【管理会计案例】海尔的管理会计“赢”之道

1、【管理会计案例】海尔的管理会计“赢”之道连续五年蝉联全球大型家电第一品牌，是对海尔持续创造全球用户最佳 体验做出的完美注脚。而在这一成绩的背后，是海尔集团在战略创新、 组织变革与管理创新的持续探索。目前，传统会计正逐渐向能够规划未 来创造价值的管理会计转变，互联网时代的管理会计要规划未来，事前 算赢。组织变革与管理创新管理会计是个广义的概念。管理会计创新的前提是企业战略的创新、组 织的变革、机制的创新以及管理的创新提到管理会计的创新，首先会看到海尔在战略创新、组织变革以及管理 模式创新方面有很多质的变化。在这种大的组织创新环境下，管理会计 创新才能做到更有效果和价值事实上，组织变革与管理创新在

2、海尔集团一直有条不紊地进行着。从2012 年开始，海尔进入第五个战略阶段即网络化阶段，海尔的组织结构从传统的科层组织转变为网络化的平台组织结构。这种平台组织结构以自主经营体为单元，能快速应对市场变化、满足用户需求，为顾客 创造价值为 了 适 应 互 联 网 时 代 和 支 持 网 络 化 战 略 ， 海 尔 集 团 探 索 了 “人 单 合 管理模式所谓人，就是具有创业创新精神的员工，所谓单，就是用户价值，每个 人都要为用户创造价值，实现价值双赢。在这种战略和组织创新的基础 上，管理会计的定位就从传统的会计变成参与到企业的战略创新与价值 创造的过程。海 尔 在 网 络 化 时 代 转 型 的

3、目 标 可 以 用 “三 无 ”和 “三 化 ”概 括 。所 谓 “三 无 ”， 就 是 企 业 无 边 界 、 管 理 无 领 导 、 供 应 链 无 尺 度 。 企 业 无 边 界是指企业内部和外部不再有边界，内外部的成员变成一个价值生态圈 和利益共同体。管理无领导就是员工自主经营、自主创新，让每个员工 成为创业者，自我实现价值。供应链无尺度就是要随时随地满足用户的 个 性 化 需 求 。“三 无 ”也 对 应 “三 化 ”，即 企 业 平 台 化 、员 工 创 客 化 、用 户 个 性化。在 内 外 部 环 境 发 生 变 化 时 ，就 要 把 会 计 人 员 从 传 统 财 务 工 作

4、 中 解 放 出 来 ，去做更多 创造 价值 的 工 作 。 海 尔 从 2006 年 开 始 进 行 财务 的织 转型，当时转型的 原则 是“集 中 的 更 集 中 、 分 散 的更 分 散 ”。 所 谓集 中就 是会计核 算、交易处理与资金管理等要集中。分散主要是决策支持和管理会计要 融入各业务单元。基于这一原则，海尔集团将财务分成三大块，包括业务财务，主要负责 管理会计；专业财务，主要负责财务管理，包括资金和投资管理等；共 享财务中心，主要负责财务会计和交易处理，提高财务组织的效率。为更好地提供增值服务和支持，海尔集团把财务组织和人力、战略、法 务、信息化进行整合，形成支持单元，作为一个

5、整体提供支持。所有业 务只要找到一个团队，就能得到非常好的支持，这样就提高了管理会计 的效率。这是由于管理会计的绩效管理需要人力的机制创新，信息决策支持需要 定制各种决策分析报告，这样有利于达到事半功倍之效。管理会计创新海尔管理会计创新的探索主要体现在以下几个方面。首先是新的“三表”，即战略损益表、日清表和人单酬表，实现基于自主 经营团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环 其次是“三预”体系，即预算、预案和预酬，对传统的预算体系进行创新 海尔不是简单的自上而下分解预算数据，而是由团队主动 竞单”承诺有 竞争力的市场目标、自主创新差异化的路径和机制达成目标，目标要有 预案、团队和激励机制支持。第三是“三赢”，即事前算赢、事中调赢、事后双赢。事前算赢主要是算 赢有竞争力的目标以及达成目标的资源、团队和路径，保证目标的达成； 事中调赢主要是通过滚动预测、动态优化、持续创新等应对市场变化， 支持目标的实现；事后双赢主要是实现用户、员工、企业、合作方等利 益相关者的价值共赢。最后，在绩效评价方面，海尔集团提出二维点阵，不仅评价企业价值和 市场绩效，还评估用户价值与战略绩效。管理会计的创新离不开机制创新的支持。在机制创新方面，海尔集团所 有的机制都是以激发人的活力为导向的，让员工分享价值。海尔有非常强的市场机制，实现市场目标、市场效果和市场报酬的整合C 同时自主经营体有自主用人权