构的发展模式战略和结构的发展模式战略和结构的发展模式简单结构简单结构销售增长销售增长职能制结职能制结构构规模扩大规模扩大多部门结多部门结构构战略管理：思维与要径9.2 9.2 组织结构的发展模式组织结构的发展模式v1. 1. 简单结构简单结构老板兼总经理老板兼总经理合伙人兼助手合伙人兼助手员工员工员工员工员工员工员工员工战略管理：思维与要径9.2 9.2 组织结构的发展模式组织结构的发展模式v1. 1. 简单结构简单结构特点特

6、点 这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说简单结构也很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。一般来说，具有简单结构的公司一般来企业。一般来说，具有简单结构的公司一般来说会选择集中成本领先战略或集中差异化战略。说会选择集中成本领先战略或集中差异化战略。战略管理：思维与要径9.2 9.2 组织结构的发展模式组织结构的发展模式v2. 2. 职能型结构职能型结构董事会董事会总经理总经理营营销销部部副总经理副总经理研研发发部部人人事事部部副总经理副

7、总经理生生产产部部财财务务部部战略管理：思维与要径9.2 9.2 组织结构的发展模式组织结构的发展模式v2. 2. 职能型结构职能型结构优点优点在职能范围内实在职能范围内实现规模经济现规模经济集中的战略控制集中的战略控制权责清晰权责清晰缺点缺点合作困难合作困难在制定战略时更强在制定战略时更强调本部门的利益，调本部门的利益，而不具有公司的整而不具有公司的整体眼光体眼光鼓励部门间的竞争鼓励部门间的竞争战略竞争可能会很战略竞争可能会很缓慢缓慢战略管理：思维与要径9.2 9.2 组织结构的发展模式组织结构的发展模式v3. 3. 多部门型组织结构多部门型组织结构种类种类多部门型组织结构多部门型组织结构事

8、业部制事业部制结构结构母子公司母子公司结构结构混合混合结结构构战略管理：思维与要径3 3 多部门型组织结构多部门型组织结构v(1)(1)事业部制结构事业部制结构CEOCEO总部总部集中的财务集中的财务事业部事业部1 1（100%100%所有权）所有权）事业部事业部3 3合资经营合资经营（50%50%所有权）所有权）事业部事业部2 2（100%100%所有权）所有权）事业部事业部4 4少量股权少量股权（25%25%所有权）所有权）战略管理：思维与要径3 3 多部门型组织结构多部门型组织结构v(1)(1)事业部制结构事业部制结构优点优点有助于最高层领导人集中精力于制定公司战略和重大有助于最高层领导

9、人集中精力于制定公司战略和重大决策上面决策上面分散企业的经营风险分散企业的经营风险组织结构易于调整组织结构易于调整是组织培养高级管理人才的最好组织形式之一，因为是组织培养高级管理人才的最好组织形式之一，因为每个事业部都有其独立的完整的职能部门。每个事业部都有其独立的完整的职能部门。 战略管理：思维与要径3 3 多部门型组织结构多部门型组织结构v(1)(1)事业部制结构事业部制结构缺点缺点中心层控制太少中心层控制太少有限的协调和规模经济有限的协调和规模经济管理者必须注意对业务发展、资金分配和人事任免三管理者必须注意对业务发展、资金分配和人事任免三方面进行恰当的决策方面进行恰当的决策战略管理：思维

10、与要径3 3 多部门型组织结构多部门型组织结构v(2)(2)混合结构混合结构公司经理公司经理项目项目C C项目项目B B项目项目A A职能部门职能部门1 1职能部门职能部门2 2职能部门职能部门3 3战略管理：思维与要径3 3 多部门型组织结构多部门型组织结构v(2)(2)混合结构混合结构优点优点项目目标明确项目目标明确加强了部门之间的配合和信息交流加强了部门之间的配合和信息交流员工可以看到自己的工作成果员工可以看到自己的工作成果增强了企业对市场变化的适应性增强了企业对市场变化的适应性提高了人员的效率提高了人员的效率战略管理：思维与要径3 3 多部门型组织结构多部门型组织结构v(2)(2)混合

11、结构混合结构缺点缺点管理费用过高管理费用过高产品或分布不能完全的控制底下的员工，导致下属受产品或分布不能完全的控制底下的员工，导致下属受到多方领导到多方领导极易引起管理者之间的冲突，造成决策时间过长极易引起管理者之间的冲突，造成决策时间过长战略管理：思维与要径3 3 多部门型组织结构多部门型组织结构v(3)(3)母子公司结构母子公司结构CEOCEO母公司母公司集中的财务、法律事务、审计集中的财务、法律事务、审计子公司子公司1 1（100%100%所有权）所有权）子公司子公司3 3( (大于大于50%50%所有权所有权) )子公司子公司2 2（100%100%所有权）所有权）子公司子公司4 4(

12、 (大于大于5050% %所有权所有权) )战略管理：思维与要径3 3 多部门型组织结构多部门型组织结构v(3)(3)母子公司结构母子公司结构根据公司法规定，母公司是拥有子公司半数以上的股根据公司法规定，母公司是拥有子公司半数以上的股份并且直接控制其经营的公司。也就是说，子公司大份并且直接控制其经营的公司。也就是说，子公司大部分财产受母公司控制，但子公司仍拥有属于子公司部分财产受母公司控制，但子公司仍拥有属于子公司独立的法人财产。独立的法人财产。 战略管理：思维与要径9.3 9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障职能制组织结构对业务层战略实施的保障运用职能制组织结构实施成本运用职能制组织

13、结构实施成本领先战略领先战略实施差异化战略实施差异化战略实施成本领先实施成本领先/差异化整合战略差异化整合战略战略管理：思维与要径9.3 9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障职能制组织结构对业务层战略实施的保障v不同形式的职能制结构会使企业有所差别，主要不同形式的职能制结构会使企业有所差别，主要表现在以下三个方面：表现在以下三个方面：专门化专门化集权化集权化规范化规范化战略管理：思维与要径9.3 9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障职能制组织结构对业务层战略实施的保障v：专门化专门化专门化是指完成工作所专门化是指完成工作所需专业职位的形式和数量。需专业职位的形式和数量。一个组织

14、越是进行细致一个组织越是进行细致的专业分工，就会具有越的专业分工，就会具有越多的纵向等级层次，拥有多的纵向等级层次，拥有越多的部门，组织单位的越多的部门，组织单位的地理分布越是广泛，这样地理分布越是广泛，这样组织的复杂性就越高，从组织的复杂性就越高，从而协调人员及其活动也就而协调人员及其活动也就越困难。越困难。集权化与分权化集权化与分权化 指决策权保留在公指决策权保留在公司高层经理人手中的司高层经理人手中的程度。在某些组织中，程度。在某些组织中，决策权集中在组织的决策权集中在组织的高层手中，而在另一高层手中，而在另一些组织中，决策权则些组织中，决策权则分散在组织的各个层分散在组织的各个层次。次

15、。战略管理：思维与要径9.3 9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障职能制组织结构对业务层战略实施的保障业务层战略业务层战略组织结构组织结构关键部门关键部门总体结构总体结构控制重点控制重点成本领先战成本领先战略略职能型结构职能型结构运营运营机械的机械的产出控制产出控制差异化战略差异化战略职能型结构职能型结构研发和市研发和市场场有机的有机的行为控制行为控制成本领先成本领先/ /差差异化整合战异化整合战略略职能型结构职能型结构产品和客产品和客户户机械的机械的文化控制文化控制战略管理：思维与要径9.3 9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障职能制组织结构对业务层战略实施的保障v1.1.运

16、用职能制组织结构实施成本领先战略运用职能制组织结构实施成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。成本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。 战略管理：思维与要径 CEOCEO集中化的员工集中化的员工财务财务人力人力运营运营营销营销技术技术实施成本领先战略采用的职能制结构实施成本领先战略采用的职能制结构 9.3 9.3 职能

17、制组织结构对业务层战略实施的保障职能制组织结构对业务层战略实施的保障v1.1.运用职能制组织结构实施成本领先战略运用职能制组织结构实施成本领先战略战略管理：思维与要径9.3 9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障职能制组织结构对业务层战略实施的保障v2.2.运用职能制组织结构实施差异化战略运用职能制组织结构实施差异化战略差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。念，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。 战略管理：思维与要径9.3 9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障职能制组织结构

18、对业务层战略实施的保障v2.2.运用职能制组织结构实施差异化战略运用职能制组织结构实施差异化战略总裁与很少助手总裁与很少助手营销副总裁营销副总裁研发副总裁研发副总裁人力资源人力资源财务财务营销营销运营运营新产品与开发新产品与开发实施差异化战略的职能制结构实施差异化战略的职能制结构 战略管理：思维与要径9.3 9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障职能制组织结构对业务层战略实施的保障v3.3.运用职能制组织结构实施成本领先运用职能制组织结构实施成本领先/ /差异化整合差异化整合战略战略实施成本领先实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某

19、产品系列的某一个细分区段或是某一个的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区市场，它侧重的是在细分的同时成本同时又比竞地区市场，它侧重的是在细分的同时成本同时又比竞争者（做差异化的同类企业）又有一定的优势。争者（做差异化的同类企业）又有一定的优势。实施成本领先实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较的组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小，职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，小，职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企业的细分市场提供个性化的产品和服务。为企业的细分市场提供个

20、性化的产品和服务。 战略管理：思维与要径9.4 9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障多部门组织结构对公司层战略实施的保障与相关约束型多元化战略相匹与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构配的合作式多部门结构与相关联系型多元化战略相匹与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构配的事业部式多部门结构与非相关多元化战略相匹配的与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构竞争式多部门结构战略管理：思维与要径9.4 9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障多部门组织结构对公司层战略实施的保障v1.1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门

21、结构门结构企业想要强调的职能都集中在公司总部，下面的各个企业想要强调的职能都集中在公司总部，下面的各个产品部在接受公司总部领导的同时，还在各产品部之产品部在接受公司总部领导的同时，还在各产品部之间达成信息的共享，以此获得最大的市场利益。合作间达成信息的共享，以此获得最大的市场利益。合作形式的组织结构更多地强调的是一种共享的企业文化。形式的组织结构更多地强调的是一种共享的企业文化。 战略管理：思维与要径9.4 9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障多部门组织结构对公司层战略实施的保障v1.1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构门结构匹配匹

22、配相关约束型相关约束型多元化战略多元化战略合作式多部门合作式多部门结构结构战略管理：思维与要径9.4 9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障多部门组织结构对公司层战略实施的保障v1.1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构门结构实施相关约束型多元化战略下的多部门合作形式结构实施相关约束型多元化战略下的多部门合作形式结构 总裁总裁法律事务法律事务政府事务政府事务财务财务营销营销人力资源人力资源战略规划战略规划研发研发产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部公司总部公司总部战略管理：思维与要径9.4 9.4 多部门组织结构

23、对公司层战略实施的保障多部门组织结构对公司层战略实施的保障v2.2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构部门结构多部门结构中的事业部形式多部门结构中的事业部形式strategic business unit (SBU) form至少有三个层次组成，最高层次是企业总至少有三个层次组成，最高层次是企业总部，第二个层次是事业部，第三个层次是部门群。这部，第二个层次是事业部，第三个层次是部门群。这种结构通过对各类业务分布的协调和对各战略业务部种结构通过对各类业务分布的协调和对各战略业务部职责的明确规定而促进战略的实施。职责的明确规定而促进战略的实施。

24、公司总部员工对于事业部起顾问的作用，而不是像合公司总部员工对于事业部起顾问的作用，而不是像合作形式那样直接介入产品战略中去。事业部之间能力作形式那样直接介入产品战略中去。事业部之间能力的共享是多部门事业部结构的重要特征。的共享是多部门事业部结构的重要特征。 战略管理：思维与要径9.4 9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障多部门组织结构对公司层战略实施的保障v2.2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构部门结构事业部多部门事业部多部门结构结构匹配匹配相关联系型相关联系型多元化战略多元化战略战略管理：思维与要径9.4 9.4 多部门组织结

25、构对公司层战略实施的保障多部门组织结构对公司层战略实施的保障v2.2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构部门结构总裁总裁研发研发财务财务战略规划战略规划营销营销人力资源人力资源事业部事业部事业部事业部事业部事业部部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门实施相关联系型多元化战略的事业部结构公司总部公司总部战略管理：思维与要径9.4 9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障多部门组织结构对公司层战略实施的保障v3.3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构构竞争形式

26、（竞争形式（competitive form）是强调对公司内不同）是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。运用竞争形式结构的企业一般是组织内各部门的业务运用竞争形式结构的企业一般是组织内各部门的业务完全不同，因此不用再共享企业的竞争优势。完全不同，因此不用再共享企业的竞争优势。战略管理：思维与要径9.4 9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障多部门组织结构对公司层战略实施的保障v3.3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构构匹配匹配非相关联系型非相关联系型多元化战略多元

27、化战略 竞争式多部门竞争式多部门结构结构 战略管理：思维与要径9.4 9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障多部门组织结构对公司层战略实施的保障v3.3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构构总裁总裁审计审计财务财务法律事务法律事务部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门公司总部公司总部实施非相关多元化战略的竞争形式结构实施非相关多元化战略的竞争形式结构 战略管理：思维与要径9.4 9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障多部门组织结构对公司层战略实施的保障经营战略经营战略相关约束型相关约束型多元化战略多元化战略相关联系型相关联系

28、型多元化战略多元化战略非相关型多非相关型多元化战略元化战略组织结构组织结构合作形式结合作形式结构构事业部制结事业部制结构构竞争形式结竞争形式结构构工作重心工作重心公司总部公司总部各事业部各事业部各分部各分部分部绩效评分部绩效评价价由整体决定由整体决定综合考虑综合考虑仅与各部门仅与各部门相关相关战略管理：思维与要径9.5 9.5 国际化经营的组织结构国际化经营的组织结构国际子公司的组织结构选择国际子公司的组织结构选择全球产品公司的组织结构选择全球产品公司的组织结构选择跨国公司的组织结构选择跨国公司的组织结构选择战略管理：思维与要径9.5 9.5 国际化经营的组织结构国际化经营的组织结构初步发展初

29、步发展进一步发展进一步发展 成熟成熟 起步起步在此阶段，大的外在此阶段，大的外贸公司、大的企业贸公司、大的企业或是企业集团到国或是企业集团到国外直接投资，设立外直接投资，设立一些贸易性分支结一些贸易性分支结构，这种对外直接构，这种对外直接投资是出口贸易在投资是出口贸易在投资领域的延伸，投资领域的延伸，是贸易扩大的结果。是贸易扩大的结果。 设在国外的贸易设在国外的贸易公司开始向生产公司开始向生产性公司转化，以性公司转化，以利用当地的廉价利用当地的廉价资源占领当地的资源占领当地的市场份额为目标，市场份额为目标，获取生产和经营获取生产和经营利润。利润。外贸公司已经外贸公司已经发展为中等规发展为中等规模以上的跨国模以上的跨国公司，在国外公司，在国外普遍建立子公普遍建立子公司，业务范围司，业务范围和公司的竞争和公司的竞争能力增强。能力增强。 国家、企业和企国家、企业和企业集团进行大规业集团进行大规模的投资活动。模的投资活动。这时的跨国公司这时的跨国公司已经由相当的实已经由相当