北邮管理学期末考试答案

1、一、填空题（考试时共10个小题，20分）1 .古典管理学家巨头泰勒的研究成就包括 工作定额与标准化、合理用人、有差别的计件 工资制、专业分工与例外原则 等内容。2 .孔茨认为管理者应具备最基本的三种技能是 技术技能、人际技能、概念技能。3 .决策的过程包括 识别机会，发现问题、确定目标、拟定备选方案、评价和选择方案、 实施方案、评价反馈。4 .物联网是由感知层、网络层、应用层 构成的庞大系统,其连接范围远远大于互联网。5 .波特五力模型中的五种力量包括 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者 进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。6 .马斯洛认为人的五个层次的需要分

2、别是生理上的需求、安全上的需求、感情上的需求、 尊重的需求、自我实现的需求。7 .斯金纳的强化理论认为强化的类型有 正强化、负强化、惩罚、自然消退。8 .控制工作的过程包括 拟定标准、根据标准评定活动效果、采取纠正措施。9 .在菲德勒的权变领导理论中，影响领导者领导风格的环境因素包括职位权力、任务结构、上下级关系。10 .法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。11 .领导工作的基本原理有 指明目标原理、协调目标原理、命令一致性原理、直接管理 原理、沟通联络原理、激励原理。12 .法约尔认为企业经营管理包括 技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活 动、管理活动。13 .影

3、响集权和分权程度的因素 有决策的重要性、政策一致性的要求、规模问题、组织 形成的历史、管理哲学、主管人员的数量和管理水平、控制技术和手段是否完善分散化 的绩效、组织的动态特征和职权的稳定性、环境问题。14 .直线型结构的优点有比较简单、权力集中、责任分明、命令统一、联系简捷15 .企业文化包括 核心层、中间层、外围层 等层次。16 .计划工作的程序有估量机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定派生计划、编制预案。17 .非正式沟通网络主要有 集群连锁、密语连锁、随机连锁、单线连锁 等形式。18 .可以有效地克服沟通障碍的做法有 可信赖性、一致性、内容的可

4、接受性、表达.的明 确性、渠道的多样性、持续性与连贯性、手中能力的差异性。19 .精细化管理的内容有精细化操作、精细化控制、精细化核算、精细化分析、精细化 规划。二、名词解释（考试时共4个小题，共20分）1 .决策树法 76决策树法是风险型决策时经常采用的方法。决策树方法能够形象地用分支、节点等将各 种条件发生的概率、各方案的相应的结果以及最终的期望收益表示出来，从而令决策方 案的选择一目了然。决策树的形式如下图所示，它的构成有四个要素：1.决策结点，用方框口表示。2.方案枝，3.状态结点，以带有编号的圆形结点等来表示。4.状态概 率分枝。2 .亚当斯公平理论美国心理学家史坦斯？亚当斯在196

5、5年首先提出公平理论，亦称社会比较理论。公平理 论的基本观点是人是社会人，一般会通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的。当一 个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报 酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直 接影响他今后工作的积极性。公平理论的模式可以表示为：对自己所获报酬的主观感觉- 对他人所获报酬的主观感觉对自己所作投入的主观感觉 一自己对他人所作投入的主观感觉（二）公平理论的比较横向比较；纵向比较：亚当斯的调查和试验的结果表明， 不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己 目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下

6、，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而 产生。3 .激励 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行 为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以 有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励应包含以下几方面的内容：1.激励的出发点是满足组织成员的各种需要，2.科学的激励工作需要奖励和惩罚并举 3.激 励贯穿于企业员工工作的全过程，4.信息沟通贯穿于激励工作的始末，5.激励的最终 目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，4 .创新一般来讲，“创新”是指新事物以及产生新事物的过程，包括任何新的思想、 新的实践或新的制

7、造物 创新可简单定义为：企业应用新的或改进的技术，提供新的产 品或服务、或新的生产过程和服务过程，并实现商业化。与创新的一般涵义不同，管理 学界对创新的定义特别强调以下几方面特性：（1）创新的主体是企业；（2）创新是一种经济行为，其目的是获取潜在的利润，市场实现是检验创新成功与否的标准；（3）创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、敢于冒风险并具备组织能力的企业家；（4）创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程。5 .目标管理目标管理的概念表述如下：它是以重视成果的管理思想为基础，由成果的生产者，包括主管人员及下属共同参与制定一定时间内每个人（包括上级和下级）必 须达成的各项工作目标，

8、明确相应的责任和职权，每个人朝着这些目标，自觉工作、自 我控制，并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管 理的一种体制和方法。目标管理的主要特点是：（一）以整个组织的成果和成功为中心（二）层层、处处、人人、事事有目标（三）目标由实现目标的有关人员共同制订制定目标（二）第二（四）强调自我控制.目标管理的实施可按如下程序进行（一）第一阶段 阶段一一实现目标（三）第三阶段 一一考核评价6 .标杆管理 标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得 更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆 分析法就是将本企业各项活动与从

9、事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以 弥补自身的不足。标杆管理的主要作用是：1.通过竞争对手的标杆分析，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决 策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。还可以将客户需求作对比分析，从而 发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。2.通过对行业内外一流企业的标杆分析，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用 于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。3.通过跨行业的技术性的标杆分析， 有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。标杆管理的分类1.战略层的标杆管理2.操作层的标

10、杆管理3.管理层的标杆管理7 .平衡计分卡 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之 一的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一一绩效改进以及战略实 一一一战略修正的战略目标过程。 平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来 建立起衡量体系：财务、顾客、流程和学习与成长这四个方面是相互联系、 相互影响的, 其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核 指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。它把绩效考核的地位上 升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。通过平衡计分卡制定的绩效考核 指标

11、体系，能够同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略 管理绩效的财务与非财务信息。平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、 内部经营流程、学习和成长。8 .物联网 物联网的概念最早在1999年提出，它是在互联网的基础上，利用射频自动 识别（RFID）等传感技术、全球定位系统（GPS等定位技术、无线通信等数据通信技术， 构造一个覆盖世界万事万物的“ Internet of Things"，简称为IOT。在这个网络中，物 品（商品）能够彼此进行“交流”，而无需人工干预。其实质是利用RFID等技术，通过互联网实现物品的自动识别、物一物通信乃至智能监控和管理。R

12、FID俗称为“智能标签”， 是物联网重要的应用基础。RFID是让物品“开口说话”的技术。在物联网构想中，RFID标签中存储着规范而具有互用性的信息，通过无线数据通信网络把它们自动采集到中央 信息系统，实现物品的识别，进而通过开放性的计算机网络实现信息交换和共享，实现 对物品的“透明”管理。三、问答题（考试时共4个小题，共40分）1 .权变组织理论的核心是什么？ 人们不再相信管理会有一种最好的行事方式， 而是必须 随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论， 即权变理论， “权变”的意思就是权宜应变。权变理论认为环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论

13、的 核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。 外部环境又可以分为两种：一种是由社会、 技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，还包括 它的各个变量与外部环境各变量之间是 相互关联的。管理变量是指组织的交流和控制、技术状况等，也包括管理观念和管理方 式。组织的管理要根据组织内部和外部的环境变化而变化， 这就是权变管理理论的精髓。2 .非确定型决策常用的决策准则有哪些？它们的含义是什么？与风险型决策相比，非确定型决策问题面临的不确定性更大。其中不确定性最高的情况是方案实施后可能带来 的后果无法估计，这样的决策非常难以制定，只能

14、依靠决策者的学识、智慧、胆略、直 觉甚至运气来做决定。如果每种方案实施后所带来的后果可以估计，即可以确定出各方 案在未来不同的状态下可能带来的收益情况，但各种状态发生的概率无法判断，这时可 以在主观上设定某种决策准则，并以此对行动方案进行比较和选择，因决策者的个性和 风险偏好不同，他们选择的决策准则也就不尽相同。在非确定型决策中常用的决策准则 有：乐观准则、悲观准则、折衷准则以及最大后悔值最小化准则。(1)乐观准则，亦称“大中取大”决策法。持这种准则的决策者是一个乐观者，倾向于 认为未来总会出现最好的状态，因此他会关注各方案在未来最有利的状态下的收益值， 选择其中收益最大的方案作为最优方案。(

15、2)悲观准则，亦称“小中取大”决策法。与乐观准则正好相反，悲观的决策者倾向于 认为未来会出现最差的状态，因此为了避免风险，决策者会关注各个方案在最差状态下 所带来的收益，选择其中收益最大的方案作为最优方案，这实际上是一种风险最小的选 择。(3)折衷准则。折衷准则试图在乐观与悲观两种极端之间求的折衷，也就是说决策时不 应把未来想象得过于乐观或过于悲观，而应接受最好和最差的状态均有出现的可能。 通过比较不同方案的期望收益值，选择期望收益值最大的方案。(4)最大后悔值最小化准则。考虑到决策者在选定某一方案之后，有可能在未来实施中 遇到与决策时的判断不同的状态发生，这就意味着当初如果选择其它的方案可能

16、会为企 业带来更大的收益。最大后悔值最小化准则，就是选择最大后悔值最小的方案。3 .计划工作的原理有哪些？计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行 情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的 目标，以及实现目标的途径。一、限定因素原理：主管人员越是能够了解对达到目标起主要 限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。二、许诺原理：许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所作出许诺，许诺越大，实现许诺 的时间就越长，实现许诺的

17、可能性就越小。三、灵活性原理：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性越小。必须指出，灵活性原理指的是在制定计划时 要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。灵活性是有一定限度的，它的限制 条件是：首先，不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。其次，由于编制具有 灵活性的计划需要付出代价，所以，要考虑计划的灵活性所付出的代价。还有，有些情 况往往根本无法使计划具有灵活性。四、改变航道原理 ：改变航道原理可以表述为：计划 的总目标不变，但实现目标的进程（及航道）可以因情况的变化随时改.4 .什么是目标？目标的作用体现在哪些方面？具体地讲，目标是根据企业宗旨而提出的企业在一

18、定时期内所达到的预期成果。目标可 以分为突破性目标和控制性目标。前者是指使生产水平和经营活动水平达到前所未有的 水平；后者是指使生产水平和经营水平维持现有的水平。目标的作用可以概括为四个方面。1.为管理工作指明方向。2.激励作用。3.凝聚作用。4.目标是考核主管人员和 员工绩效的客观标准。5 .组织结构的类型有哪几种？ 组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集 状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体 制。一、直线型组织结构二、职能型组织结构三、直线参谋型组织结构四、直线职能参 谋型组织结构五、事业部制组织结构 六、矩阵型组织结构 七、多维立体矩阵

19、组织结构 八、网络型组织结构6 .什么是管理宽度？ 扁平结构和直式结构的利弊有哪些？管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。 当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。换句话说，超过了管理宽度时，就必须 增加一个管理层次。1 .扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低， 而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更 好地选择和培训下属成员；但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理宽度的 加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。2 .直式结构具有管理严密、分工明确、上

20、下级易于协调的特点。但层次增多，带来的问 题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作也 急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减 少管理层次7 .简述如何对人员行为进行控制。 管理是通过他人的努力来达到目标。在管理的客体中 人占有最为重要的地位。人员的行为是组织目标得以实现的保障，人员行为控制并不是 限制人员的行为，而是希望员工能按照组织所期望的方式去工作。下面一些方法的运用， 可以增大员工按照所期望的方式去工作的可能性。一、配备合适的人员二、设定明确具体的目标 三、直接监督四、培训五、标准化六、绩效评估七、合理的报酬八、建设

21、组织 文化8 .领导者的作用有哪些？领导是利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。亦称之为领导工作。领导亦指 为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属 的人，称之为领导者。领导至少有三个要素：一是领导者必须有下属或追随者；二是领 导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；三是领导的目的是通过指挥或影 响下属使其努力工作从而完成组织目标。领导者的作用（一）指挥作用（二）协调作用（三）激励作用9 .简述改善沟通的策略。沟通是为了特定目的，在活动过程中通过某种途径和方式，有 意识或无意识地将一定的信息

22、从发送者传递给接收者并获取理解的过程。要实现有效沟 通，必须消除沟通障碍。在实际工作中，可以通过以下几个方面来努力。1.提高沟通的心理水平。2.正确地使用语言文字。3.学会有效的倾听。4.缩短信息传递链，拓宽沟 通渠道，保证信息的双向沟通。四、论述题（20分）1 .什么是SWO分析？请举例论述如何进行 SWO分析？SWO分析是把组织内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四个方面的情况，结合起 来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。 通过SWOT析， 可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。SWO诊析的步骤:（一）分析环境因素1.外部环境中存在的机会

23、和威胁 2.内部环境中的优势和劣势（二）通过swot阵制定对策将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT阵。在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列 出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。在完 成环境因素分析和swot阵的构造后，便可以制定出相应的策略。这些对策包括：优势与机会对策（SO对策），SO增长型战略即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于 努力使这两种因素都趋于最大。劣势与机会对策（WO寸策），WO扭转型战略着重考虑弱点因素机会因素，目的是努力使 弱点趋于最小，使机会趋于最大；优势与威

24、胁对策（ST对策），ST多种经营战略即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努 力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小；劣势与威胁对策（WTX寸策），WT防御型战略即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使 这些因素都趋于最小。机会SO增长型战略WO扭转型战略优势 卡ST多种经营战略WT防御型战略威胁2 .联系实际论述抵制组织变革的原因和消除抵制的方法。由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，即组织 管理学意义的组织按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构，其中有4个重要概 念：1.职权。2.职责。3.负责。4.组织系统图。组织变革的阻力，

25、抵制变革的原因 1.不确定感2.缺乏理解和信任3.害怕失去某些既得利益4.对变革的认识不同消除 抵制的方法1.宣传教育2.参与3.必要的妥协4.压制5.高层管理部门的支持167此题类似于写一篇小论文，要应用理论，联系实际，分析问题，解决问题。组织的概念抵制组织变革的原因消除抵制的方法联系具体组织实际（关键点）引起组织变革的环境因素对组织形成挑战。只有不断进行变革，才能使组织具有适 应变化环境的能力。环境因素可以归纳为外部环境因素和内部环境因素两类。外部条件 的变化一般会引起企业组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局 部变动。外部环境是指单个企业无法控制的环境。外部环境因素的变

26、化将同时作用于在同样 环境下经营的所有企业。外部环境的变化包括技术的迅速发展、市场竞争日益激烈、消 费者需求的变化和对企业社会形象的重视等都会成为企业组织变革的动力。组织内部环境变化表现为组织成员希望从事使个人能更快成长的挑战性工作；希望 组织采取公平相待的管理形式；组织成员对组织的承诺逐渐转变为内在动力，表现在以 工作本身所能产生的内在利益、人格尊严和对组织的责任感等；成员要求从组织的职位 中获得满足；要求组织关心自己的生活、情绪，尊重他们的感情和自尊心，要求能进行 人际间的坦诚沟通；等等。按变革内容划分，并可以采取结构变革、技术变革和人员变革3种类型。这3种变革是互相牵制的，如一种变革常会

27、诱发另一种变革。由于这3种变革都需要经过精心的设计和准备，所以都属于有计划变革。结构变革：结构包括对组织设计、权力分布层次和组织沟通渠道等方面进行的变 化。技术变革：技术变革是与生产工艺有关的变革，其结果是生产效率的提高。人员变革：人员变革是指在组织成员行为、态度、技巧和期望等方面的改变。人 员变革一般可以通过对人员进行再培训、改变组织中的人员构成和组织发展等途径来实 现的。为了保证组织变革的顺利进行，就必须事先研究对策和采取相应的措施，常见的消 除抵制的主要方法有以下5种。宣传教育。如果能在变革实施之前，让组织成员对变革的目的、内容、过程和方 式有所了解，可以在很大程度上减少对变革的抵制。参

28、与。不少研究组织变革的人认为，如果能让与变革有关的人参加变革的计划和 设计过程，使他们对变革的必要性加深了解，也认识到自己从一开始就是变革的一个组 成部分，对变革将对自己的生活及在组织中的地位改变的担心便会减少。必要的妥协。通过与受变革影响的人员进行协商，可以减少他们的抵触情绪。特 别是预计到组织中一些重要任务、工作小组或部门有可能会对变革进行强烈抵制时，不 妨与这些人、小组和部门进行正式谈判，以取得他们对变革的首肯，其中也不妨有一定 的妥协。压制。当变革势在必行，而上述方法又不奏效时，管理人员就不得不利用自己的 权力，强迫实施变革，如转换工作、开除、改变薪金和不给予提升等都是强迫他人接受 变

29、革的方式。由于压制方法会使变革后的实施和稳定工作变得较为困难，所以，在采用 前须慎重考虑。高层管理部门的支持。组织中的大部分人都能认识到，组织的权力最终来自高层 管理部门，因此本能地会服从高层管理部门的决定。如果高级经理人员对有计划变革给 予明确的支持态度，对变革的抵制会少些。特别是当变革涉及组织中一个以上的部门时， 高层管理部门的支持，对于克服来自各部门的阻力尤为重要。真正好的朋友，从来不需要这些表面功夫。走在这漫漫俗尘，形如微尘的我们，每天忙碌的像只蟋蚁，哪有时间去整那些虚假的表面文章。那些沉淀在岁月里的真情实意，哪一个不是无事各自忙，有事时，却又从不问回报几何的真心相助？至于那些平日里看

30、上去可以一起打闹，一起吃喝，一起厮混，看似好成一片的人，或许，只是你在多少次的四目相对之时，动了真心，存了真义，是你默默认定对方可称朋友，有困难的时候是你愿意伸以援 手，但未必对方一样。多少看似热情的人，内心是薄情的。而多少看似淡漠的人，内心实则一片温热。那些表面热诚的人，总是相安无事各自好，一旦你有事需要援助，别说大事，就是小事需代劳，你都会发现原来不过情比纸薄，对方远比你自己想的要现实的多。有些人，自从与你接近，内心就存有一份自己的打算。定是你于他而言，多少有些可用之处。正所谓无事献殷勤，非奸即盗。在这个功利心弥漫的世态下，没有哪一份意外的热情不无所图。不仅是职场如此,男人如此，就连女人也

31、不能免俗。接孩子的时候，被困高层电梯下不来，一个电话打来，希望能帮忙照看一下放学的孩子。实在的人总是把别人毫不见外的信任，当作是一种荣幸，于是想都不用想就能一口答应。可当你有事需要对方只是代笔签个字这样的举手之劳时，对方都能各种不情愿各种推脱，至此你终是发现，原来人与人之间真不是一杯换一盏的事儿。关键时刻，还是得找那些看似平时不联系，但一开口能力范围之内就愿意为你想办法的 人。多少人天真的以为，认识的人越多，人脉就越广，自己就越厉害，其实，那些所谓的人脉，不过廉价。倘若你没有同等的利用价值，谁会与你建立起所谓的交际？最是谈钱伤感情，也最是感情不值钱。别结 识了比自己优秀比自己有能力的人，就觉得有了依靠有了光环，自己不足够优秀，结识谁都没有用。在你困难需求的时候，你开口求助，能够推脱敷衍那算给面子，对你闭门不见佯装不熟也是情理之中。日久见人心，患难见真情。平时是平时，别把平时当真情。这世上多少人变脸如翻书，有求于你一个样，各自安好一个样，最是有求于他嘴脸陋，让你瞬间就明白，何谓人情凉薄。随着年龄的增长，人心的不再纯澈，人与人之间的交往就不再那么的纯粹而真心了。也正是因为如此，才更要珍惜那些默