基于战略之绩效与目标管理把员工工作转化为生产效率ppt课件

1、企业目标和策略企业目标和策略企业能力企业能力对员工的需要对员工的需要员工的需要员工的需要人力资源战略人力资源战略员工满意员工满意企企业业满满意意第一部分第一部分公司成长与发展公司成长与发展顾客满意度顾客满意度 员工满意度员工满意度第一部分第一部分战略战略过程过程战略管战略管理流程理流程企业使命企业使命职能战略职能战略支持系统战略支持系统战略配置战略配置战略主导战略主导战略外部环境分析外部环境分析内部能力分析内部能力分析年度目标年度目标长期目标长期目标企业企业态势态势战略控制和评价战略控制和评价战战略略制制定定战战略略评评价价战战略略实实施施反馈反馈共同的目标共同的目标运行机制运行机制组织结构组

2、织结构战战 略略知知 能能员员 工工领导风格领导风格DANIEL GOLEMAN人人力力资资源源管管理理模模式式职位说明书职位说明书确定工作目标确定工作目标岗位评估岗位评估绩效考评绩效考评薪薪 酬酬 政政 策策培培 训训 及及 人人 力力 资资 源源 开开 发发招聘招聘甄选甄选人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系激励体系激励体系公司战略和远景公司战略和远景部门定位和职责部门定位和职责部门年度目标部门年度目标目标实施目标实施岗位定位和职责岗位定位和职责员工年度目标员工年度目标绩效考核绩效考核结果应用结果应用: : 绩效工资、任免、培

3、训、招聘绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织适合战略的组织公司年度目标公司年度目标人力资源人力资源管理体系管理体系指标分解指标分解绩效管理体系实施战略成绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资为行动的工具，使人力资源管理的核心源管理的核心战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性指标分解指标分解年度计年度计划编制划编制绩效绩效管理的流程管理的流程 目标设定目标设定团队认同团队认同结果提交结果提交绩效考核绩效考核目标设定目标设定目标实施目标实施奖惩管理奖惩管理绩效考核绩效考核用人用人管理者为什么需要绩效管理？管理者为什么需要绩效管理？（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什）管理者的价值并

4、非取决于本人做了些什么么，而，而是取决于下属做了些什么，即是取决于下属做了些什么，即员工的绩效员工的绩效。（2）管理者必须）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标通过下属实现自己的绩效目标。（3）绩效管理提供给管理者一个）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到将组织目标分解到员工的机会员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理者能够对计划执行情况进行者能够对计划执行情况进行监控监控。公司战略公司战略联系联系 贡献贡献员工目标与企业战略的结合员工目标与企业战略的结合用人用人1975Pete

5、r DruckerManagementBy Objectives绩效管理过程图示绩效管理过程图示公司战略公司战略公司绩效目公司绩效目标与标准标与标准经营战略经营战略公司经营计划公司经营计划部门工作计划部门工作计划个人工作计划个人工作计划绩效改进计划绩效改进计划招聘招聘员工管理员工管理培训发展培训发展薪酬系统薪酬系统部门绩效目部门绩效目标与标准标与标准个人绩效目个人绩效目标与标准标与标准绩效绩效计划计划的的 执行执行绩效绩效考评考评绩效绩效反馈反馈GEGE三年战略规划的基本流程三年战略规划的基本流程对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划市场战市场战略形成

6、略形成政策信息了解政策信息了解市场现有情况分析市场现有情况分析竞争对手分析竞争对手分析新技术的走向新技术的走向产品战略产品战略市场定位市场定位竞争战略竞争战略扩张战略扩张战略发展方向发展方向业绩目标业绩目标财务预算财务预算参与人员参与人员:CEO, :CEO, 事业部经理，业绩目标责任人事业部经理，业绩目标责任人, BD, Marketing, BD, Marketing部门部门销售部门销售部门财务部门财务部门CEOCEO公司最高层公司最高层汇总得到初汇总得到初步业绩目标步业绩目标初步业绩目标初步业绩目标审核：并确定审核：并确定既定目标既定目标初步业绩初步业绩目标审核目标审核销售成本预算销售成

7、本预算毛利计算毛利计算人力资源人力资源配置计划配置计划三年远景人员配置计划，粗线条三年远景人员配置计划，粗线条各部门制定各部门制定销售销售/ /订单订单计划计划营运流程的步骤营运流程的步骤销售部门销售部门财务部门财务部门CEOCEO公司最高层公司最高层核心集中在财务预算和人员核心集中在财务预算和人员的配置的配置各部门根各部门根据上半年据上半年销售再制销售再制定销售定销售/ /订订单计划单计划制定制定/ /调整销调整销售计划的细节售计划的细节以实现年度目以实现年度目标标汇总得到初步业绩汇总得到初步业绩目标，制定损益表目标，制定损益表变动成本预算变动成本预算毛利计算毛利计算固定成本预算固定成本预算

8、纯利预算纯利预算除去税收和利息除去税收和利息外净收入预算外净收入预算固定资产固定资产现金流表现金流表初步业绩初步业绩目标审核目标审核新一轮新一轮StretchStretch初步业绩初步业绩目标审核目标审核回顾上半年目回顾上半年目标实行情况标实行情况, ,并并采取相应措施采取相应措施 ( (包括换人包括换人) )新一轮新一轮StretchStretch（销（销售售/ /订单提高，订单提高，固定成本降低）固定成本降低）战略谱图：企业的价值是怎样创造的？战略谱图：企业的价值是怎样创造的？ Long Term Shareholder ValueFinancialCustomerInternalLear

9、ning & GrowthStrategic CompetenciesStrategic TechnologiesClimate for ActionGrow Revenue Improve Productivity Innovation ProcessCustomer Management ProcessesOperational ProcessesSocial & Environmental ProcessesCustomer Value PropositionOfferings BrandRelationship Service Long Term Shareholder

10、 ValueFinancialCustomerInternalLearning & GrowthStrategic CompetenciesStrategic TechnologiesClimate for ActionGrow Revenue Improve Productivity Innovation ProcessCustomer Management ProcessesOperational ProcessesSocial & Environmental ProcessesInnovation ProcessCustomer Management ProcessesO

11、perational ProcessesSocial & Environmental ProcessesCustomer Value PropositionOfferings BrandRelationship Service 股东的长远利益股东的长远利益开源开源 节流节流产品产品 / 客户关系客户关系 / 顾客服务顾客服务 / 品牌品牌创新流程创新流程客户管理流程客户管理流程卓越运营卓越运营社会社会/环境流程环境流程战略能力战略能力战略技术战略技术企业文化企业文化David NortonRobert Kaplan基于基于EVAEVA的的M M加之管理体系加之管理体系税后净经营利润资本

12、资本成本EVA中心报告EVA驱动杠杆驱动杠杆分析行业标杆分析目标设定与计划资本预算业务组合管理专题分析建立考核体系竞争性薪酬EVA奖金：长短期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计公司内部管理、财务知识培训协助公司与投资者的交流董事会资本市场（券商、投资公司等）合资合作伙伴阶段阶段阶段阶段阶段阶段阶段阶段业绩衡量业绩衡量MeasurementMeasurement管理决策管理决策ManagementManagement考核激励考核激励MotivationMotivation经营理念经营理念MindsetMindset管理体系及流程管理体系及流程EconomicalValueAdd

13、ed基于基于EVAEVA的的S S价值提升举措是价值提升举措是M M管理体系的延伸管理体系的延伸制定价值管理框架（制定价值管理框架（M M）涉及价值提升举措（涉及价值提升举措（S S）全面提升企业价值战略（战略（StrategyStrategy）业务组合战略：投资、收割、退出业务单元战略：什麽是核心竞争力，如何获取；企业应在哪里、怎样竞争财务战略：资本结构、价值评估所有权战略：联盟、合资管理流程方法（管理流程方法（SystemsSystems）战略计划经营计划和预算兼并收购和投资管理并购后整合财务管理人力资源管理市场和营销管理组织架构（组织架构（StructureStructure）公司治理结

14、构设计公司总部职能设计总部与事业部的关系财务组织结构增长战略（增长战略（StaircaseStaircase）核心技能全球化增长并购整合S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案绩效考核方法绩效考核方法考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定岗位绩效标准岗位绩效标准实际绩效表现实际绩效表现指标不准指标不准效度效度考核失真考核失真效效 度度考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定因考核人是否不同？因考核人是否不同？随时间推移是否不同？随时间推移是否不同？信信 度度 对比法对比法 特质法特质法 行为法行为法 结果法结果法 排行法排行法 强迫分配法强迫分配法 配对计分法配对计分法

15、员工考员工考核成绩核成绩部门整体业绩部门整体业绩极好极好好好正常正常需改进需改进差差极好极好8%8%6%6%5%5%2%2%1%1%好好20%20%17%17%15%15%12%12%10%10%及格和及格和需改进需改进71%71%75%75%75%75%78%78%79%79%差差1%1%2%2%5%5%8%8%10%10%在进步在进步不适用不适用 能有效区分员工的绩能有效区分员工的绩效；效； 避免了仁慈倾向、趋避免了仁慈倾向、趋中倾向和趋严倾向；中倾向和趋严倾向； 在考核结果用于在考核结果用于“用用人问题人问题”方面，如调整方面，如调整工资，职位晋升等尤其工资，职位晋升等尤其有价值；有价值

16、； 便于设计和使用。便于设计和使用。 与企业战略无关联；与企业战略无关联； 有一定主观性，所以有一定主观性，所以其效度和信度受到影响；其效度和信度受到影响； 缺乏针对性地反馈，缺乏针对性地反馈，以指导员工取得所期望以指导员工取得所期望的绩效的绩效。考核维度考核维度分数分数优异优异优秀优秀好好需改进需改进差差知识知识5 54 43 32 21 1沟通沟通5 54 43 32 21 1判断力判断力5 54 43 32 21 1管理能力管理能力5 54 43 32 21 1质量表现质量表现5 54 43 32 21 1团队团队5 54 43 32 21 1人际关系人际关系5 54 43 32 21

17、1主动性主动性5 54 43 32 21 1创造性创造性5 54 43 32 21 1解决问题解决问题5 54 43 32 21 1个人特质法个人特质法v员工非常主动，主管从不必督促；员工非常主动，主管从不必督促；v该员工虽然不是天才，但他该员工虽然不是天才，但他/ /她比我所见过的很多人都要聪明；她比我所见过的很多人都要聪明；v该员工很容易与他人发生冲突；该员工很容易与他人发生冲突；v虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促；虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促；v该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花费较长时

18、间学习新事物；费较长时间学习新事物；v该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好；该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好；v该员工需要等待指示，方才有所行动；该员工需要等待指示，方才有所行动；v该员工非常聪明，学习能力极强；该员工非常聪明，学习能力极强；v该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也是小问题；是小问题； 便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、战略便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、战略 和企业；和企业； 如果个人特质与所从事的岗位有直接关联，则如果个人特质与所从事的岗位有直接关联，则 考评的信度和效度都会有提高。

19、考评的信度和效度都会有提高。 与公司战略的关联很少；与公司战略的关联很少； 不同的评估者对标准的理解极有可能不同。不同的评估者对标准的理解极有可能不同。 重要事件法重要事件法 行为定位尺度法行为定位尺度法 测评中心测评中心总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备

20、好所有工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。带必要的工具。17654321、为下属详细说明变革的具体情况。、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性。、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。、寻求下属的支持，使变革落实

21、到位。6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直总分：总分：6-10 11-15 16-20 21-25 26-30克服对变革的抵触克服对变革的抵触绩效管理链绩效管理链职位说明书目标的设定绩效考核培训及发展计划企业宗旨及远景企业宗旨及远景财务财务客户客户流程流程员工员工企业价值观及企业价值观及员工的行为

22、员工的行为前线部门前线部门工作目标工作目标后线部门后线部门工作目标工作目标绩效管理总体框架绩效管理总体框架公司战略公司战略联系联系 贡献贡献1、MANAGEMENT BY OBJECTIVES；2 2、目标管理是一种不偏于以工作为重心的管理模式，也不、目标管理是一种不偏于以工作为重心的管理模式，也不 偏于以人为中心的管理方式的偏于以人为中心的管理方式的融合性管理方法融合性管理方法；3 3、每当各个员工能够在工作中找到乐趣，能专心地工作，、每当各个员工能够在工作中找到乐趣，能专心地工作， 而有工作的达成获得满足，得到成就感时，企业的最后而有工作的达成获得满足，得到成就感时，企业的最后目目 标也就

23、达到了。这个时候工作与人才能达到融合的境界。标也就达到了。这个时候工作与人才能达到融合的境界。 这也正是目标管理所追求的。这也正是目标管理所追求的。19661966年，年，MCGREGORMCGREGOR（麦克、格雷格）著（麦克、格雷格）著企业企业的人性面的人性面；19751975年，彼德、杜拉克（年，彼德、杜拉克（PETER DRUCKERPETER DRUCKER）著）著现代经营现代经营、目标管理的概念和员工的自我统御；、目标管理的概念和员工的自我统御；目标管理着重于人与工作的融合、统合。发挥个人目标管理着重于人与工作的融合、统合。发挥个人的能力意愿；的能力意愿；应对不景气时期是采纳目标管

24、理最直接最大的主因应对不景气时期是采纳目标管理最直接最大的主因。What the strategy is trying to achieve The level of performance or rate of improvement neededProcesses and programs required to reach the targetHow performance against the objective is monitoredObjective战略目标战略目标Target达成的目标达成的目标Initiative行动计划行动计划Measure考核指标考核指标Customer

25、InternalLearningFinancialGround crew alignmentProfits and ROCEOperating EfficiencyFast ground turnaroundOn Ground TimeOn-Time Departure30 Minutes90%Turnaround Cycle Time OptimisationFlight is On-TimeFast ground turnaroundLowest pricesComponents Of A Complete Balanced Scorecard战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目标的达成

26、情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？目标设定目标设定与个人绩效与个人绩效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching用人用人绩效管理链绩效管理链用人用人职位说明书职位说明书目标的设定目标的设定培训及发展计划培训及发展计划绩效考核绩效考核n最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化n部门经理进行上级的目标及方针的传达部门经理进行上级的目标及方针的传达n员工个人设定目标员工个人设定目标n设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。关联者之间的

27、配合。n上级对目标的核对及决定上级对目标的核对及决定n达成者本人的自我统御达成者本人的自我统御n成果的评估成果的评估目标管理的步骤目标管理的步骤用人用人目标管理在组织中的应用目标管理在组织中的应用- 经营指标及工作目标的分解经营指标及工作目标的分解KPIs工作目标工作目标总经理总经理10-15个个2-3个个 战略层面 公司内涉及范围大部门经理部门经理7-8个个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至个，甚至7-8个个 总经理分解 预算 战略准备 部门工作持续改进专业或技专业或技术类员工术类员工岗位职责岗位职责1-2个工作目标个工作目标普通员工普通员工岗位职责岗位职责无无设定工作目标设

28、定工作目标 目标的种类目标的种类(硬性目标硬性目标(软性目标软性目标用人用人知识知识 经验经验性格性格 兴趣兴趣 动机动机 技能技能n具体的行动具体的行动n明确的目的明确的目的n明确的责任划分明确的责任划分n优先顺序的排列优先顺序的排列n明确的完成时间明确的完成时间n明确的测评指标明确的测评指标用人用人好的工作目标须具备的因素好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurableAchievable/ Ambitious/ AggressiveRealistic/ Result-orientedTimebound目标设定的过程目标设定的过程预先沟通预先沟通n自己的目标；自己的目标；n及衡

29、量标准及衡量标准n背景；背景；员工草拟员工草拟n收集其他信息；收集其他信息；n草拟工作业绩目标；草拟工作业绩目标；n理解工作能力、品德行为目理解工作能力、品德行为目标。标。正式讨论正式讨论n 讨论工作业绩目标目标；讨论工作业绩目标目标；n 检查工作能力、品德行为检查工作能力、品德行为目标的理解；目标的理解；修订存档修订存档n 员工修订目标；员工修订目标；n 双方签字存档；双方签字存档；n 主管提交人力资源部。主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合员工目标与企业战略的结合用人用人落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造

30、行为紧密联系起来管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值最大化价值最大化决策和经营行为决策和经营行为薪酬激励薪酬激励绩效测度绩效测度预算指标预算指标战略战略/ /业务业务 规划举措规划举措 激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩关键绩效指标的设计程序关键绩效指标的设计程序明确企业明确企业战略目标战略目标确定实现目标确定实现目标的关键因素的关键因素确定实现目标确定实现目标的措施与手段的措施与手段初步确定关初步确定关键

31、绩效指标键绩效指标确定相应确定相应的绩效考的绩效考核标准核标准确定各部门确定各部门各考核指标各考核指标的权重的权重按各部门职按各部门职能分解关键能分解关键绩效指标绩效指标审核绩效审核绩效考核指标考核指标分解关键绩效指标分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：在分解时，有三种思路：- 组织结构分解：目标组织结构分解：目标 手段法。手段法。A部门部门KPIB部门部门KPIC部门部门KPIX岗位岗位KPI 与关键行为与关键行为Y岗位岗位KPI与关键行为与关键行为Z岗位岗位KPI 与关键行为与关键行为企业目标企业目标部门业务重部门业务重点与目标点与目标岗位职责与岗位职责与工作重点工作重点企业业务企

32、业业务重点重点考核指标的确定思路考核指标的确定思路组织战略设订组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）组织功能分析（组织机构设计）岗位设计岗位设计工作分析工作分析工作者的要求工作者的要求 知识知识 技能技能 能力能力 工作规范工作规范 目的、程序、目的、程序、 步骤、要步骤、要求求 Cost/Expenses成本、费用成本、费用Quantity数量数量Quality质量质量Timebound时限时限Safety安全安全Human Reaction人的反应人的反应PAIR Percentage % Absolute Value Indices CSI Ranking Rating RatioPA

33、IR百分比百分比 %绝对值绝对值指数指数 CSI排名排名打分打分比率比率考核指标金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customers股东方面Owners战略结果战略结果3-5 Years from Activities to results战术结果战术结果1-3 Years from Activities to results运营结果运营结果0-1 Year from Activities to results员工方面Employees战略Vision 市场占有率市场占有率 营业额营业额 客户满意客户满意 灵活度灵活度 生产效率生产效率 质

34、量质量 准时交货率准时交货率 标准生产工时标准生产工时 浪费浪费 平衡积分卡在组织中的应用（示意图）平衡积分卡在组织中的应用（示意图）战 略主 题第一层第二层第三层第四层第五层第六层第七层部门主管副主管-订单完成工厂经理设备经理派送主管集散点协调人卡车司机财务已超过同行的长期收益回报股东ROCE(%)ROCE(%)现金流量（$ $）综合成本（$ $）综合收入（$ $）LOBLOB综合成本净综合收入库存价值运输成本库存运输成本44号成本放弃方案25号成本回程运费2号成本浪费小时回程节约24号成本 闲散时间离开路线的里程数/加仑客户为客户提供增加价值的商业解决方案完成的市场份额完成订单比例分销调查

35、发展/实施客户调查完成订单比例分销调查发展/客户调查完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例准时配送比例发展市场信息调查内部发展以市场为中心的战略安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展实施资本计划安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数复杂指数学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织完成的员工发展计划（%）发展/实施衡量革新项目的进展完成的员工发展计划（%）发展/实施营销计划，产品管理计划SBU记分卡重点工作及重点工作及KPI的分解的分解总经理总经理重点工作目标重点工作目标1 -2 -3 -企业企业KPI1 -2 -3 -A部门经理部门经理部门重点工作部门重点

36、工作1 -2 -3 -部门部门KPI1 -2 -3 -B部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1 -2 -3 -部门部门KPI1 -2 -3 -C部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1 -2 -3 -部门部门KPI1 -2 -3 -D部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1 -2 -3 -部门部门KPI1 -2 -3 -岗位岗位1 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI岗位岗位2 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI岗位岗位3 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI岗位岗位4 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI目标陈述：目标陈述：对目标的详细解释对目标的详细解释( (明确与上级目标的关联明确与上级目标的关联) )：有哪些具体的措施保证目标的实现？工作有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的里程碑？的里程碑？需要注意的问题及需要的支持：需要注意的问题及需要的支持：考评指标考评指标考评指标的目标考评指标的目标1、2、3、4、5、6、目标目标目标描述目标描述考核指标考核指标考核关键指标考核关键指标 (KPI): 战略目标战略目标: 数据更新频数据更新频率率 本考核