超实用薪酬体系搭建及薪酬设计演示教学

1、超实用薪酬体系搭建及薪酬设计薪酬对企业的意义薪酬对企业的意义 兔子与猎狗的故事； 人力资源价值链；某企业的薪酬理念 以岗位价值为向导，给付固定薪酬。以绩效成绩为牵引，给付绩效奖金； 参照的人才市场：证券、基金等金融机构； 薪酬市场定位：具有竞争力的市场薪酬水平； 薪酬差异化程度：绩效优秀的员工总收入水平将会达到薪酬市场高位。薪酬设计要考虑的问题薪酬设计要考虑的问题薪酬决定依据薪酬决定依据岗位还是技能；岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；业绩还是资历，还是能力；个体还是整体与竞争还是合作；个体还是整体与竞争还是合作；高于还是低于市场；高于还是低于市场；内部公平还是外部公平；内部公平还是外部公平

2、；软性标准还是硬性标准；软性标准还是硬性标准；薪酬结构薪酬结构高差异还是低差异高差异还是低差异 固定与变动部分；固定与变动部分；短期还是长期；短期还是长期；经济性还是非经济性；经济性还是非经济性；窄带还是宽带；窄带还是宽带；薪酬管理模式薪酬管理模式集权还是分权；集权还是分权；公开还是秘密；公开还是秘密；刚性还是弹性；刚性还是弹性；薪酬管理中所要解决的薪酬管理中所要解决的4个主要问题个主要问题目录目录 引子 职位评估职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理内部公平性问题内部公平性问题 一只狮子与九只狼 一个动物实验所引起的思考； 公平理论Qp/Ip=Qo/IoQp代表一个人对他

3、所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？什么是岗位价值评估什么是岗位价值评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。职职参考参考管理管理专业职专业职级级点数点数职职技术职技术职研发职研发职资讯职资讯职业务职业务职行政职行政职1 1511-600511-600处长处长一一2 2431-510431-510处长处长二二总工程师总工程师总工程师总工程师3 3371-439371-439经理经理一一主办工程师一主办工程师一正研究员一正

4、研究员一高级系统分析高级系统分析师一师一高级业务员一高级业务员一高级高级XXXX专员专员一一4 4311-370311-370经理经理二二主办工程师二主办工程师二正研究员二正研究员二高级系统分析高级系统分析师二师二高级业务员二高级业务员二高级高级XXXX专员专员二二5 5251-310251-310主任主任一一高级工程师一高级工程师一副研究员一副研究员一系统分析师一系统分析师一业务专员一业务专员一XXXX专员一专员一6 6211-250211-250主任主任二二高级工程师二高级工程师二副研究员二副研究员二系统分析师二系统分析师二业务专员二业务专员二XXXX专员一专员一7 7181-250181

5、-250班长班长一一工程师一工程师一工程师一工程师一程序设计师一程序设计师一高级业务代表高级业务代表高级事务员高级事务员8 8151-180151-180班长班长二二工程师二工程师二工程师二工程师二程序设计师二程序设计师二业务代表业务代表事务员事务员岗位评估的主要方法岗位评估的主要方法岗位评岗位评估方法估方法排列法排列法元素比较法元素比较法岗位价值评估以工作分析为基础；职位评估的流程职位评估的流程选择模型选择模型 选择或者设计职位评估模型 企业行业特点，战略重点，企业文化职位评估的流程职位评估的流程成立并培训评估小组成立并培训评估小组 评估小组的构成； 外部专家 高层管理者 各部门经理 员工代

6、表 专业组与评审组 评估小组的规则 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。职位评估的流程职位评估的流程评估阶段评估阶段 评估的组织模式 集体讨论，形成一致的意见后打分； 集体研讨，分头打分； 自由讨论，分别打分； 设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）岗位价值评估能解决什么问题？岗位价值评估能解决什么问题？ 确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公正、合理的职级与薪酬制度； 外部薪酬对照的依据； 可以比较客观的评价

7、新的岗位； 组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；目录目录 引子 职位评估 薪酬调查薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理外部公平性问题外部公平性问题 招聘不到好的管家怎么办？ 人都跑到别的企业去了，怎么办？ 什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据为企业的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道 通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现通过参加

8、同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。同行之间的定期交流。 应聘人员中了解；应聘人员中了解； 从现有机构获取有关工资报酬资料：从现有机构获取有关工资报酬资料： 政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告； 通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况； 委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。 从公开的信息中了解。从公开的信息中了解。薪酬调查报告样本薪酬调查报告样本 分位值； 中位置； 平均值； 职位匹配；薪酬的外部均衡 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理

9、中的外部均企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。薪酬外部失衡高于高于外部外部平均平均水平水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的

10、薪酬水平过高，无疑会加大企业的人如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另外，如果没有与力资源成本，另外，如果没有与HR体系良好的体系良好的结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。低于低于外部外部平均平均水平水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。水平较低会增加企业员工流失率。某些存在于企业的问题某些存在于

11、企业的问题曲线问题曲线问题薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平竞争策略；企业生命周期；工作可替代性；行业特点；创新与利润水平；两种不同的定位策略两种不同的定位策略层级薪酬市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平不同职位等级，采用不同的市场定位采用同样的薪酬市场定位目录目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理制定薪酬幅度由中点开始由中点开始 ( (或标准工资或标准工资) )决定幅度决定幅度最低工资最低工资= =标准工资标准工资/(1+/(1+幅度幅度/2)/2) 最高工资

12、最高工资= =最低工资最低工资* *（1+1+幅度）幅度）幅度重叠幅度重叠1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别职位级别1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875职位级别职位级别没有重叠大部分重叠适度重叠薪酬重叠度(下一级高位薪酬上一级低位薪酬)下一级薪酬幅度100%重叠幅度设计的原则重叠幅度设计的原则 设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬

13、等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构薪资的宽带设计薪资的宽带设计宽带薪酬的优缺点宽带薪酬的优缺点宽带的优势： 减少等级观念 引导员工重视技能提升 容易进行职位轮换 薪酬的晋升通道延长缺点 职位的晋升困难 成本高确定薪酬结构确定薪酬结构薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全 总收入固定收入+变动收入（福利+工资）+（年度绩效奖励+长期激励）。拿多少发奖金才合适 奖金的总额是多少奖金的总额是多少 固定与浮

14、动的优缺点；固定与浮动的优缺点； 不同的人在奖金收入中的比例不同的人在奖金收入中的比例绩效工资的变化关系绩效工资的变化关系 影 响 绩 效影 响 绩 效工 资 的 因工 资 的 因素素高 层 绩高 层 绩效工资效工资基 层 绩 效基 层 绩 效工资工资说说 明明整 体 薪 酬整 体 薪 酬水平高水平高相对较高相对较高当固定部分已能满足基本生活需要，满足当固定部分已能满足基本生活需要，满足与市场的对比的心理要求后，可加强浮动与市场的对比的心理要求后，可加强浮动部分对绩效的刺激作用，加大比重；当整部分对绩效的刺激作用，加大比重；当整体薪酬水平比较低时，高级职位的可替代体薪酬水平比较低时，高级职位的

15、可替代性弱，应加以保护。性弱，应加以保护。整 体 薪 酬整 体 薪 酬水平低水平低较少较少相对高相对高工 作 绩 效工 作 绩 效变化大变化大高 ， 可高 ， 可采 用 年采 用 年薪制薪制高 ， 按 结高 ， 按 结果 论 如 计果 论 如 计件制件制尽可能将绩效量化，以绩效结果获得相应尽可能将绩效量化，以绩效结果获得相应的报酬的报酬工 作 绩 效工 作 绩 效变化小变化小较少较少按岗位价值贡献，获得稳定的工资收入按岗位价值贡献，获得稳定的工资收入目录目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬与能力薪酬与能力 能力=业绩？ 能力=工作态

16、度吗？ 能力=工作年限吗？ 能力=学历吗？薪酬管理薪酬管理薪酬与能力薪酬与能力 能力=知识+技能+态度（参考绩效与工作经验）能力在薪酬管理中的运用能力在薪酬管理中的运用薪点、职等薪点、职等薪酬薪酬薪酬的政策线能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准 =93%其工作水平为

17、其工作水平为 标准工资的标准工资的93% =150093%=1395目录目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬绩效薪酬 薪酬管理奖金的规则是否要明确？奖金的规则是否要明确？ 陈纳德的发奖金的故事 为什么不愿意明确的三大原因; 怕总额无法控制； 怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦； 怕大家互相知道奖金的多少； 需不需要明确？需要什么样的标准需要什么样的标准 刘邦的兔子与猎狗的故事； 标准是事先制订好，还是事后制订的？ 标准是否需要上下认可？ 标准是模糊的，还是明确的？案例讨论案例讨论 A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了

18、一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？几种不同的模式几种不同的模式 戚继光的军规与杰克韦尔奇的奖金分配；戚继光的军规与杰克韦尔奇的奖金分配； 这样就体现团队精神了吗？这样就体现团队精神了吗？ 越基层的员工，负责就越多吗？越基层的员工，负责就越多吗？ 权重组合模式权重组合模式 大饼模式的喜与忧大饼模式的喜与忧 ； 集团与子公司奖金的关系外部因素对奖金设计的影响外部因素对奖金设计的影响奖金设计与外部因素的影响老总的奖金究竟该不该发？如何过滤外部因素的影响；奖金设计与公平奖金设计与公平 陈平分肉与公平的思考 什么是公平什么是公平 平等、公平与效率奖金制与提成制的对比奖金制与提成制的对比提成制A的收入固定发放的部分业绩提成业绩提成销售收入1%奖金制A的收入固定发放部分业绩奖金，业绩奖金目标达成率2000元提成制奖金制直接观感直接不直接固定部分比例少多复杂程度简单复杂到底使用哪个模式？到底使用哪个模式？ 企业的生命周期 管理水平会影响 行业的特点 不同的管理层次 混合使用的模式；项目类型的奖金怎么发项目类型的奖金怎么发 练习； 屁股决定大脑顾问公司的绩效薪酬 项目的金额可以作