全面的薪酬设计实务培训方案教材

1、薪酬体系设计与管理实务薪酬体系设计与管理实务LOGO* Contents Page目录页* 第一节 薪酬本质是什么第二节 薪酬理念的更新第三节 薪酬设计的时机第四节 薪酬设计的原则第五节 薪酬设计的步骤第六节薪酬管理的几种常用方法与技巧一、薪酬的定义一、薪酬的定义梁山好汉的定义：梁山好汉的定义： 论功行赏，大秤分金；论功行赏，大秤分金；建国初期的定义：建国初期的定义： 穷最光荣，吃大锅饭；穷最光荣，吃大锅饭；改革开放的定义：改革开放的定义： 贡献越大，所得越多；贡献越大，所得越多；薪酬的通俗定义：薪酬的通俗定义： 对人们付出之后给付的回报形式。对人们付出之后给付的回报形式。薪酬要素的不同功能薪

2、酬要素的不同功能工资：工资：是保证是保证“吃得饱吃得饱”；奖金：奖金：是保证是保证“干得好干得好”；福利：福利：是保证是保证“跑不了跑不了”。可能的问题可能的问题:n吃得太饱、干得不好、赖着不跑吃得太饱、干得不好、赖着不跑!二、薪酬概念二、薪酬概念n薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。n酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。薪酬企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。 时期对象支付构成WageWage（工资）（工资）19201920年以

3、前年以前蓝领蓝领基本工资比重大、福利少基本工资比重大、福利少（少于（少于5%5%）SalarySalary（薪水）（薪水）1920-19801920-1980年年白领、蓝领白领、蓝领基本工资比重大、福利少基本工资比重大、福利少（约为（约为15%15%）CompensationCompensation（薪（薪酬）酬）19801980年以后年以后白领、蓝领白领、蓝领基本工资基本工资30%+30%+奖金奖金30%+30%+福利福利40%40%薪酬体系薪酬体系薪 酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津 贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假

4、奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴三、薪酬内涵：几个关键概念的辨析三、薪酬内涵：几个关键概念的辨析工资：工资：货币薪酬货币薪酬薪酬：薪酬：工资、奖金、提成、分红等显性收入工资、奖金、提成、分红等显性收入报酬：报酬：加上各种福利（养老、医疗、住房、交通通讯补贴）；加上股票、培训机会、带加上各种福利（养老、医疗、住房、交通通讯补贴）；加上股票、培训机会、带薪休假、舒适

5、的工作环境、便利的生活条件等；薪休假、舒适的工作环境、便利的生活条件等；回报：回报：公司的名气、成长的机会、喜欢的工作、个人价值的实现以及未来的谋职能力等公司的名气、成长的机会、喜欢的工作、个人价值的实现以及未来的谋职能力等。总体薪酬总体薪酬企业总体薪酬经济的（外在）非经济的（内在）直接的 基础工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴等间接的 保险 补助 优惠 服务 带薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑战性工作的责任工作的成就感在工作中发挥个人才干的舞台在工作中获得褒奖的机会获得个人成长和发展的机会弹性工作制弹性报酬工作分担缩减周工作时数工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格 舒适

6、的工作条件组织中的知识与信息共享 团队氛围组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围非经济性的心理效用也是影响人们进行工作选择和职业选择的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重要工具和手段。第二节第二节 薪酬理念的更新薪酬理念的更新一、薪酬管理的演变和理念一、薪酬管理的演变和理念（一）传统的人事管理中，薪酬管理是其中一个重要的环节，但行政和事（一）传统的人事管理中，薪酬管理是其中一个重要的环节，但行政和事务性、归属于成本管理和以雇佣者为主导的模式之中。务性、归属于成本管理和以雇佣者为主导的模式之中。（二）现代薪酬管理演变（二）

7、现代薪酬管理演变n1919世纪后的工业化时期，雇佣者在薪酬管理中充当着支配性角色，工资世纪后的工业化时期，雇佣者在薪酬管理中充当着支配性角色，工资管理主要是追求效率；管理主要是追求效率；n2020世纪世纪4040年代，生产过程复杂化，薪酬管理趋于客观，产生了工作评价年代，生产过程复杂化，薪酬管理趋于客观，产生了工作评价和按照岗位、职务付薪的要求，薪酬管理成为人事管理的一项重要工作；和按照岗位、职务付薪的要求，薪酬管理成为人事管理的一项重要工作；n2020世纪世纪6060年代，年代，Porter & LayerPorter & Layer提出了员工薪酬满意度问题，将薪酬管提出了员工薪酬满意度问题

8、，将薪酬管理纳入员工激励系统；理纳入员工激励系统；n2020世纪世纪8080年代之后，年代之后，MilkovichMilkovich等提出了战略薪酬管理的思想，成为战略等提出了战略薪酬管理的思想，成为战略实现的手段。实现的手段。老板与员工之间的利益平衡老板与员工之间的利益平衡强者生存、弱者淘汰强者生存、弱者淘汰薪酬管理是一项系统工程薪酬管理是一项系统工程内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性精神酬劳与物质薪水的均衡精神酬劳与物质薪水的均衡二、薪酬管理的基本理念二、薪酬管理的基本理念薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势l更强调外部竞争和内部公平更强调外部竞争和内部公平l调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜

9、调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜l宽带结构宽带结构l强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念长期激励长期激励占占全全部部薪薪酬酬的的比比例例奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统传统现状现状未来未来n企业中人力资本与货币资本之间的关系。企业中人力资本与货币资本之间的关系。n人力资源具有所有商品的属性。人力资源具有所有商品的属性。n薪酬的结构性偏差不仅是成本问题。薪酬的结构性偏差不仅是成本问题。n人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。n薪酬管理不仅要体现人的价值，更要符合企业的利益（策略）。薪酬管理不仅要体现人的价值，更要符合企业的利益（策

10、略）。n选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法。选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法。n解决薪酬问题必须注意到三个公平。解决薪酬问题必须注意到三个公平。n薪酬的保密与公开。薪酬的保密与公开。五、让薪酬最大限度吸引人：薪资调查，了解薪资市场价格用市场价格去吸引人才阐述清楚企业的薪酬文化薪酬既有实质意义，又有象征意义让薪酬制度透明化和公开化组织对人来说是值得信任的按能力、经历来定薪酬 薪酬理念更新在薪酬构成上增强激励的因素薪酬水平高，而员工的工作热情低高弹性薪酬水平低，保持员工的稳定性高稳定设计适合员工需要的福利项目良好的保险福利系统能解除后顾之忧，增加员工对企业的满意度和忠

11、诚度薪酬支付的技巧将经济性薪酬和非经济性的薪酬结合起来六、让薪酬最大限度激励人：选择具有激励性的计酬方式计时、计件和绩效三种方式结合从事简单事务性工作计时生产一线人员计件承担管理职责的人员绩效重视对团队的奖励一是以节约成本的奖励二是以分享利润为基础的奖励三是在工资总额中拿出部分设立奖励基金善用股票奖励形式实行员工持股制度让薪酬最大限度激励人： 对目前薪资的看法对目前薪资的看法公司性质公司性质不错，我非常满不错，我非常满意意还行，我还行，我满意满意太少，与我的付出太少，与我的付出相差太大相差太大我比较满意我比较满意一般，不太一般，不太满意满意总计总计国有企业国有企业0.79%11.39%27.3

12、8%4.42%56.02%100.00%事业单位事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营私营.民营企业民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资外商独资.外企外企办事处办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营中外合营(合资合资.合作合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00

13、%薪酬设计的一般问题薪酬设计的一般问题q不知道目前薪酬制度的好坏不知道目前薪酬制度的好坏q不知道如何下手设计薪酬体系不知道如何下手设计薪酬体系q固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途q薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才q只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋q分配差距分配差距 过小，大锅饭严重过小，大锅饭严重q分配差距过大，造成士气低落分配差距过大，造成士气低落q分配要素不合理，导致怨声载道分配要素不合理，导致怨声载道q薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发

14、挥这是一种长期存在的矛盾体，企业方是这是一种长期存在的矛盾体，企业方是以获利为最终目的，花较少的钱办更多以获利为最终目的，花较少的钱办更多的事，是企业方的出发点，而员工则希的事，是企业方的出发点，而员工则希望，自己的收入能略高于自己的实际付望，自己的收入能略高于自己的实际付出，收入可以达到相对满足。出，收入可以达到相对满足。HRHR要做的就是寻求这种公平并要做的就是寻求这种公平并保持其相对稳定！保持其相对稳定！全面薪酬管理流程中的角色分工人力资源部直线部门主管HR和直线主管 所有员工建立薪酬制度框架和实施细则分配薪酬预算全面协调监督实施 / 确认分配结果制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和

15、具体人员特性）共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）以合适的方式参与薪酬决策/决定（评议、建议、反馈、谈判）公司决策层制订公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算现代企业的薪酬管理不但作为现代企业的薪酬管理不但作为HRHR关键流程的核心环节，关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架：而且其本身也具有系统化的实施框架：工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计岗位岗位/工作描述工作描述岗位岗位/工作评估工作评估薪酬策略薪酬策略组织架构设计组织架构设计绩效管理策略绩效管理策略工资架构工资架构薪资调整预算薪资调整预算薪资管理薪资管理薪酬调查薪酬调查绩效评估绩效评估公司发展战略公司发展

16、战略公司人力资源策略公司人力资源策略全面薪酬体系全面薪酬体系LOGO* * Transition Page过渡页第三节 薪酬设计的时机财年末或财年初公司组建、合并企业扩大规模薪酬矛盾突出时LOGO* 薪酬设计的时机 很多HR同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是HR主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方案吗？LOGO* 薪酬设计

17、的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的改革。LOGO* * Transition Page过渡页第四节 薪酬设计的原则“3E”原则/公平原则激励原则控制性/经济性原则合法原则LOGO* 第四节 薪酬设计的原则 “3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）Equity（公平性、均衡性）是指价值的提供和获得回报之间的平衡。一个薪资机制必须是公平的，其次才能谈

18、到激励。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。LOGO* 第二章 薪酬设计的原则 “3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）薪酬体系是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬体系感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性。当员工对薪酬体系感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞

19、职等。LOGO* 薪酬设计的原则 3E原则内部公平外部公平个体公平Internal equity （内部公平）是指不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比。Individual Equity（个体公平） 是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。External equity（外部公平/竞争力），是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。LOGO* 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立，并争取都

20、能实现。管理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公平），他也会感到不满意。【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。LOGO* 薪酬设计的原则 激励原则对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员

21、工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。LOGO* 薪酬设计的原则 控制性/经济性原则确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。经济原则在表面上与“3E原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立也不矛盾，

22、而是统一的。当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。LOGO* 薪酬设计的原则 合法原则薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相

23、符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。LOGO* * Transition Page过渡页第五节 薪酬设计的步骤步骤一 确定薪酬策略步骤二 岗位价值评估步骤三 市场薪酬调查步骤四 确定薪酬水平步骤五 薪酬结构设计步骤六 体系实施修正LOGO* 步骤一确定薪酬策略薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。A 薪酬水平策略薪酬水平策略领先跟随混合控制成本控制型薪酬策略混合型薪酬策略市场领先型薪酬策略市场跟随型薪酬策略LOGO* 步骤一确定薪酬策略 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。B 薪酬结构策略结构模型特征优劣分析适用情况高弹

24、性浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。工作热情不高，流动率高的情况。高稳定薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小有较强的安全感，但缺乏激励功能，且成本增长过快，企业的负担也比较大。稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化折中型基薪、福利与奖金并重具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感。实力雄厚，稳定、发展并富有朝气。薪酬策略组合薪酬策略组合高层高层行业最优水平行业最优水平激励性薪酬结构激励性薪酬结构长期激励为主导长期激励为主导中层中层适度领先：行业中上水平、地区适度领先：行业中上水平、地区75%以上以上保障保障+激励激励长、中、

25、短期相结合长、中、短期相结合基层基层行业最优行业最优激励激励+保障保障成本控制：成本控制： 地地区中等水平区中等水平短期激励主导短期激励主导行业最优行业最优短期激励短期激励成本控制：成本控制： 地地区中上水平区中上水平保障保障+激励激励研发研发生产生产销售销售职能职能薪酬策略矩阵薪酬策略矩阵薪酬结构薪酬结构主要目标主要目标吸引吸引员工员工保留优保留优秀员工秀员工提高工提高工作效率作效率认同个认同个人贡献人贡献提高公提高公司业绩司业绩提高整体提高整体技能水平技能水平报酬现金部分报酬现金部分基本工资基本工资个人绩效工资个人绩效工资团队效益工资团队效益工资长期性奖励长期性奖励报酬非现金部分报酬非现金

26、部分自选式的自选式的医疗医疗购房购房养老金养老金非报酬性的奖励非报酬性的奖励职业发展职业发展认同计划认同计划绩效考评绩效考评子女看护设施子女看护设施娱乐设施娱乐设施进修学习的休假进修学习的休假最重要次重要无关LOGO* 步骤二岗位价值评估 薪酬设计的步骤 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。对岗不对人评价的是岗位而不是岗位中的员工；员工积极参与让员工积极的参与到岗位评价工作中来，

27、以便它们认同岗位评价的结果；评价结果公开岗位评价的结果应该公开，并积极征询员工的意见或建议。岗位价值评估职位评估的方法职位评估的方法排序法排序法因素比较法因素比较法分类法分类法点值评估法点值评估法多元回归法多元回归法39案例之一：某建设公司职系划分说明案例之一：某建设公司职系划分说明公司的职系划分为三大类：管理、技术、操作。考虑到工程营销特殊性质和建设公司实际状况，前期可以将市场类职位并入管理类。技术职系实行专业技术定级晋级，以内部评定为准。操作职系实行技术定级晋级，以社会劳动技能鉴定为准。为了核算方便，管理职系的职级（包括对应薪酬标准）与技术职系为同级职级；操作职系因岗位及工作情况差别较大，

28、其职级（包括对应薪酬标准）单独标定。40职等职等职级区间职级区间职位职位1总经理总经理3034级级总经理总经理2副总级副总级2630级级副总经理、党委副书记、总工程师副总经理、党委副书记、总工程师3部门经理部门经理2225级级总经理助理总经理助理2125级级综合办公室主任、生产部经理、技术设备部经理、质量部经理综合办公室主任、生产部经理、技术设备部经理、质量部经理1925级级人力资源部经理、财务部经理、营销部经理人力资源部经理、财务部经理、营销部经理4部门副经理部门副经理1519级级生产部副经理、技术设备部副经理生产部副经理、技术设备部副经理1419级级综合办副主任、财务部副经理综合办副主任、

29、财务部副经理5一级职员一级职员1217级级综合办计划统计员、综合办综合秘书、生产部生产调度、生产部采购员、营销部销售经理综合办计划统计员、综合办综合秘书、生产部生产调度、生产部采购员、营销部销售经理6二级职员二级职员912级级人力部薪酬管理员、人力部综合管理员、财务部成本核算会计、综合会计人力部薪酬管理员、人力部综合管理员、财务部成本核算会计、综合会计812级级综合办信息系统管理员、生产部统计员、生产部安全环保员、营销部计统员综合办信息系统管理员、生产部统计员、生产部安全环保员、营销部计统员7三级职员三级职员17级级综合办档案管理员、财务部出纳综合办档案管理员、财务部出纳管理职系内部职等职级划

30、分与岗位对应管理职系内部职等职级划分与岗位对应41岗位要求因岗位要求因素素岗位要求具体标准岗位要求具体标准进入定级进入定级学历学历博士、硕士、本科、专科、高中博士、硕士、本科、专科、高中n三项均对应岗位要求，对应进三项均对应岗位要求，对应进入入n三项中有一项以上超标，高套三项中有一项以上超标，高套一级进入一级进入n三项中有一项以上低于要求，三项中有一项以上低于要求，低套一级进入低套一级进入职称职称专家级、高级、中级、初级、无专家级、高级、中级、初级、无工作经验工作经验根据岗位要求，以年为单位根据岗位要求，以年为单位管理职系岗位对应职级的进入标准管理职系岗位对应职级的进入标准42l当年月度考核平

31、均成绩为优秀的，直接晋升一级；当年月度考核平均成绩为优秀的，直接晋升一级； l连续两年月度考核平均成绩为良好以上、且两年内没有晋级记录的，经连续两年月度考核平均成绩为良好以上、且两年内没有晋级记录的，经总经理办公会集体讨论通过后，可以晋升一级；总经理办公会集体讨论通过后，可以晋升一级；l连续三年月度考核平均成绩为合格以上、且三年内没有晋级记录的，经连续三年月度考核平均成绩为合格以上、且三年内没有晋级记录的，经总经理办公会集体讨论通过后，可以晋升一级；总经理办公会集体讨论通过后，可以晋升一级；l出现重大违规违纪记录的，三年内不能晋级。出现重大违规违纪记录的，三年内不能晋级。管理职系人员依据考核晋

32、级管理职系人员依据考核晋级43职等职等职级区间职级区间1首席专家首席专家3034级级2一级工程师一级工程师2428级级3二级工程师二级工程师1721级级4三级工程师三级工程师1014级级5四级工程师四级工程师48级级技术职系内部职等职级划分技术职系内部职等职级划分注：为了核算方便，技术职系的职级（包括对应薪酬标准）与管理职系为同级职级，但各等级工程师注：为了核算方便，技术职系的职级（包括对应薪酬标准）与管理职系为同级职级，但各等级工程师间，分别有间，分别有23级的等差。级的等差。44n首席专家首席专家行业技术专家，在行业内有很大的发言权和影响力行业技术专家，在行业内有很大的发言权和影响力在所在

33、的专业领域有很强的权威性，能够解决疑难问题在所在的专业领域有很强的权威性，能够解决疑难问题能够培养一批技术带头人能够培养一批技术带头人能够指导、规划多个项目能够指导、规划多个项目属于行业极为稀缺的人才属于行业极为稀缺的人才高级以上职称高级以上职称十年以上工作经验十年以上工作经验n一级工程师一级工程师行业优秀人才，在行业内有较强的影响力行业优秀人才，在行业内有较强的影响力在所在专业领域有较强的权威性，能够解决重大问题在所在专业领域有较强的权威性，能够解决重大问题能够引领公司本专业领域的技术研究能够引领公司本专业领域的技术研究能够独立规划大型、重点技术项目，并负责带领团队进行研发工作能够独立规划大

34、型、重点技术项目，并负责带领团队进行研发工作属于行业内比较稀缺的人才属于行业内比较稀缺的人才中级以上职称中级以上职称八年以上工作经验八年以上工作经验技术职系各技术等级的基本要求技术职系各技术等级的基本要求45技术等级评定机构技术等级评定机构公司成立技术等级评价委员会，定期对技术人员进行企业内部等级评定；技术等级评价委员会由公司总经理、总工程师、内外部专家以及员工代表组成，人力资源部负责牵头组织。技术等级评定方式技术等级评定方式技术评价委员会每年组织一次技术等级评定和调整工作；技术人员上年度考核总评为优秀的，或连续两年为良好以上的、或连续三年合格以上的，可以参加技术等级晋级评定；由被考评人员进行

35、述职，展示技术成果，展示相关文件，并回答评委的问题；三分之二以上评委表决通过的，可以晋级；有重大或特别贡献的，根据情况进行晋级或晋等；评定结果经总经理办公会讨论后，发布执行。技术职系的技术等级评定技术职系的技术等级评定46新进人员的进入定级新进人员的进入定级对社会招聘技术人员，先由人力资源部组织总工、技术部经理、其他技术主管及公司相关技术负责人，依据标准进行初步测定、入职、套级，待年度技术评定时正式确定进级；本科毕业工作满一年，经考核合格后进入四级工程师最低级；硕士毕业工作满一年，经考核合格后进入四级工程师第三级；博士毕业工作满一年，经考核合格后进入三级工程师最低级。技术等级控制比例技术等级控

36、制比例技术人员的技术等级比例实行强制分布；在建设公司成立初期，拟定比例为：技术职系的技术等级评定技术职系的技术等级评定技术等级技术等级首席技术专家首席技术专家一级工程师一级工程师二级工程师二级工程师三级工程师三级工程师四级工程师四级工程师控制比例控制比例13名名1515304047等内晋级等内晋级等内晋级以绩效考核为基本依据；技术人员上年度考核总评为优秀的，或连续两年为良好以上且两年内没有晋升记录的、或连续三年合格以上且三年内没有晋升记录的，年度结束后，有资格申报等内晋升一级；各部门负责人进行初审，部门负责人认为工作态度和工作业绩没有持续改善的，有权取消申报资格；由人力资源部对各部门申报晋升人

37、员进行汇总，并结合薪酬总量控制和部门年度考核连动的晋级比例，提出初步晋级建议；由总经理办公会讨论，确定晋升名单，并予以公示；有突出贡献的，由部门推荐，经总经理办公会通过，可以额外再晋升一级。降级或降等降级或降等技术人员年度评定出现不合格的，降低一级。技术人员出现重大违规和重大问题的，在实施其它惩罚措施同时，可由总经理办公会直接予以降级或降等处分。技术职系的等内晋级技术职系的等内晋级48操作职系的职类划分操作职系的职类划分操作人员分为技术操作类和熟练制操作类：操作人员分为技术操作类和熟练制操作类： l熟练制操作类是指没有特殊的岗位技能要求，仅需要明确岗位工作标准，进行简单培训后即能够独立开展工作

38、，一般不需要操作资质，工作过程中不需要进行技能性判断，典型岗位如：点交工、包装工、发料员、整备工、搬运工等；l技术操作类是指需要一定的岗位技能要求，经过一定时间的劳动技能培训和实际操作培训才能独立开展工作的岗位，一般需要相应操作资质，工作中需要进行一定的技能性判断，典型岗位如：车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工（含计量）、钢筋工等49操作岗位的分类操作岗位的分类熟练制工人分为两个大类：熟练制工人分为两个大类： l对于劳动强度较大、劳动条件较为恶劣（如辅助炼焦、硫化岗位）、或者有一定特殊要求的岗位（如前台）或有一定管理要求（如带班）的定位一类熟练工；l对于其他熟练制工作定为二类熟

39、练工。技术操作类岗位的分类：技术操作类岗位的分类： 分类依据：分类依据： l技术工人同岗位技能区别度较大，外部市场的薪酬标准差异也较大，需要以岗位要求和技能水平两个维度进行区分。岗位类别区分：岗位类别区分：l技术岗位类别的划分由人力资源部组织生产、技术相关人员进行研讨确定，结果报总经理办公会批准后执行。50职等职等工种类别工种类别技术操作类技术操作类一类技工一类技工车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工（含计车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工（含计量）、火车司机量）、火车司机二类技工二类技工钻工、装配钳工、工具钳工、热处理工、天车司机、检查检验工钻工、装配钳工、工具

40、钳工、热处理工、天车司机、检查检验工三类技工三类技工磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司机磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司机熟练操作类熟练操作类一类熟练工一类熟练工起重工、点交工、包装工、发料员、整备工、搬运工、炊事员起重工、点交工、包装工、发料员、整备工、搬运工、炊事员二类熟练工二类熟练工养护工、清洁工、各类服务人员养护工、清洁工、各类服务人员操作职系内部职等划分操作职系内部职等划分注：因岗位及工作情况差别较大，操作职系的职级（包括对应薪酬标准）单独标定。注：因岗位及工作情况差别较大，操作职系的职级（包括对应薪酬标准）单独标定。 工种类别的划分为基本参考依据，

41、可根据具体岗位和技能要求做出调整。工种类别的划分为基本参考依据，可根据具体岗位和技能要求做出调整。51职等职等职级区间职级区间1高级技师高级技师一类技工一类技工19级级二类技工二类技工18级级三类技工三类技工17级级2技师技师一类技工一类技工16级级二类技工二类技工15级级三类技工三类技工14级级3高级技工高级技工一类技工一类技工13级级二类技工二类技工12级级三类技工三类技工11级级4中级技工中级技工一类技工一类技工10级级二类技工二类技工9级级三类技工三类技工8级级5初级技工初级技工一类技工一类技工7级级二类技工二类技工6级级三类技工三类技工5级级6熟练工种熟练工种一类熟练工一类熟练工3级

42、级2级级二类熟练工二类熟练工1级级操作职系内部职等职级划分操作职系内部职等职级划分52技术操作岗位的技能等级确定技术操作岗位的技能等级确定操作岗位的技能等级采取技能鉴定和公司聘用相结合方式进行操作岗位的技能等级采取技能鉴定和公司聘用相结合方式进行技能鉴定：技能鉴定：l人员技能等级由人力资源部定期组织进行劳动技能鉴定，通过劳动技能鉴定确定内部人员技能等级由人力资源部定期组织进行劳动技能鉴定，通过劳动技能鉴定确定内部聘用的技能等级；聘用的技能等级；l在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满两年的技术工人，可以申请参加劳动在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满两年的技术工人，可以申请参加劳动技

43、能鉴定测试；技能鉴定测试；l在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满四年的技术工人，必须参加同级劳动在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满四年的技术工人，必须参加同级劳动技能鉴定复试，复试合格，继续聘用，复试不合格，予以解聘或者降级使用。技能鉴定复试，复试合格，继续聘用，复试不合格，予以解聘或者降级使用。公司聘任：公司聘任：l每年由人力资源部门会同各生产单位对本单位操作岗位的技术等级要求和技能等级比每年由人力资源部门会同各生产单位对本单位操作岗位的技术等级要求和技能等级比例控制进行沟通，拟定各单位的技能等级比例，报总经理办公会讨论批准；例控制进行沟通，拟定各单位的技能等级比例，报总经理办

44、公会讨论批准；l高技能等级超出比例范围的，各生产单位报总经理办公会批准后方可聘任。高技能等级超出比例范围的，各生产单位报总经理办公会批准后方可聘任。53技术等级的分布比例技术等级的分布比例操作人员的技术等级比例根据企业需要调整；1.在轨道公司成立初期，拟定比例为：操作职系的技术等级评定操作职系的技术等级评定技术等级技术等级高级技师高级技师技师技师高级工高级工中级工中级工初级工初级工控制比例控制比例515252530LOGO* 步骤三市场薪酬调查第五节 薪酬设计的步骤 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业，如竞争对手、同行等）的薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统

45、计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据，从而确保企业薪酬水平的外部竞争力。A 薪酬调查相关范围（公司） a.同行业（与本企业竞争）的一类企业； b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里获得我们所需要的人？”LOGO* 步骤三市场薪酬调查 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道企业之间相互调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式，共享相互之间的薪酬信息。 委托专业机构进行调查通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构实施薪酬调查。 从公开的信息中

46、了解公开的薪酬参考信息，从其它企业来本企业应聘人员的了解等。LOGO* 步骤五薪酬结构设计第五节 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型来设计，该模型也可以理解为：“以岗位为核心，以资历为基础，以市场为导向，以绩效为依据。”1PPay for Position为岗位付薪，即岗位工资。2PPay for Person，为技能、能力付薪，即能力工资。3PPay for Price为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。4PPay for Performance为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部

47、分，绩效工资或奖金的数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部分，这要看技能/能力评定的频率。传统结构传统结构基本工资：基本工资：20%绩效工资：绩效工资：80%工作为导向工作为导向工资和其他：工资和其他：11.1%职务工资：职务工资：86.9%能力工资：能力工资：2%能力为导向能力为导向技术等级工资：技术等级工资：90%职务津贴：职务津贴：5%生产津贴：生产津贴：5%组合结构组合结构工龄工资：工龄工资：14%基础工资：基础工资：33%岗位工资：岗位工资：24%奖金：奖金：29%工资工资年终奖年终奖福利福利一般员工一般员工中层管理者中层管理者高层领

48、导高层领导岗位工资、基础素质津贴、职务津贴、月奖金等社会保险、商业保险、车辆积累金、住房基金误餐费等不同层级员工的薪酬结构不同层级员工的薪酬结构70%30%70%30%40%60%70%30%40%60%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%作业类技术类市场类专业类管理类固定工资浮动工资不同类型员工的薪酬结构不同类型员工的薪酬结构LOGO* 步骤五薪酬结构设计第五节 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计表一、资历薪资明细表 学历 毕业年数本科以上本科专科专科以下985院校211院校本一本二本三10年及以上6-9年3-5年1-2年应届我们根据员工的教育与工作背景，来设计

49、员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是数值范围，而非具体的数值）：LOGO* 步骤五薪酬结构设计 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计我们以“宽带薪酬（broad band salary）”的模型来进行设计。什么是“宽带薪酬”？宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬结构。宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要，宽带薪酬结构应运而生。“宽带薪酬”，让薪酬管理更简单62ABC:各职级a:最大值b:最小值a-b:范围宽度或深度c

50、-d:重叠e,f,g:中位值e-f, f-g:中位值等差各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂程度，薪资带宽也有所不同。职级的中位值反应了合格在职人员的总体薪资水平，是薪资结构设计的基础。岗位价值acbdfeg政策线或薪资线ABC低低高薪资水平高设计宽带工资体系，体现职位体系价值设计宽带工资体系，体现职位体系价值63总经理总经理一级职员一级职员首席专家首席专家一类工一类工管理职系技术职系操作职系薪酬标准 职位体系为不同职业理想员工提供不同的职业发展通道，避免职位体系为不同职业理想员工提供不同的职业发展通道，避免“官本位官本位”示示 意意 宽带薪酬（

51、宽带薪酬（Board-bandBoard-band）结构）结构 相对少数的工资等级以及相应较宽的薪酬变动范围相对少数的工资等级以及相应较宽的薪酬变动范围原有等级原有等级宽带薪酬等级宽带薪酬等级等级等级最低额最低额(元元)最高额最高额(元元)工资带工资带最低额最低额(元元)最高额最高额(元元)11,4901,95011,5002,63021,6202,13031,7602,32021,8003,15041,9102,53052,0702,76032,2503,94062,2503,01072,4703,32082,6903,62042,7005,20092,9203,950103,1704,30

52、0113,4504,69053,5506,740123,7505,120134,0805,580LOGO* 步骤五薪酬结构设计薪酬设计的步骤 相关概念 等级最大值 指该等级员工可能获得的最高工资； 等级最小值 指该等级员工可能获得的最低工资； 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； 重叠度 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； 中位值级差

53、反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大。LOGO* 步骤五薪酬结构设计第五节 薪酬设计的步骤 表二、岗位工资及能力工资结构表层级划分层级名称 能力等级 职位等级D（初级）C（中级）B（高级） A（资深）高层总经理9副总经理8总助/总监7中层二级公司总经理6经理5副经理4主管3基层专员2助理/文员1根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表（表中是数值范围，而非具体的数值）。薪酬设计薪酬设计q岗位工资等级表（示意图）岗位工资等级表（示意图）岗位岗位等级等级业务类岗位业务类岗位技术类岗位技术类岗位职能类岗位职能类岗位薪酬范围薪

54、酬范围起薪起薪25%50%75%顶薪顶薪8销售总监销售总监咨询专家咨询专家7高级销售经理高级销售经理设计师设计师人事总监人事总监6销售经理销售经理分析师分析师资深人事经理资深人事经理5高级客户经理高级客户经理高级工程师高级工程师人事经理人事经理4客户经理客户经理工程师工程师高级人事主管高级人事主管3客户代表客户代表助理工程师助理工程师人事主管人事主管2销售助理销售助理程序员程序员人事专员人事专员250030003500400045001人事助理人事助理15002000250030003500LOGO* 步骤五薪酬结构设计第五节 薪酬设计的步骤 C 绩效工资/或奖金的设计绩效工作或绩效奖金一般按

55、照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即：绩效工资/奖金 = 绩效工资/奖金的基数（由岗位工资、能力工资确定） 浮动系数（由考核等级确定）。综合起来说，确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。薪酬结构的一般构成薪酬结构的一般构成基本工资基本工资职位津贴职位津贴绩效奖金绩效奖金年终奖金年终奖金特别奖金特别奖金本部分薪资为本部分薪资为一名正式员工一名正式员工在正常工作的在正常工作的前提下可以固前

56、提下可以固定获得的薪酬定获得的薪酬补偿。该部分补偿。该部分薪资不与员工薪资不与员工的业绩表现挂的业绩表现挂钩。钩。本部分薪资为本部分薪资为员工在保证基员工在保证基本出勤的前提本出勤的前提下，根据具体下，根据具体岗位性质的不岗位性质的不同及对公司影同及对公司影响程度的大小响程度的大小而确定的薪资而确定的薪资部分。部分。根据员工每一根据员工每一考核期内的业考核期内的业绩表现，即业绩表现，即业绩考核标准完绩考核标准完成情况的结果成情况的结果发放的奖金。发放的奖金。根据公司整体根据公司整体经营业绩，以经营业绩，以及各个岗位性及各个岗位性质的不同发放质的不同发放的奖金。此部的奖金。此部分薪资按照年分薪资

57、按照年底发放管理。底发放管理。根据该年度员根据该年度员工个人或部门工个人或部门对公司作出的对公司作出的优秀业绩或特优秀业绩或特出贡献给予相出贡献给予相应的奖励。应的奖励。LOGO* 步骤六薪酬体系的实施和修正第五节 薪酬设计的步骤 世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬体系。经过一段时间的发展，原来薪酬制度适合的条件就会产生变化，所以一个薪酬体系运行几年后就要根据现有的情况进行调整，否则原有的薪酬体系就会存在制约公司发展的负作用，起不到激励作用。LOGO* 步骤六薪酬体系的实施和修正第五节 薪酬设计的步骤 * 因此公司应定期（约1-3年）对薪酬体系进行修善。为保证薪酬体系的适

58、用性，规范化的公司都对薪酬体系的定期调整做了规定。LOGO* 第五节 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦，但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。1 1、员工收入、员工收入= =待遇待遇+ +奖金奖金2 2、待遇、待遇= =固定工资固定工资+ +津贴津贴+ +福利福利3 3、固定工资、固定工资= =基本工资基本工资+ +技能等级工资技能等级工资1 1、基本工资、基本工资 专科专科1 1800800元（专科以下视同专科），本科元（专科以下视同专科），本科22220000元，硕士元，硕士2 26 60000元，博士元，博

59、士30300000元。元。2 2、技能等级每级、技能等级每级4 40000元元1 1、住房津贴：、住房津贴：5 50000元元/ /月（新员工当月工作未满月（新员工当月工作未满1515天，无此天，无此津贴）津贴）2 2、满勤津贴：、满勤津贴：3 30000元元/ /月月3 3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定1 1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“贡献奖贡献奖”、“优秀建议奖优秀建议奖”等。等。2 2、根据公司效益，原则上用公司当年利润的、根据公司效益，原则上用公司当年利润的10%10%发放年终奖。发放年

60、终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放。年终奖根据员工个人工作业绩发放。 试用期的固定工资为转正后固定工资的试用期的固定工资为转正后固定工资的80%80%1 1、基本工资部分：工作满、基本工资部分：工作满1 1年后，基本工资每年增长年后，基本工资每年增长100100元，元，连续五年停止连续五年停止2 2、技能等级部分：、技能等级部分： 常规调整：每年两次调整机会，分别在发放常规调整：每年两次调整机会，分别在发放6 6月份、月份、1212月份工资时调整月份工资时调整 （即在（即在7 7月月5 5日、日、1 1月月5 5日发薪体现）日发薪体现） 特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪特别调整