经典实用有价值企业管理培训课件讲义经营规划和销售与运营规划(企业运营的核心

1、经典实用有价值企业管理培训课件讲义经营规划和销售与运营规划(企业运营的核心经营规划和销售与运营规划经营规划和销售与运营规划一、一、ERPERP二、经营规划（二、经营规划（Business PlanBusiness Plan）三、销售与运营规划三、销售与运营规划什么是销售与运营规划制定销售与运营规划销售与运营规划报告销售与运营规划的评估资源计划2一、一、ERPERP计划层次计划层次3企业管理的五项基本职能【周三多教授的观点】4决策组织领导控制创新企业管理的四项本质功能【教材的观点】计划组织激励控制5计划是企业运营的核心，没有计划就没有控制在市场竞争越来越激烈的情况下，企业要生存、要发展就必须面对

2、市场很好地计划自己的资源和各项生产经营活动。6ERP计划层次7 8 经营规划 销售与运营规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 可 行 否? 执行能力计划 执行物料计划 YesYesNoNo划分计划层次划分计划层次的目的：的目的：为了体现计划为了体现计划管理由宏观到管理由宏观到微观，由战略微观，由战略到战术、由粗到战术、由粗到细的深化过到细的深化过程。程。为了明确责任，为了明确责任，不同层次计划不同层次计划的制订或实施的制订或实施由不同的管理由不同的管理层负责。层负责。9 经营规划 销售与运营规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 可 行 否? 执行能力计划 执行物料计划 YesY

3、esNoNo每个计划层次都要回每个计划层次都要回答三个问题：答三个问题：生产什么生产什么?生产多少生产多少?何时需要何时需要?需要多少能力资源需要多少能力资源?有无矛盾有无矛盾?如何协调如何协调?10 经营规划 销售与运营规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 可 行 否? 执行能力计划 执行物料计划 YesYesNoNo任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。也就是需求计划和能力计划。供需矛盾是企业最基本的矛盾，需要进行不同深度供需矛盾是企业最基本的矛盾，需要进行不同深度的供需平衡（制造业基本方程）的供需平衡（制造业

4、基本方程） 。ERP系统紧紧抓住供需平衡这个最基本的矛盾，并系统紧紧抓住供需平衡这个最基本的矛盾，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。11在在ERPERP系统中，系统中，上层计划是下上层计划是下层计划的依据，层计划的依据，下层计划不能下层计划不能偏离上层计划偏离上层计划的目标，从而的目标，从而整个企业遵循整个企业遵循的是一个统一的是一个统一的计划。的计划。12 经营规划 销售与运营规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 可 行 否? 执行能力计划 执行物料计划 YesYesNoNo二、经营规划（二、经营规划（Business Plan

5、Business Plan）经营规划表述企业的愿景（vision）。13经营规划经营规划是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策略，内容包括： 产品开发市场占有率质量标准技术改进，企业扩充员工培训和队伍建设销售收入和利润14经营规划是企业的总体目标，是各计划层次的依据。执行过程中有新的情况，下层计划只有反馈信息的义务，而无变更经营规划的权利；变更经营规划只能是企业高层领导的职责。15 经营规划 销售与运营规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 可 行 否? 执行能力计划 执行物料计划 YesYesNoNo三、销售与运营规划三、销售与运营规划1、什么是销售与运营规划2、制定销售与运营规划3

6、、销售与运营规划报告4、销售与运营规划的评估资源计划161、什么是销售与运营规划在ERP系统中，“销售与运营规划”有两个基本的目的连结“经营规划”与“详细计划和执行过程”；管理所有的下层计划，包括主生产计划和更详细的计划。1718 经营规划 销售与运营规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 可 行 否? 执行能力计划 执行物料计划 YesYesNoNo在ERP系统中，“销售与运营规划”有两个基本的目的连结“经营规划”与“详细计划和执行过程”；管理所有的下层计划，包括主生产计划和更详细的计划。“销售与运营规划”是企业高层管理对ERP系统的主要输入 ，也是企业高层控制和管理企业的操纵杆。19

7、1、什么是销售与运营规划销售与运营规划的制定涉及两个相关的过程对每个产品族制定销售规划对每个产品族制定生产规划20把产品划分成产品族，使得必须由高层领导检查和批准的物料分组不会太多。21销售规划销售规划是对产品族总需求的预测。22生产规划（ PRODUCTION PLAN ）为每个产品族建立适当的生产率根据产品的不同，生产率的表述也不同；可以是“每周辆小轿车”，“每月台机器”，。生产率不为单项产品指明具体生产批量的时间和数量。23生产规划的典型特征计划展望期至少为12个月，定期更新。计划对象为产品族。需求是浮动的或季节性的。在计划展望期内工厂和设备固定不变。要满足多项管理目标，如低库存生产的高

8、效率高水平的客户服务良好的员工关系等。242 2、制定销售与运营规划、制定销售与运营规划25制定“销售与运营计划”要涉及到企业的生产计划方式。26最基本的企业生产计划方式有两种：面向库存生产（MTS：Make to Stock）面向订单生产（MTO：Make to Order）27最基本的企业生产计划方式有两种：最基本的企业生产计划方式有两种：面向库存生产（面向库存生产（MTSMTS：Make to StockMake to Stock）是一种在接到客户订单之前产成品已经完成的生产环境，客户订单由库存直接满足，而生产订单是为了补是一种在接到客户订单之前产成品已经完成的生产环境，客户订单由库存直

9、接满足，而生产订单是为了补充库存。充库存。面向订单生产（面向订单生产（MTOMTO：Make to OrderMake to Order）是一种在接到客户订单之后才完成产品生产的生产环境，其最终产品通常要由客户的特定是一种在接到客户订单之后才完成产品生产的生产环境，其最终产品通常要由客户的特定需求来确定。需求来确定。28生产规划的两个公式销售规划量和生产规划量均指计划展望期内的总量MTS：生产规划量=销售规划量 + 期末库存量- 期初库存量MTO：生产规划量=销售规划量 + 期初未交付客户订单量-期末未交付客户订单量 两个公式可以统一表示为：生产规划量=销售规划量 + 对库存量或未交付的客户订

10、单量的调整 29生产规划的策略追逐策略（Chase Strategy）均衡策略（Production Leveling Strategy）混合策略 （Hybrid Strategy）3031需求需求/生产生产时间时间数量数量追逐策略追逐策略：在任何时候都按照市场需要的产品数量来生产。32需求需求生产生产时间时间数量数量均衡策略均衡策略：依据市场的平均需求，持续地生产同样数量的产品。33需求需求生产生产时间时间数量数量混合策略：混合策略：使用使得生产总成本最小的混合策略，既能提供所期望的服务水平，生产上也表现出相对的均衡。讨论：生产规划策略的优缺点？追逐策略（Chase Strategy）均衡策

11、略（Production Leveling Strategy）混合策略 （Hybrid Strategy）34优点优点缺点缺点追逐策略需要多少，生产多少，几乎保持零库存，可以减少盲目和浪费。能更好地满足快速变化的市场需求。对需求量的预测有一定的滞后性。控制成本较高。产品质量难以保证。生产能力闲置。均衡策略生产量可以按原计划保持稳定不变，计划性强。库存控制简便易于实施。市场需求量小时，会有库存积压，增加了库存成本。市场需求量大时，会导致供不应求，降低了可以获取的利润。容易错过一定的市场机会。353、销售与运营规划报告一般由三部分构成：销售规划生产规划库存计划或未交付订单计划 36销售与运营规划报

12、告销售规划：销售规划：（1 1）计划需求和实际订货信息；）计划需求和实际订货信息；（2 2）按承诺的发货日期列出的客户订单信息。）按承诺的发货日期列出的客户订单信息。37销售与运营规划报告销售规划：销售规划：（1 1）计划需求和实际订货信息；）计划需求和实际订货信息；（2 2）按承诺的发货日期列出的客户订单信息。）按承诺的发货日期列出的客户订单信息。这两类信息对于销售规划过程是很重要的，通过它们这两类信息对于销售规划过程是很重要的，通过它们的监控来实现对销售规划的有效控制。的监控来实现对销售规划的有效控制。38销售与运营规划报告生产规划（1）计划生产率和实际生产率（2）实际生产率和计划生产率的

13、偏差39销售与运营规划报告生产规划（1）计划生产率和实际生产率（2）实际生产率和计划生产率的偏差生产规划是生产能力分配的基础，是计算库存水平和未交货客户订单的依据。40销售与运营规划报告库存计划或未交付订单计划 评估和管理产品族的库存的信息评估和管理产品族未交付的客户订单的信息 41销售与运营规划报告库存计划表明过去的以及未来预期的库存情况对过去的时区， 把计划库存量与实际库存量进行比较对未来的时区，可以计算计划库存量： 计划库存量 = 现有库存量 销售规划量 + 生产规划量 42销售与运营规划报告未交付客户订单计划表明过去的未交付客户订单情况以及未来的计划对过去的时区，把计划的未交付客户订单

14、和实际情况进行比较对未来的时区，可以计算计划的未交付的客户订单： 计划未交付客户订单计划未交付客户订单= =当前未交付客户订单当前未交付客户订单+ + 销售规划量销售规划量 生产规划量生产规划量43销售与运营规划报告的例 面向库存生产的产品族：手推式剪草机产品族代码：M350度量单位：台当前日期：1/2/20XX 当前库存量：4354445销售规划销售规划日期日期9/11 10/10 11/4 12/5 1/2 1/30 2/24 3/26 4/23 计划需求量计划需求量420450480500550550550550550实际需求实际需求455495500550偏差偏差+35+45+20+5

15、0累计偏差累计偏差3580100150到期的客户到期的客户订单订单455495500550实际发货量实际发货量455495500550生产规划生产规划日期日期9/11 10/10 11/4 12/5 1/2 1/30 2/24 3/26 4/23 计划计划 产量产量500500500500550550550550550实际产量实际产量450450460440偏差偏差-50-50-40-30累计偏差累计偏差-50-100-140-170库存计划库存计划日期日期9/11 10/10 11/4 12/5 1/2 1/30 2/24 3/26 4/23 计划库存量计划库存量68543545545543

16、5435435435435实际库存量实际库存量600555515435偏差偏差-85-180-240-320销售与运营规划报告的例面向订单生产的产品族: 载重卡车产品族：M0138度量单位：辆当前日期：1/2/20XX 当前未交付订单：4484647销售规划销售规划日期日期9/11 9/11 10/10 10/10 11/4 11/4 12/5 12/5 1/2 1/2 1/30 1/30 2/24 2/24 3/26 3/26 4/23 4/23 计划订货量计划订货量300300300300300300300300300300300300300300300300300300实际订货量实际订货

17、量300300290290305305303303偏差偏差0 0-10-105 53 3累计偏差累计偏差0 0-10-10-5-5-2-2到期的客户订单到期的客户订单300300300300300300300300300300148148实际发货量实际发货量300300300300300300300300生产规划生产规划日期日期9/11 9/11 10/10 10/10 11/4 11/4 12/5 12/5 1/2 1/2 1/30 1/30 2/24 2/24 3/26 3/26 4/23 4/23 计划产量计划产量3003003003003003003003001501501501501

18、50150150150150150实际产量实际产量300300300300300300300300偏差偏差0 00 00 00 0累计偏差累计偏差0 00 00 00 0未交付订单计划未交付订单计划日期日期9/11 9/11 10/10 10/10 11/4 11/4 12/5 12/5 1/2 1/2 1/30 1/30 2/24 2/24 3/26 3/26 4/23 4/23 计划未交付订单计划未交付订单4504504504504504504504505985984484488988981048104811981198实际未交付订单实际未交付订单450450440440445445448448偏差偏差0 0-10-10-5-5-2-2销售与运营规划的评估-资源计划资源：人工、物料、机器设备、加工或存储空间等等资源清单面对产品族，指出每单位产品族对关键资源的需求资源计划根据资源清单，把生产规划转变成资源计划，评估生产规划的可行性48资源清单产品族产品族钢材（吨）钢材（吨）人工人工(标准工时标准工时)自行车自行车0.000290.24三轮车三轮车0.000440.39四轮车四轮车0.000540.6349资源计划资源计划假定某季度要生产10000辆自