中国建银A分行的绩效考核问题探究

1、中国建银A分行的绩效考核问题探究摘要绩效考核在企业经营管理中起着至关重要的作用，其在国外银行中日勺应用己较为完善，而目前我国大多数国有商业银行绩效考核体系还不健全，传统的简单粗放的绩效考核制度弊端不断显现，或者制度执行和考核制度错位。目前有些商业银行没有一个规范化、制度化的考核体系，或者考核指标不合理。随着经济全球化的逐步深入，金融竞争日趋加剧，国有商业银行的绩效考核体系受到越来越大的冲击。因此，研究商业银行的绩效考核是十分必要的。本文主要研究中国建设银行A分行的绩效考核问题。近年来，.该行制定执行的一系列绩效考核办法虽然己经取得了一定成绩，但仍存在很多不足，迫切需要完善建立科学合理的绩效考核

2、系统。论文首先阐述了绩效考核理论和考核方法，介绍了部分国内外绩效考核实践先进经验；然后分析了中国建设银行A分行的发展状况及绩效考核现状，找出了该分行在绩效考核上存在的问题，分析了问题产生的原因，并且针对绩效考核存在的问题，分别在绩效考核设计、绩效考核实施和绩效考核结果应用上提出了详细的解决建议和实施措施，以期对建行A分行绩效考核的管理和建设提供有益的帮助。关键词：建行A分行，绩效考核，指标设计，结果应用目录第一章绪论1.1 研究的背景1.2 研完的意义1.3 研完方法1.4 论文框架第二章理论综述2.1 绩效考核概述2.1.1 绩效考核的必要性2.1.2 绩效考核的理论依据2.1.3 绩效考核

3、的含义2.1.3.2绩效考核的意义与作用2.2 绩效考核的主要方法2.2.1 目标管理法2.2.2 关键绩效指标法2.2.3 平衡记分卡2.2.4 经济增加值2.3 国内外绩效考核方法2.3.1 美国绩效考核方法2.3.2 日本绩效考核方法2.3.3 我国绩效考核方法2.4 同行业绩效。考核方法2.4.1 考核步骤2.4.2 考核结果的应用第三章建行A分行绩效考核现状3.1 企业概况3.2 员工结构状况3.3 建行A分行绩效考核现状3.3.1 绩效考核历史沿革3.3.2 绩效考核现状第四章建行A银行绩效考核问题分析4.1 考核存在的问题4.2 考核存在的问题4.2.1 考核体系不够完整4.2.

4、2 考核定位存在偏差4.2.3 考核指标设计缺乏科学性4.2.4 考核结果反馈程度低4.2.5 考核激励引导作用发挥不足4.2.6 考核指标数据未及时公开4.2.7 人力资源部未充分发挥作用4.2.8 基层员工积极性未充分调动4.2.9 绩效考核沟通程度不够4.2.10 考核结果运用范围狭窄4.3 原因分析4.3.1 没有进行科学的岗位分析4.3.2 缺乏有效的考核培训辅导4.3.3 缺乏正确的认识第五章建行A分行绩效考核制度的完善5.1 绩效考核指标设计5.2 绩效考核实施5.2.1 完善考核组织5.2.2 全程辅导沟通5.2.3 强化过程监控5.2.4 消除支行内耗5.2.5 及时公开考核

5、数据5.3 考核结果运用5.3.1 制定绩效改进计划5.3.2 制定培训计划5.3.3 薪资调整5.3.4 职位等级调整5.3.5 考核淘汰5.3.6 员工职业发展规划。第六章结论参考文献致谢第一章绪论1.1研究的背景改革开放之后，我国的经济快速发展，我国的企业也开始走出国门，走向世界进行海外投资，但是我国企业的内部管理制度还不健全，尤其是绩效管理这个方面。国外的公司绩效考核制度已发展很多年，我国企业由于发展时间较短，受民族文化影响较大，要想在全球化的竞争中走的稳健长远，必须完善绩效考核制度。当前银行业的经营者面对着很多挑战：1、国际金融的全球化。2、互联网金融的严重冲击。3、流动性管理难度加

6、大。4、经营转型压力加大，传统的盈利增长模式难以为继。5、同业竞争将更加激烈。当前国家大力支持民营银行的发展、外资银行触角不断伸长，国内银行市场份额不断被挤占。6、新的巴塞尔协议对银行资本金提出更高要求，所以银行必须面对如何增加资本渠道，吸引投资资金的问题。所以，银行必须要制定长远的战略目标，根据战略目标制定绩效管理制度，形成完善的绩效管理系统，才能更好的生存和发展。以上是进行A分行绩效管理体系研究的背景。1.2 研究的意义面对复杂的经济形势，完善的绩效考核体系是商业银行稳健发展的必要条件，所以对商业银行的绩效考核的研究具有非常重要的意义：1、随着经济的发展和科学技术的进步，商业银行的服务功能

7、越来越全面，新的金融产品层出不穷，银行的管理者和员工背负越来越多的指标，如果没有完善的绩效考核体系，员工缺乏考核指标的引导，无法在确定重点指标，时间与精力分配不合理，出现眉毛胡子一把抓的现象，那么会严重影响经营效率，导致整体任务指标无法完成。2、我国特有的银行管理体制，特别是法人治理结构和组织架构的不完善。商业银行行长定期轮转，由于任期内的考核压力和对业绩的最求，普遍存在追求短期效益，掩盖不良资产，不顾银行的持续经营和长远发展，出现经营行为短期化、经营风险滞后显现的现象。而目前对银行管理者的绩效考评目标缺乏连续性，无法从绩效考核层面约束管理者，导致银行的发展后劲弱化。3、商业银行属于金融服务业

8、，服务的客户数量多范围广，所以基层员工起着非常重要的作用，加强绩效考核的研究，制定公平合理的管理办法，调动员工的积极性至关重要，现有的简单粗放的管理制度在员工的考核上出现了越来越多的弊端。而且部门与部门之间，部门与基层行之间缺乏沟通协作，绩效考核整体推进性差。所以研完国有商业银行的绩效考核具有非常重要的意义。1.3 研究方法论文以建行A分行绩效考核为研究对象，主要研究内容包括：首先阐述建行A分行发展概况，然后对建行A分行绩效考核历程作了简单回顾，并描述了目前的绩效考核现状，发现了建行A分行在绩效考核中存在的问题，并分析了问题产生的原因。最后从完善绩效考核设计、强化绩效考核的实施，落实绩效考核结

9、果的应用上提出相应对策。本文运用了系统分析法、文献研究法和规范研完法，首先通过文献研完法研究绩效考核管理的理论依据，并分析了国内外企业的绩效考核实践经验。其次对建设银行A分行的管理历史背景和考核现状进行了系统分析和归纳，找出建行A分行绩效考核中存在问题及其产生的原因。最后提出解决对策，在完善考核指标设计上主要采取定量分析,在考核结果的应用上主要采取定性分析。在考核实施过程中采用两者相结合的分析方法。1.4 论文框架论文的具体章节安排如下：第一章，介绍论文的研完背景、研究意义，阐明我国企业在绩效考核管理上存在不足；第二章，阐述绩效考核的必要性和理论依据，介绍四种绩效考核的主要方法，描述国内外绩效

10、考核实践和启示，分析绩效考核的意义和作用；第三章，首先介绍建行A分行目前的发展状况，重点介绍了绩效考核的演变过程，然后论述A分行目前实施的绩效考核制度；第四章通过对现行绩效考核制度的分析，找出制度中存在的问题并分析了产生问题的原因；第五章，针对A分行绩效考核制度的问题从三个大方面提出解决建议，具体包含从绩效考核设计上提出完善考核指标设计，制定二次分配办法；从绩效考核的实施上提出完善考核组织、全程辅导沟通、强化过程监控、消除支行内耗和指标及时公开等建议措施；从绩效考核结果的运用提出对策，具体包括制定绩效改进计划、薪资调整计划、职位等级调整计划、培训计划和员工职业发展规划。第六章，结论，总结了本文

11、对建行A分行综合绩效考核的研究结论。第二章理论综述2.1 绩效考核概述任何组织的目标都是员工用其辛苦努力和智慧实现的，从管理者的角度来说，为实现组织目标，必须做好员工的绩效考核。绩效考核现在已经成为企业的主要方法，国外对绩效管理早已形成较为系统的理论体系并予以实践。随着我国经济的发展，绩效管理研究也得到了充分重视，企业和学者都在进行深入的探索2.1.1 绩效考核的必要性在经济发展全球化的背景下，我国企业面临很多竞争和威胁，也面对很多发展机遇，但是很多企业绩效管理还存在问题，考核制度还不完善，利润最大化的评价方诱导企业追求短期利润而忽略长远发展，缺乏战略目标。因此，如何让企业的绩效管理充分发挥作

12、用，建立完善科学合理激励约束机制，促进组织目标的完成，提高企业管理水平，还需要深入研究，可见绩效考核是十分必要的。2.1.2 绩效考核的理论依据绩效考核是绩效管理的核心，企业绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，它是一门具有较强实用性的管理科学，它建立在大量的经济管理理论和企业管理理论基础之上。因此，必须对企业绩效管理的理论依据进行研完。企业绩效管理的理论包含：一是委托代理理论，通过绩效管理能处理所有者和经营者之间的委托代理关系，建立科学合理的激励约束机制。二是组织行为理论，该理研究管理者的行为动机和目标，为企业的绩效考核约束企业行为主体提供依据。三是利益相关者理论，该理论认为企业绩效管理应反

13、映不同利益相关者的目标愿望。四是战略管理理论，该理论认为企业应重视战略发展，制定长远目标，绩效考核应为实现企业战略目标服务。五是权变管理理论，该理论要求根据环境和管理的需要做出适时调整绩效考核系统。五是权变管理理论，该理论要求根据环境和管理的需要做出适时调整绩效考核系统。六是系统管理理论，该理论从技术层面对企业绩效管理进行指导。对这些理论的研究尤其是理论之间的关联性和综合运用的探索是非常必要的。委托代理理论企业绩效管理的理论核心和直接动因，因此本文对这一理论进行主要分析。该理论认为，随着企业规模的扩大，企业所有者越来越受到精力、专业水平、组织协调能力等方面限制，资本所有者完全控制企业经营活动越

14、来越难。此时所有者会委托专业经理人员管理企业，于是产生了委托代理关系，也产生了委托代理问题。由于所有者和管理者信息不对称、合同内容不细致全面，将会产生逆向选择和道德风险的问题。根据委托代理理论，为了规避道德风险和逆向选择问题，所有者必须设计一套激励和约束机制来规范经营者的行为，为此，企业绩效管理作为重要的激励和约束手段，通过客观、准确地评价经营业绩，以此给予经营者恰当、准确的肯定，并根据经营者所创造的绩效水平，进行激励或奖惩，调动经营者的积极性和创造性，从而实现目标的一致性。由此，企业绩效管理便应运而生。通过实施企业绩效管理让代理人成为剩余权益的全部或部门所有者，从而消除或部分消除委托人和代理

15、人之间的界限，使两者不再对立，同时是通过设计制定一个委托代理合同或运用某种手段，给代理人提供必要的剌激和动力，使两者的目标一致。一般而言，委托人对代理人的管理采取的激励约束机制，主要通过选聘机制、激励机制和约束机制实现的。而选聘机制、激励机制和约束机制的实现都要依靠绩效管理机制发挥作用。绩效管理机制对约束代理人行为具有重要作用，要充分发挥激励和约束机制的作用，必须加强企业的控制和监督，建立客观公正的企业经营绩效管理机制，为委托人对代理人实施奖惩措施提供有效的制度安排。客观评价员工的业绩，以此确定对其是否聘用，使所有者对代理人的激励约束机制的实施建立在科学的绩效管理制度之上，从而有效地制约代理人

16、的行为，避免因信息不对称等损害委托人的利益，促进企业更好的发展。因此，加强企业绩效管理是完善激励和约束机制，保证委托代理关系有效性的重要途径。2.1.3 绩效考核的含义2.1.3.1 绩效考核的定义管理学者们从不同的角度对绩效考核的概念作了不同的描述：A.Longsner认为绩效考核就是“为了客观判定员工的能力、工作状况和适应性,对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相应价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”.LB.FliPp认为绩效考核是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、并且是尽可能客观的评判”.绩效考核是

17、指依据事实和岗位要求，对员工进行系统、客观和全面的评价，考核员工对组织的贡献程度，并结合人力资源管理开发，包含对员工的管理监督、培训指导、教育激励等活动，最终提高组织整体绩效，完成组织目标。它是绩效管理的核心组成部分。2.1.3.2 绩效考核的意义与作用1、绩效考核的意义（1）提高组织效率和改进工作的重要手段通过绩效考核，组织可以了解管理者和员工工作目标的完成情况，包括员工的工作业绩、不足和困难；绩效考核架起管理者和员工之间的沟通桥梁，改善上下级关系；通过制定考核指标，管理者明确表达对员工的工作要求，员工明确自己的工作目标和努力方向。通过绩效考核，组织可以了解员工整体目标的贡献程度，对任务目标

18、和实际完成情况进行分析，找到影响绩效指标完成情况的因素，针对影响因素找到解决措施，制定改进方案，共同完成组织目标。同时将考核结果与员工个人发展相结合，调动员工积极性，提高组织效率在考核的过程中，上下级之间充分沟通，可以及时发现和改进工作中的问题。很多员工任务完成情况不理想，往往是由于他们不清楚组织希望他们如何做，做到什么标准，他们在他们认为“该做的”事上付出大量精力，而忽略组织真正需要他们做的事。所以，绩效考核消除了很多工作中误解，根据组织目标引导员工，改进工作计划，提升组织管理效率。(2)员工谋求发展的途径管理者通过对下属的绩效考核，可以准确及时地了解本部门的人力资源状况，提高管理效率。比如

19、，可以更公平合理的进行人员安置、更恰当的分配工作任务，更有依据的制定培训计划。根据马斯洛需求理论，对员工而言企业不仅仅满足其基本生活需要，还应满足其更高层次要求，包含社交需求、被尊重和自我实现的需求。结合实际工作，工作成绩突出的员工，希望得到组织的肯定和认可，绩效考核可以满足他们的要求；而工作业绩不好的员工，给予考核评价可以避免员工因为不明自身的实际情况，在工资报酬和岗位调配上盲目攀比产生矛盾。客观科学的绩效考核制度可以实现多劳多得、有能力的员工加速晋升，考核结果不理想的员工找到自己的弱势和不足，改进工作方向，最终提升整个企业的绩效水平。绩效考核使员工明确自己的工作目标和岗位职责：使自己获得组

20、织的理解和帮助；组织在根据员工的职业发展规划给予支持；员工在绩效考核过程中获得参与感，自身目标和组织一致，员工就会努力改进工作行为，做到员工和组织的共同发展。(3)人力资源培训开发的重要依据人力资源管理的培训开发需要公平合理的依据，绩效考核可以为以下环节提供依据，具体包括为人力资源计划与预算、人事决策的重新制定或调整、激励与奖惩、薪酬制度、工作分析与员工招聘。以人事调整为例，根据绩效考核的结果，对工作业绩突出、工作能力较强且发展潜力大的员工予以提升或其他奖励，对于考核结果不合格的员工予以降职。如图2-1所示：具体作用如下:2、绩效考核的作用人力资源管理的各环节都和绩效考核密切相关(1)员工任用

21、的依据组织通过对组织的实际情况进行分析，确定员工的任用标准，绩效考核获得的信息为判断员工是否符合任用标准提供了公平合理根据。组织依据考核信息确定是否任用该员工。(2)职务升降和调整的依据企业内部员工职位的变动必须建立科学的依据，才能保证人员的积极性及工作的顺利开展和完成，而通过全面的绩效考核就可以判定员工是否符合某职位对其素质和能力的要求，或者可以察觉到某人素质和能力的变化，以致在其不能适应公司的发展要求时，及时予以调整和改变，以保证公司的正常运行。(3)培训的依据员工培训是人力资源开发和管理的一个最关键的环节，而且当今企业发展的趋势表明，企业正向学习型组织转变，员工培训逐渐成为企业发展的核心

22、所在。要了解员工的优势、劣势，就必须通过对员工个人的绩效考核来获得。同时，培训效果也需要通过绩效考核来判定。(4)薪酬的依据这里主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。但运用合理、令员工心服就必须以绩效考核的结果为依据。(5)激励的手段在绩效考核的过程中，员工可以看到成绩，坚定信心；同时也可以看到自己的缺点和不足，明确努力方向，以便将来可以做得更好。2.2 绩效考核的主要方法2.2.1 目标管理法目标管理反映了一些管理思想家的观念，尤其是在美国着名的管理专家彼得。德鲁克的管理的实践一书中。目前，目标管理在世界各地的企业和非盈利组织中得

23、到了广泛的应用目标管理要求组织必须先明确自身的目标再将目标分解到各个部门，部门的目标再分解到每一个员工。它考查的是每一个员工为组织实现其最终目标贡献了什么。目标管理是一种很有效的绩效评估工具，其实施步骤为：1、确定组织目标。一般依照组织的战略、环境、使命确定。2、确定部门目标。一般由部门领导和上级共问制;E。3、讨论部门目标。明确每一位员工怎样为实现部门目标做出贡献。4、对预期结果的界定即确定个人目标。5、工作绩效评价。将员工的实际工作成绩与之前沟通确定的目标进行比较。6、提供反馈。要定期召开绩效分析会议，对下属人员的目标完成情况进行讨论目标管理可以通过指导和监控员工行为来提高绩效，它使员工期

24、望于他们的是什么，从而最大程度的将时间与精力投入到完成重要的组织目标行为中。并且因为绩效标准是按相对客观的条件设定，评分相对的就没有偏见，所以说目标管理较为公平。2.2.2 关键绩效指标法关键业绩指标法(KPI法)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Tirae-based)。最常见的关键业绩指标有效益类指标

25、、营运类指标，组织类指标。确定关键业绩指标的具体操作流程分为五步：一是确定业务重点；二是分解出部门级KPI;三是分解出个人的KPI;四是设定评价标准；.五是审核关键绩效指标。建立KPI考核体系要注意关键指标必须有可操作性；必须具有目标导向性，依据经营管理的目标来确定；必须注重工作质量控制KPI法通过分析和衡量员工20%的关键行为，找出评价业绩的重点，设置关键业绩指标进行考核。KPr法使部门经理明确主要目标，以此明确员工的主要业绩衡量指标，最大限度的提高工作效率。2.2.3 平衡记分卡平衡计分卡是罗伯特。卡普兰和戴维？诺顿在1992年开发出的一套绩效管理及战略实施的工具，它的提出具有划时代的意义

26、。平衡计分卡的特点是集沟通、测评、管理功能于一体。平衡计分卡主要由西部分组成：财务指标、客户指标、内部经营指标、学习和成长指标，该方法使高级管理人员可以将组织战略和使命转换成整个组织和部门在日常工作中需要考虑的包括财务指标在内的绩效标准。平衡记分卡包含四个层面，是革命性的管理和评估体系，具体包含：财务层面：利润率、企业增长以及风险战略。顾客层面：企业创造价值和差异化的战略。内部运作流程层面：流程满足顾客和股东需求的优先战略。学习和成长层面：创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。平衡计分卡方法的四种指标选择上具有因果关系，如图2-2所示。2.2.4 经济增加值1991年，美国思腾思特管理咨询有

27、限公司提出了经济增加值（EVA）的考核体系,己在全球400多家公司中应用。EVA是从税后净营业利润中扣除包括权益和债务的所有资本成本后的剩余所得，它能够衡量企业创造的股东财富的大小并且能对公司业绩指标进行客观评价。它的核心思想是，一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时，才是企业真正获得的利润，亦即股东财富的净增加值。它克服了通用会计准则影响，能提供更加经济有效数据。该方法彻底摆脱了传统财务评价方法对企业经营绩效评价中存在的财务扭曲现象。EVA能帮助股东、客户、员工和公司管理者创造更多财富，主要通过指导建立经济增加值为基础的财务管理体系及员工激励机制来做到这一点。它的优

28、点包括：让资本得到有效利用；帮助公司更好地权衡利弊；确立有效配置资源的原则；改变了行为方式；能全面衡量要素生产率？避免为获得年度报酬而忽视长期发展。2.3 国内外绩效考核方法绩效考核的思想历史悠久，在中华文化中，早在父系氏族社会后期就有对氏族管理者进行考核的情况，书。舜典中记录：“三载考绩，三考驰涉幽明”，Z这句话的意思是每三年对氏族管理者进行一次考核，根据三次考核结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者予以降职。上世纪英格兰开始引入绩效考核，1842年联邦政府开始对考核公务员的绩效。绩效考核已经越来越受到国内外政府和企业的重视。2.3.1 美国绩效考核方法由于美国的经济文化比较注重现实，美

29、国公司在绩效考核中注重定量考核，同时考核人员的专业培训也很注重，尽量避免评估偏差。美国员工绩效评价方法主要有两种：定向未来的和定向过去的评价方法。定向未来的评价方法通过评估雇员的潜在能力或依据员工在工作中的表现确定未来业绩目标，包括以下技术方法：心理素质鉴定、目标管理，评估中心、自我鉴定等。该方法的主要缺点是评价精度不高。定向过去的方法在评价历史业绩上有优势，通过对过去的业绩考核，员工可以获得有关他们工作的反馈，他们会努力改进工作行为以更好地完成任务指标。该方法的不足是不可能改变历史业绩。美国的绩效考核注重解决实际问题的能力和事业能力，有具体客观的评价标准，考核结果与提拔加薪紧密结合。2.3.

30、2 日本绩效考核方法终身雇佣制和资历工资制是日本企业以前的制度，在激烈的市场竞争中，为了生存和发展，日本企业对这两种制度的弊端进行了改革，逐步建立起以职能资格制度为核心的开发型绩效考核模式。由于日本地域狭窄，资源贫乏人口众多，儒家思想对民族传统文化影响巨大，历来讲究礼义人情，难以全盘接受严格的能力型绩效考核模式。因此，迫使日本不得不开发人力资源，使他们在消化吸收能力型绩效考核模式的基础上，改革了以往只重视年资、学历，而忽视能力的绩效考核模式，突出强调“能力主义”，并提出“能力主义应以业绩主义为理想”，即以提高业绩为目标对员工进行绩效考核，形成了“自我启发”式的开发型绩效考核模式。如日本的松下公

31、司全面贯彻能力中心主义，进行了管理职位人事改革改变了管理者工作平平也不会影响收入和职位的情况，将管理人员的工资差距拉大到了原来的3倍，以奖优惩劣，增强工作激励力度。索尼公司靠考试和平时能力的考察来决定职员的使用或晋升。2.3.3 我国绩效考核方法我国的绩效考核方法目前主要有两种：一是对可以量化的具体的工作指标员工的考核，只要对比被考核者的工作业绩和既定目标，就可以客观准确更反映被考核者的实际业绩；二是没有可定量指标的员工考核，因为缺乏客观的评价标准，不可控因素和不确定性因素较多，增加了评价的难度。许多中国企业套用外国绩效考核的方法，但是国外的做法并不完全适合我们，原因包括：缺乏明确全面的岗位责

32、任制度科学规范的定义；考核依据欠缺，量化记录较少，感性认识占主要地位；外部环境和内部环境变化过快，绩效指标可比性差。2.4 同行业绩效考核方法大通曼哈顿银行的绩效考核体系综合运用了360度反馈体系和目标管理的理论,通过将两者有效结合，形成了任务目标层层分解，并且和岗位职责相对应的岗位责任制。这项制度使大通曼哈顿银行的绩效考核更健全和公平合理，便于沟通和组织目标的完成。2.4.1 考核步骤1、每月的月初，各个部门开始制定本部门的月工作计划，并且将工作计划分解落实到具体的员工，之后通过主管领导的签字认可，认可后报由总经理批准后正式生效。2、每月的月末，部门经理要将目标的实际完成情况填入月计划表，员

33、工在“员工考绩评分表”中填写自评分，再由部门内员工相互打分，最后部门经理综合打分。3、绩效考核小组是考核的执行机构，考核小组由曼哈顿银行的分行领导组成。部门的当月得分首先由主管领导进行评定，再由考核小组集体议定。员工的月度考核分和部门考核分挂钩，由其部门经理和评出。通过比照部门的当月得分得出部门经理的得分。主管领导所主管部门的综合分数平均作为主管领导的月度考核得分。具体公式如下：部门月考核分=主管领导评分x38%十考核小组组长评分x38%十考核组其他成员平均评分x24%.公式（4-1）年终时，员工要填写“员工考核表”，由其部门经理和主管领导对其全年表现进行综合评价，得出评价结果后告知本人。员工

34、如果对考核结果有异议可以提出申诉。年终时部门主管以上管理干部要进行述职，主管领导和员工共同听取其述职报告，根据其述职情况和日常工作，主管领导和员工填写“年度干部考核评议表”对其进行测评打分，最后加权得出平均分，领导、同级、下属权重分别为2:3:5.年度综合分中评议分占年度考核平均分的50%,月度考核成绩平均分占50%.4、考核制度是绩效考核的基础，但是如果在执行不到位会大大影响考核的效果,大通曼哈顿银行严格按照考核的程序执行，考核程序。部门的当月得分首先由主管领导进行评定，再由考核小组集体议定。员工的月度考核分和部门考核分挂钩，由其部门经理和评出。通过比照部门的当月得分得出部门经理的得分。主管

35、领导所主管部门的综合分数平均作为主管领导的月度考核得分。具体公式如下：部门月考核分=主管领导评分x38%十考核小组组长评分x38%十考核组其他成员平均评分x24%,公式(4-1)年终时，员工要填写“员工考核表”，由其部门经理和主管领导对其全年表现进行综合评价，得出评价结果后告知本人。员工如果对考核结果有异议可以提出申诉。年终时部门主管以上管理干部要进行述职，主管领导和员工共同听取其述职报告，根据其述职情况和日常工作，主管领导和员工填写“年度干部考核评议表”对其进行测评打分，最后加权得出平均分，领导、同级、下属权重分别为2:3:5.年度综合分中评议分占年度考核平均分的50%,月度考核成绩平均分占

36、50%.(4)考核制度是绩效考核的基础，但是如果在执行不到位会大大影响考核的效果，大通曼哈顿银行严格按照考核的程序执行，考核程序，如图2-3所示。2.4.2 考核结果的应用考核结果如何应用是绩效考核能否有效的重要标准，只有将考核结果及时地反馈到实际工作中，并保证其和职务晋升、职业发展和薪酬制度相联系，绩效考核才能真正的发挥作用。具体程序如下:(1)按考核结果划分等级首先将全部员工按照高层领导、部门经理、主管级干部、普通员工划分为四类，每类人员按考核的结果分为五个等级，如图2-4所示。(2)实行员工升降级制为体现任人唯贤的精神，让能者上，庸者下，大通曼哈顿银行实行员工升降级制。在年终进行的综合测

37、评中，每个类别内得分排在后1%-3%的员工，银行将实行淘汰或降级，职位、工资和相应待遇也跟着降级；同时考虑排名靠前的员工予以升级，工资待遇也升级。对高层领导进行全员信任投票，票数低于50%予以免职。(3)考核结果运用到员工的薪资分配如图2-5所示：它们之间具体联系为：月浮动工资=(月度考核评分/100)*标准级别浮动工资。季度奖金：依照岗位责任、季度考核结果进行发放。年终奖金、交通补贴、住房补贴、持股份额升降根据季度和年度考核结果调整。其中持股份额升降是指晋升者获得更多的股票，但要补足上升的股票款，而降职者退回多余的股票额度。通过对大通曼哈顿银行的绩效考核体系分析，可见该银行已形成了科学全面的

38、员工绩效考核制度，保证了公司的持续稳定发展，建行A分行可以从以下几个方面借鉴：第一，将绩效管理与员工的职业发展规划相结合。曼哈顿银行让绩效管理为员工创造更多的发展机会。他们在对员工的绩效管理的过程中既考核过去，更关注将来。成功的绩效管理有赖于对员工的职业生涯设计，也就是企业前景规划，即愿景。让员工了解自己的价值在哪里，如何进一步发展，发展途径是什么，它将给自己带来什么样的前景，使自己始终处于一种积极向上的良好状态，最终上升到团结协作实现高绩效、努力工作实现自我价值、提升素质达到自我成长的高度。第二，借助绩效管理实现组织目标。曼哈顿银行认为绩效管理是一个围绕企业目标而建立的体系，是通过帮助员工使

39、其能更好工作从而实现组织目标的管理过程，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。因此，绩效管理的思想与方法是他们实现组织目标的最为基本的工作手段，通过公司目标的制定、分解与落实，使每一位员工对企业目标都有明确一致的认识和理解，然后主动去实现各自的目标。通过帮助员工建立绩效计划，1其解决方案，保障组织目标的实现。第三，重视与员工沟通。曼哈顿银行的重视与员工的沟通，绩效管理工作是上级与员工共同完成，因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。整个绩效考核的核心工作就是沟通。有效的沟通旨在解决员工个人在工作中出现的许多问题：工作完成得好时有没有得到认可；有没有机

40、会学习新技能；自己决策的权限有多大；完成工作所需要的资源能否得到保证等等。通过定期的沟通，使银行员工存在的疑惑很轻松地得以解决。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做。因此大大提高了工作效率。第四，绩效管理与培训指导相结合。曼哈顿银行依据考核结果对员工进行有计划、针对性强地培训，其目的包括：将本企业的文化灌输到每位员工的心里，让员工融入企业的文化之中；提高员工技能，提高员工能力、培育高级管理人才。通过有针对性的培训I,培养高素质高技能的员工，帮助那些有潜质的人才成长为高级管理人员，提升个人绩效水平，最终提升整体绩效。第五，“整体薪酬”在考核结果中的应用。整体薪酬包括货

41、币薪酬和非货币薪酬，非货币薪剂主要指福利、及各种机会如培训等。曼哈顿银行强调“整体薪酬”的概念，除了货币薪酬，公司还为员工提供各种福利、培训机会、工作轮换等等，使员工自身能力价值得到提高。另外，员工在一流的国际大银行工作，完善的工作系统会给他带来价值，让员工感觉在这儿工作一年的收获是无法用金钱来衡量的。人力资源管理部门的眼光不再停留在为员工提供基本薪酬福利层面，而是在讲战略性的薪酬管理。通过科学的绩效管理手段，改进和完善薪酬体制，为企业吸引、留住进而培养人才提供保障。第三章建行A分行绩效考核现状3.1 企业概况建行A分彳f1954年10月后主要行使财政拨款职能，1988年6月开始接受内蒙古分行

42、和地方政府的双重领导，才开始吸收存款。1995年向商业银业转轨，2003年A分行党委制定推行了“三定”方案，管理方式也变为扁平化垂直管理，2004年进行股份制改革，之后向美国银行学习进行了网点转型。股改上市之后，建设银行积极响应国家引导，稳妥推进综合化经营，整合金融资源支持实体经济发展。按照“综合性、多功能、集约化”的战略定位，在发展好主业的同时，建设银行还加快发展基金、租赁、保险、信托等非银行业务，努力为各类金融机构客户提供多样化、全方位的金融服务，成为功能齐全、领先同业的综合金融服务提供商。建行已拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德银行、建信期货6家境内子公司，建银国际1家境外

43、非银行类子公司，以及27家村镇银行，经营范围横跨境内、境外两个市场，业务覆盖基金、租赁、信托、保险、投行、期货以及专业化银行等多个行业和领域。截至2013年底，建行A分行所辖59个支行，机关部室22个，员工1258人，业务范围除传统的存款、贷款、结算业务外，还包括电子银行、信用卡、理财产品销售、个人贵金属销售、基金销售、国际结算等业务。“融保通”产品、信用保险保理和“e贷款”等总行下新开发的业务也为客户提供了方便。建行A分行始终坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，截止2013年12月31号，建行A分行全口径存款余额545亿元，日均余额475亿元，各类贷款余额305亿元，对公客户949

44、0户，个人客户数量为974687,中间业务收入2.3亿元，但其经营状况还需进一步提高。主要表现在以下几个方面：1、从当地市场竞争力来看，虽然建行A分行在四家国有商业银行中，中间业务收入一直保持第一，但自2013年起落后于中国银行，当地存款余额市场占比低于中行，一直在第二、三名徘徊。2、从建行A分行几项指标在内蒙古各个二级分行的排名看，该行经营绩效较不理想，没有起到中心城市行的带头作用，正常A分行的各项指标应排在前3位，现在部分指标排名6、7位，部分指标落后于其他城市行3.2 员工结构状况建行A分行现有各类人员共1258人，目前有59家支行，22个部室，59个支行。支行行长、各职能部门经理，共8

45、1人。从中层管理人员构成来看，研先生占比11%,本科学历占比89%,学识水平相对较高。从全行来看，人员整体素质较高。但是人员的流失也很严重：仅2012年跳槽到招商银行、浦发银行等股份制银行的就有48人，和当年新招大学生人数相等，基层支行经常缺人。出现了建设银行培养的人才建设其他银行的问题。必须将绩效考核和人力资源开发利用相结合，才能更好地留住员工，避免频繁招录培训新员工和优秀人才的流失造成经营效率降低，影响整体指标的完成。3.3 建行A分行绩效考核现状3.3.1 绩效考核历史沿革建行A分行在1995年之前，主要职责是代理行使财政拨款职能和计划经济体制.下资产负债管理。1995年之前不存在绩效考

46、核的概念。当时员工主要是吃“大锅饭”工资都像差不多。当时工资分为基本工资和职务补贴，基本工资主要依据职称、学历、工龄计算，职务补贴是定额的，依据行政级别发放，年终奖金由全体员工平均分配建行A分行是在向商业银行转轨后进行的绩效考核管理，经历了以下几个阶段:1、追求“规模最大化”阶段从1995年到2000年，建行A分行开始建立业绩评价与奖励体系，主要包括行长任务目标考核，经营管理综合评定等方法，追求“规模最大化”是当时的主要理念。这个日t期A分行虽然还没有系统的绩效考核概念，但己经有绩效考核制度的萌芽。当时还不存在绩效工资，只有年终奖金，只对支行长就几项重要指标考核，不考核员工。各支行行长年度奖金

47、差别不大，部门经理和员工领取平均数。这个时期属于A分行绩效考核起步阶段。2、追求“利润最大化”阶段2000年到2004年，建行A分行在经营管理过程中理念发生改变，从追求经营规模转向追求经营质量，步入了追求“利润最大化”阶段。利润成为考核基层支行的主要指标。此阶段A分行人员工资由基本工资、绩效工资构成，首次引入了绩效工资，并且对支行行长的考核了包含季度和任期两项目标，部室经理的考核使用定性指标。当时，建行A分行考核主要采用季度绩效，但是只考核到单位，还没有考核到个人，各支行行长、员工之间的差别很小。绩效考核开始发挥激励作用，但作用不大。3、追求“价值最大化”阶段2004年初，中国建设银行率先成为

48、进行股份制改革试点，建设银行的绩效考核也发生了重大改变，提出了追求“价值最大化”的考核理念，并开始使用经济增加值的考核办法。绩效考核进入了创新阶段，传统的靠经验的考核办法己不再适用，绩效考核开始以定量考核为主，部门经理也加入了定量指标，只是相对较少。这个阶段，绩效考核开始考核到个人，员工之间绩效开始拉开档次，考核结果依旧和季度绩效挂钩，但是此时建行A分行对绩效考核的重视程度逐渐提高，开始投入大量精力在绩效考核工作上。3.3.2 绩效考核现状建行A银行现在的绩效考核办法包括等级行贡献考核办法结合计划任务考核和基层机构、机关部门负责人动态管理考核。如果A分行整体达到上级行的计划进度，则采用等级行贡

49、献考核办法，如果未达到进度计划，按重点指标计划完成率进行考核，确保A分行整体目标任务的顺利实现。同时根据经营业绩等考核结果对基层机构、机关部门负责人动态管理考核。3.3.2.1 基层支行财务会计部根据2012年各机构经营规模和主要业务指标在A分行的份额大小，将56个基层机构分为四个等级。2013年考核采用份额贡献考核和主要业务新增贡献考核两大类指标，分别打分并依据不同的权重综合确定考核结果，按照当年综合得分由高到低排名确定各基层机构所属等级行类别及名次。根据各基层经营机构对全行的综合贡献和新增贡献度的差异设置不同的等级行绩效收入系数差异，体现收入与效益贡献差异相匹配的原则。1、等级行分组考虑各

50、基层机构2012年经营规模及未来可持续发展的基础，选取存款、客户、中间业务收入、贷款、金融资产、电子银行账务性交易量、自助设备账务性交易量、手机银行活跃客户八项指标计算2012年末各基层机构指标占A分行整体的份额，分别按存款、客户、中收三项主要指标占比70%,其他指标占比30%的权重综合确定份额贡献大小作为分组依据。基层机构综合贡献份额=一般性存款份额X22%+同业存款份额X3%+客户份额X25%+中间业务收入份额X20%+金融资产份额X10%+各项贷款份额X4%+电子银行账务性交易量份额X6%+自助设备账务性交易量份额X6%+手机银行活跃客户数份额X4%公式（3-1）其中：存款、贷款按时点、

51、日均各占50%计算，客户按公司、个人客户各占50%计算。未开办同业存款、贷款业务的机构相应权重计入一般性存款权重中。各机构根据综合贡献份额确定等级行分类，A类综合贡献份额3%,B类综合贡献份额1.5%-3%,C类综合贡献份额0.95%-1.5%,D类综合贡献份额0.95%以下，结果见下表：2、等级行考核2013年等级行综合贡献考核根据各基层机构份额贡献和主要业务新增额贡献两个方面的内部竞争能力予以评定，权重比例为30:70,引导各基层机构注重业务规模与新增贡献均衡发展，不断提高核心竞争力和可持续发展能力。（1）考核评分等级行综合得分二份额贡献考核得分X30%+新增贡献考核得分X70%公式（3-

52、2）其中：份额贡献:一般性存款份额X17%+同业存款份额X3%+客户份额X20%+中间业务收入份额X10%+金融资产份额X18%+各项贷款份额X6A6+电子银行账务性交易量份额X9%+自助设备账务性交易量份额X9%+手机银行活跃客户数份额X8%.新增额贡献考核存款、客户、中收（剔除资产衍生部分）三项指标的新增贡献度，权重比例分别为35:35:30.新增额贡献度得分=存款新增额得分X35%+客户新增额得分X35%+中间业务得分X30%（客户新增额得分中公司、个人客户新增得分各占50%）。其中：存款新增额=一般性存款新增额X85%+同业存款新增额X15%（时点、新增存款各占50%）。（2）评分规则

53、各指标采用中位数计分法，以指标排序第27位和第28位基层机构的指标平均数为中位值。指标中值分80分，最高分120分，最低分60分。=最低分+（中值分一最低分）当实际值大于中值时，指标得分=中值分+（最高分一中值分）X（实际值一中值）/（最大值一中值）；当实际值小于中值时，指标得分X（实际值一最小值）/（中值一最小值）（3）等级行评定-各基层机构的等级根据考核总得分情况，由高到低排序，按分组等级行个数确定四个等级，每类的行别个数为：A类行10个，B类行10个，C类行18个，D类行18个。A分行也将根据2013年网点实际数量调整每类中的行别数。3、等级行评定结果运用等级行考核实行按季考核，动态调整

54、各行的等级行排名，全年进行清算。评定结果作为确定基层机构绩效分配、资源配置的重要依据，排名最后以及位次明显下降的执行人力资源部对基层机构负责人动态考核管理办法基层机构员工实际绩效工资二岗位绩效工资基数X所在机构员工绩效系数X等级行收入系数公式（3-3）根据各基层机构等级行评定结果设置不同的等级行绩效收入系数差异，各等级行设置基础系数分别为1.25、1.05、0.9、0.75，考虑综合贡献度大小，前两类系数差距比后两类差距大。A类、B类行基础系数相差0.2，同一等级行内再分档，同等级内每档系数差0.02;C类、D类行基础系数相差0.15,同等级内每档系数差0.008.等级行收入系数，每类行按照总

55、分值排序，根据基础系数和行内系数差递增计算上一位次等级行收入系数，排名越靠前收入系数越高。3.3.2.2 职能部门1、经营部门（含大客户部）经营部门一是按其主要业务指标和KPI指标目标任务完成情况进行考核，二是为充分发挥各归口部门业务管理和指导作用，强化各经营条线的外部市场竞争能力，对存款新增在四行中的市场位次进行考核浮动。经营部门实际绩效工资总额=该部门员工岗位绩效工资基数X所在部门员工绩效系数X部门增量业务考核指标加权完成率X考核浮动系数公式（3-4）其中：（1）部门增量业务考核指标加权完成率=£（分项增量指标任务考核指标完成率X权重）。分项增量指标任务考核指标主要包括存款、客户

56、、中间业务收入和涉及归口考核浮动系数按各经营部门存款新增同业排名情况确定，归口部门一般性存款日均新增同业市场位次第一，系数为1.1，即部门全体人员绩效工资上浮10%；位次第二，系数为1;位次第三，系数为0.95，即部门全体人员绩效工资下浮5%;位次第四，系数为0.9，即部门全体人员绩效工资下浮10%.同业存款曰均余额应保持上年水平，未保持的下浮归口部门5%绩效工资。其中：个人金融部考核个人存款日均新增同业市场位次；对公经营部门考核企业存款日均新增同业市场位次，按企业存款实现的市场位次以及各对公经营部门是否达到2012年各部门在A分行企业存款的份额综合确定上下浮动，如2012年对公存款日均新增同

57、业市场位次第一，公司业务部存款份额达到2012年33.88%的份额，上浮绩效工资10%.未达到上年份额，不予上浮。机构业务部企业存款按以上办法浮动，同时上浮时确保同业存款保持上年水平。2、非经营部门非经营部门继续沿用2012年中后台量化指标与管理考核指标各占50%的比重进行考核。非经营部门员工实际绩效工资=该部门员工岗位绩效工资基数X所在部门员工绩效系数X该部门绩效考核指标加权完成率公式（3-5）非经营部门岗位考核加权指标完成率=1：（中后台量化业务指标分项完成率X权重）X50%+管理指标考核得分X50%公式（3-6）3.3.2.3 计划任务考核由于全行计划任务的实现是确保A分行整体挂回上级行计划安排绩效总量的前提，因此若A分行整体存款新增、中收、客户新增三项主要指标未到达上级行序时计划进度,在考核等级行综合贡献同时考核计划完成情况。贡献与计划考核占比分别为30%:70%.计划考核分别按存款占比50%、中收占比30%、客户占比20%.其中日均存款区分对公日均存款、个人日均存款单独考核，占比分别为50%.客户区分为公司机构客户