《管理学基础》形成性考核册及参考答案

1、精选管理学基础形成性考核册及参考答案案例一海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。 海尔还是一本书。是一部创业、改革、进展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建筑和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财宝可以变成有形财宝”。 海尔文化的七个层次 表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标 浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，快速反应、马上行动的

2、作风； 中层海尔文化： 产品：留意环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵； 服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务中“用户永久是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目。 深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法。里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念、适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念、“东方亮了，再亮西方”的市场扩张

3、理念、“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念、“人人是人才，赛马不相马”人才观、“用户永久是对的”和“把用户的苦恼降到零”的售后服务理念、“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略、“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念、海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。 内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。 海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚到永久”。就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应当都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的

4、是和社会融为一体，推动社会的进步。”问题：1、海尔的企业文化是完善无缺的吗？答：世界上没有十全十美的事情，海尔的企业文化也不是完善无缺。从以上的层层解析可见，海尔从七个层次上制造了较为完整的中国企业文化。但完整并不意味着海尔的文化就是完善的。海尔的企业文化也存在一些缺陷：如海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化；海尔的深层次文化在技术和专业管理方面争辩不够，OEC、日清日高等模式不能取代一切的技术和专业管理，如设备润滑管理、备件管理、生产流程管理等等。海尔在专业管理和技术方面有很多需要深化和改进的地方；另外，海尔的人力

5、资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷。2、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的？答：确定是海尔人共同创建的，不行能是哪一个人创建的。但企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，尽管这样，假如没有全体海尔人共同参与，也是不行能形成企业文化。3、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和分散作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？答：在七个层次的海尔文化中，海尔文化内核，即海关尔的哲学和价值观是最关键、最重要的。海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永久”

6、。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应当都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”所以这是最关键、最重要的。 案例二拟订可考核的目标中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。他最终打算，在下一次部门经理睬议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么。在会议上，他具体叙述了这种方法的进展状况，列举了在本公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。事情并不像人们想象的那样

7、简洁。在其次次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁安排给你的明年分公司的目标?” “我没有。但我始终在等待总裁办公室告知我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。”“那么分公司要做什么呢?”生产经理其实什么都不想做。“我打算列出我对分公司的期望”，“关于目标没有什么奇特的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8，投资收益率为15，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司将来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流淌率在15以下”总经理越说越兴奋了！部门经理们对自

8、己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信的陈述感到惊异，一时不知怎么说好。“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。我期望你们都能用数字来表达，我期望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”分析争辩：1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗?这些目标会得到下属的认可吗?答：这种状况下，分公司完全可以拟定可考核的目标。由于企业目标具有层次性，要通过各个部门和各环节去实现。因此，需要各部门围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标实现。本案例中的分公司总经理只要不违反公司企业经营理念，虽没得到集团公司总裁的目标

9、，但仍可以拟订本公司的考核目标。要制订可行的目标，有两种方法，一是自下而下的方法，即由分公司经理提出一个大致的目标，然后交给中层和基层员工反复争辩，最终确定，上升为分公司目标。另一种方法是自下而上，先由基层员工提出各自的目标，逐级审查上报，汇总后形成分公司的目标。当然这都需要公司员工共同参与企业目标设立。只要公司让员工参与目标的制定，这样既有利于集思广益，保证目标的科学性，又有利于激发员工参与企业决策，关怀企业进展热忱，这样制定的目标会得到下属的认可。2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司供应什么信息和挂念？答：对于分公司来讲，要制订可行目标，需要总公司的支持和协作，如供应总公司的

10、总体经营思想，整体规划，对本分公司的期望值，做好与其他分公司的协调等。3、这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?你会怎么做?答：这位分公司总经理设置目标的方法不是最佳方案，因这仅是他个人拟定的目标，没有发动员工，集思广益，保证目标的科学性，其目标难免会带有肯定的主观性，也不利于目标的实现。假如是我，我会让员工参与目标的争辩制订，由于目标管理是一种民主的，强调员工自我管理的管理制度，在目标完成中，员工有权在企业政策范围内自行制订具体行动方案。这种管理制度通过员工参与使员工发觉工作的爱好和价值，调动员工工作乐观性，也通过员工考核目标完成状况挖掘人力资源潜能，使员工在自我把握中实现个人与组织的目标

11、。 管理学基础作业二今日的利润可能危害明天的利益有名管理学家彼得?德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是制造顾客。他认为，一味强调利润会使经理人迷失方向，甚至危及企业的生存，企业可能为了今日的利润而危害明天的利益。制造顾客，意味着管理应着眼于有效地利用各（本文来自博锐邓正红专栏）种资源，时刻把顾客利益放在首位，谋求企业的长期稳定地进展。一位日本企业家说过，一个成功的企业不只是要设法留住现有的顾客，更要学会制造顾客。由于不能制造新的顾客，可能连现有的顾客也难于留住。随着工业化大生产和后工业化时代的到来，产品质量不断提高，开头消灭企业生产过剩、产品同质竞争的市场局面。企业关注的不再仅仅是

12、产量，更多的是销售业绩和市场份额，企业的思想开头从“以产品为中心”向“以客户为中心”进行转移，开头把市场营销概念引入企业的服务组织，“客户就是上帝”快速流行和普及。客户是企业的生命所在，为客户供应优质服务的直接目的是吸引新用户，产生业务收入，而更深层次的目的则是留住老客户并提高他们的忠诚度。客户满足即是忠诚，他们会回头购买更（本文来自博锐邓正红专栏）多的产品，并会有意和无意地向伴侣和同事们推举。客户感到不满足，忠诚度就低，他们不仅会削减购买行为，并可能转向企业的竞争对手，同时还可能会告诫其它人对自己不满足的公司敬而远之。客户忠诚度低的公司，由于太多的老顾客“从后门”溜走，势必要耗费巨资“从前门

13、”吸引新的客户。要提高客户忠诚度，需要经常性地了解客户对现有服务的满足度，从中找出差距并准时进行修正，从而不断提高客户的满足度水平。企业生存管理专家、企业将来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业与顾客是一种依靠关系，企业靠其顾客维持生命。顾客是企业的伙伴，假如这种伙伴关系处理得不好，顾客也可能成为企业的敌人。据调查显示，顾客中有80%的满足和20%的不满足会最终导致50%的满足与50%不满足这种结果。不满足的客户会（本文来自博锐邓正红专栏）转向购买原企业竞争对手的产品，成为企业竞争对手的消费者甚至种子客户。假如原有的伙伴客户变为敌人，企业便逐步丢失利润来源，生存环境也逐步恶化，这样的企业必定

14、走向灭亡。客户满足度是客户对企业的一种感受状态，在这种感受状态下更简洁激发交易行为的发生。提高客户的满足度无疑会增加企业的运营成本，削减企业的利润。依据邓正红企业将来生存管理论，在基本生存阶段大多数企业都是以利润论成败。于是，有人把公司利润和客户满足度视为一场企业与顾客之间的“战斗”。假如这就是一场战斗，那么，这场战斗理当是席卷了全球商业世界的每一个角落。现实为这种观点供应了相对充分的证据。航空公司经常转变票价，使得旅行者根本不清楚“真正”的价格是多少。手机公（本文来自博锐邓正红专栏）司兜售错综简单的方案，让顾客购买根本用不了的通话时间。制药公司在电视上鼓吹其药品的好处，对负面争辩结果却闭口不

15、谈。这些被称为战略或策略的东西经常可以给企业带来抱负的利润，也给客户造成肯定的损害，同时会使公司的信誉受损，其结果必定扼杀公司将来的进展。经济全球化日益明显的今日，某些领域的竞争早已经进入到白热化的地步，引进客户关系管理系统正在成为很多企业的战略选择。乐观主动地寻求、加强和管理客户关系可以形成能够带来更大利润的具有竞争优势的机制。很多情形下，高质量的客户关系是唯一重要的竞争优势。客户关系管理就是建立一套完整的客户信息系统，通过对过程的管理，随时了解客户的状态，做到像了解企业产品一样了解客户，像了解库存（本文来自博锐邓正红专栏）变化一样了解客户的变化。可以说，企业的客户资源是企业最重要的资产之一

16、，企业必需像管理其它资产一样对客户进行管理。客户满足度的提高是企业生存的根本，尽管会导致成本的增加，但同时也可以直接使企业获得更多的利润。企业寻求生存和进展，既要为股东谋求利润，又要向顾客供应满足的产品和服务，并对社会担当肯定的责任。企业寻求（本文来自博锐邓正红专栏）某一个具体单一目标，或一味追求自身利润和眼前利益，可能会损害企业的长远进展。企业目标作为衡量企业履行其使命的标志，单一指标无法胜任。相互联系，相互支持的目标群才能构成企业总目标。企业与顾客应当是鱼水关系。企业是为获得最佳经济效益而向消费者供应某种产品或服务的组织，它是市场的主体、生产和消费的桥梁，与几乎全部的生产者和消费者发生直接

17、联系。顾客是企业产品的购买者或经销者，对企业的生存进展具有重大意义，它是企业生存的基础和进展的前提与保证。企业的一切行动要以顾（本文来自博锐邓正红专栏）客的利益和要求为导向，充分敬重消费者的合法权益，必需遵循“顾客至上”的原则，保证供应优质的产品和服务。顾客就是企业的财神，衣食父母，没有顾客就没有利润，必需善待每一位顾客，以期老顾客不断带来新顾客。顾客与企业之所以发生交易关系，是由于顾客对企业有3种价值需求：一是使用价值，它是由产品或服务的品种(表现为功能、外观等)和品质实现的；二是交换价值，由产品或服务的价格实现；三是附加价值，由产品或服务的品牌、营销和售后服务等实现。顾客与企业的交易过程看

18、，顾客总是期望企业能供应尽可能具体、精确的信息(营销)并得到高水平的信用担保(品牌)，期望有较多的选择余地以满足自己的使用要求和共性化偏好(品种)，并且好用和耐用(品质)，期望价格在合理的基础上越低越好（本文来自博锐邓正红专栏），期望良好的售后服务。从福特到盖茨，优秀企业家们分别制造了一种或几种满足顾客这些价值需求的方法。特殊是，从福特到大野奈一到沃尔顿，构造了一个低成本价值链；从斯隆到盛田昭夫，构造一个多样化、共性化的价值链；从小沃森到韦尔奇，构造一个战略创新、供应潜在价值的价值链；从梅里尔到巴菲特，构成一个金融创新的价值链；从韦尔奇到盖茨，则呈现了一个整合全部这些价值的尝试。管理学基础作业

19、三案例一保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌高校拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开头了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发觉了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的推断力和自我把握力。他主见工作人员间要以名字直接称呼，并鼓舞下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。办事处进展得很快速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。保

20、罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他实行了挂念他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发方案。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上生疏到办事处的人员过多了，因此打算解雇前一年刚招进来的12名员工，以削减开支。他信任挫折只是临时性的，因而仍连续实行他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接

21、来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开头怀疑保罗的领导力量。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。问题：1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？答：保罗的权力来源于两个方面；一是法定的权力，是组织赐予领导者的岗位权力，包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。它以听从为前提，具有明显的强制性，法定权力是随职务的授予而开头，以职务的免除而终止。公司执行委员会指派他到纽约的郊区开办新的办事处，也就赐予了保罗的法定权力。二是自身影响力。

22、是领导者以自身的威信影响或转变被领导者的心理和行为的力气。它是由领导者个人的品质、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位打算的。它取决于领导者本人的素养和修养，无法由组织“赐予”。保罗以其独有的力量，被认为是一位很成功的领导者和管理人员。2、这个案例更好地说明白领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？答：这个案例更好地说明白领导的权变理论。权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？答：权变理论认为，一个组织的成员对其领导者的信任、宠爱或情愿追随

23、的程度愈高，则领导者的权力和影响力就愈大。某种风格的领导者在其适合的、特定的环境下才能发挥作用，才能有效。保罗在纽约取得成功而在达拉斯没能成功的缘由就在于此。 影响领导成效的因素有三个：一是上下级之间的关系；二是任务结构；三是职位权力。  案例二 某饮料公司的把握工作徐平是某饮料企业在华东区的销售总经理，在每月第一周他都要预备一份上月按不同品版分类的销售状况表，下表显示了7月份的定额标准和实际销售数值（以百件为单位）。7月份销售绩效 单位：百万元品牌标准实际超（欠）A1075913（162）B6306344C800912112D6206222E540672132F16014

24、0（20）G2252205H806515J170286116合计43004464164问题：1、衡量该企业的工作绩效并与方案相比较，找出差距。答：制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作状况与标准进行比较，找出实际业绩与把握标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。案例中品牌I、E、C的销售额的实际绩效大大地超过了标准，为正偏差，品牌B、D的销售额实际绩效基本不存在偏差，被把握者依据方案要求不折不扣地完成了任务。而品牌I、E、C的销售额的实际绩效却大大地偏差了方案要求，为负偏差。2、分析缘由答：消灭上述状况，可能是多种因素的影响。品牌I、E、C可能选择的广告媒体较适当，产品的质量也比较

25、稳定，也可能是受大的经济环境的作用；而牌I、E、C有可能是产品质量或售后服务不佳，产品选择的广告媒体不适当，或是由于主要竞争对手推出了更有竞争力的新产品。但通常来说，在组织内外部条件没有发生重大变化的状况下，工作绩效达不到原定的把握标准，缘由有三：第一、工作方法不当是主要缘由。特殊是在企业中，生产和方案的目的是生产出高质量的、符合社会需要的产品。因此方案与把握都是以生产为中心的，而生产技术则是生产过程中的重要一环，在很多状况下偏差是来自于技术上的缘由，为此就要实行技术措施，准时处理生产过程中消灭的技术问题。其次是组织方面的问题，如方案制订之后，组织实施方面的工作没做好，把握工作本身的组织体系不

26、完善，未能准时地对已经产生的偏差进行跟踪和分析。这就需要改进组织工作。第三是有可能是由于原有方案支配不当导致的，也可能是由于内外环境的变化，使原有的方案与现实状况之间产生了较大的偏差。3、修订标准，制定下月的销售定额。答：调整方案不是任意地变动方案，调整不能偏离组织总的进展目标，调整的目的归根到底还是为了实现组织目标。在事实表明方案标准过低或过高，或因环境发生了重大变化使原有的方案实施的前提不复存在时，才能对方案或标准进行修改。因此，本案例中的品牌I、E、C销售额标准要相应提高，而品牌A、F、H的标准要相应调低。 管理学基础作业4 一、单项选择题1社会环境对组织的进展具有肯

27、定的作用，除了下列（ C ）项。A 制约作用 B 打算作用 C 领导作用2法约尔的一般管理理论对西方管理理论的进展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（ B ）A 社会组织与经济组织理论 B 工业管理和一般管理C 科学管理理论 3系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成，为环境所影响的并反过来影响环境的开放的（ A ）A 社会技术系统 B 社会经济组织 C 社会经济系统4企业流程再造的目的是增加企业竞争力，从（ A ）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。A 生产流程 B 生产管理 C 作业管理5在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最

28、大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现（ A ），从而实现全社会的公共利益最大化。A 资源配置的优化 B 利益的再安排 C 劳动力的合理利用6目标不是一成不变的，应依据外部环境的变化准时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨。这就是确定企业目标的（ B ）原则。A 关键性 B 权变性 C 现实性7传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡（ A ），企业员工参与企业目标的成立。A 参与制定目标设定法 B 专家目标设定法 C 员工目标设定法8假如要对事物进展变化的将来趋势作出描述，例如对五年后技术变革方向进行猜测，通常接受（ B ）的方法。A 市场猜测 B 定性猜测 C

29、 定量猜测9某公司生产某产品的因定成本为100万元，单位产品可变成本为700元，单位产品售价为900元，那么其保本的产量至少是（ A ）。A 5000 B 6000 C 450010社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素，它们包括（ B ）A 共同的目标，相互的协调，信息的沟通 B 共同的目标，合作的意愿，信息的沟通 C 共同的目标，合作的意愿，情感的沟通11管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。经争辩发觉，高层管理人员的管理幅度通常以（ A ）较为合适。A 4-8人 B 6-8人 C 8-10人12以职位的空缺和实际工作的需要为动身点，以职位对从中心到地方的实际要求

30、为标准，选拔、录用各类人员，这就是人员配备的（ A ）原则。A 因事择人 B 因人择事 C 量才使用13领导者的自身影响力取决于领导者本人的素养和修养，主要包括（ C ）等因素。A 品德、学识、资格、情感 B品德、学识、力量、胆识 C品德、学识、力量、情感14领导得与工作人员的职责权限明确划分，工作人员在职权范围内有自主权，这种领导方式属于（ C ）领导。A 集权型 B 分权型 C 均权型15领导者要科学地用人，需要先识人，即发觉人所具有的潜在力量。科学用人的艺术主要表现在（ B ）等方面。A 知人善任、任人唯贤、虚心谨慎 B知人善任、量才适用、用人不疑C 以理服人、爱护下情、量才适用16当领

31、导者面对一个非处理不行的事情时，不去直接处理，而是先搁一搁，支处理其他问题，这种调适人际关系的方法就是（ B ）A 不为法 B 转移法 C 缓冲法17马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。他认为，一般的人都是依据这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自已的需要得到满足，这就是有名的（ B ）。A 双因素理论 B 需要层次理论 C 过程型激励理论18管理人员在事故发生之前就实行有效的预防措施，防患于未然，这样的把握活动，是把握的最高境界，即（ B ）A 现场把握 B 前馈把握 C 即时把握19企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（ A ）A 正式组织 B 非正式组织 C 企

32、业结构20以下列举了现场把握必备的条件，除了（ B ）项。A 较高素养的管理人员 B不相识部门的明确划分 C 适当的授权二、推断正误并改正1组织是管理的一项重要职能，它由三个基本要素构成，即目标、结构和关系。（错。结构 改为 部门）2梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必定发生联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，这就构成了“人的组织”。（错。人的组织 改为 非正式组织）3企业战略管理过程一般由战略制定、战略实施和战略评价及把握等环节组成。（对）4彼得。圣吉提出了学习型组织的五项修练技能，认为不同的人，对同一事物的看法不同，是由于他们的才智不同。（错。才智不同 改为 心智模式不同）5美国管理学家德鲁克在本世纪50年月中期出版了管理革命一书，提出目标管理思想，他强调，影响企业健康进展的全部方面都必需建立目标。（错。管理革命 改为 管理实践）6任何决策都是针对将来行动的，是为了解决现在面临的、等解决的新问题以及将来会消灭的问题，所以决策是行动的基础，这就是决策的目标性特征。（错。目标性特征 改为 超前性特征）7各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的把握和监督，这就是韦伯的抱负组织模式的基本特征之一-职权等级。（对）8让管理人员依次分别担当同