中国矿业大学(北京)《企业管理学》期末考试试题及考点预测(打印)

1、欢迎阅读走向“211”系列丛书-版权所有，盗版必究中国矿业大学（北京）企业管理学期末考试试题及考点预测薛华俊 0711530319力建学院土木工程07-03班计算题：画网络图，找出关键路线和最短时间（涉及知识点：网络计划法：把一个计划工程、项目或任务分解成各种银行业、工序或活动，然后依据作业的先后顺序做出网络图，通过网络图，对整个工程或项目进行统筹规划、合理安排和有效控制，以实现缩短工期或降低成本的计划目标的管理方法。 网络图由实箭线、结点、虚箭线和路线组成。 一道工序只有在前面工序结束后才能开始，前面紧挨着的工序称为该工序的紧前工序。 一道工序结束后，紧接着开始进行的工序称为该工序的紧后工序

2、。 确定工序作业时间有单一时间估计法和三点时间估计法。 时差等于0的结点，叫关键点。 对于首尾为关键结点的工序为关键工序（它没有机动时间）。）画决策树，并会用决策树做出相关题目（涉及知识点：表示决策点。表示事件点。从决策点引出的若干分支叫方案枝，以表示在该决策点供决策者选择的若干备份方案，在方案枝上标明各方案的名称。从事件点引出的若干分枝为概率枝，其上写明自然状态及其出现的概率。在概率枝末端若不再有新的决策点，则标上结果点，并在结果点上标明所对应事件（或自然状态）的损益值。）资金时间值的计算（涉及知识点：终值又称将来值、未来值或本利和，是指资金经过一定时间增值后的价值。 现值是现在价的简称，指

3、未来的现金流量折合成现在的价值。 现值的计算也称为贴现或折现，所用的利率称为贴现率或折现率。 单个现金流量的终值与现值：终值F=现值（本金）P（1+i）=P(F/P,i,n),其中i为时间价值率（利率），n为计息期数，（1+i）为复利终值系数。 多期现金流量：发生两笔或两笔以上的现金流量。 普通年金也称后付年金，指每期期末付款的年金。终值F=A= A(F/A,i,n),本金P= A= A(P/A,i,n)，为年金终值系数，表示单位年金的终值；为年金现金系数，为单位年金的现值。选择设备的经济性的计算（涉及知识点：投资回收期法：投资回收期（年）=设备投资额（元）/（预计年新增净利润+折旧（元/年）

4、 费用换算法：1.年费法：设备年费用F=设备最初投资额K +设备每年的维护费用C，其中n为设备使用年限，i为资金年利率，为投资回收系数；2.现值法：设备总费用现值P=K+C。画本量利图，进行盈亏平衡分析（涉及知识点：在本量利分析中，假定销量单位、单位变动成本、固定成本总额在一定的业务量范围内和一定的时期内稳定不变。其基本计算公式：目标利润TP=单价p*业务量x-单位变动成本b*业务量x-固定成本总额a。 盈亏平衡点业务量x0=固定成本a/(单价p-单位变动成本b)，盈亏平衡点销售额y0=盈亏平衡点业务量*单价=a/(1-b/p)。盈亏平衡点的业务量除以企业的正常业务量，为达到盈亏平衡点的作业率

5、，它表明企业保本的业务量在正常业务量中所占的比重。 盈亏平衡点作业率=盈亏平衡点业务量/正常业务量*100%。 安全边际率=安全边际量/现有业务量=（现有业务量-盈亏平衡点业务量）/现有业务量。安全边际率通常是按金额综合计算的。）选择题、判断题、简答题、论述题涉及的考点：第一章 管理：指组织的管理者，通过实施计划，组织，控制，领导职能来协调，利用有限的资源（包括人、财、物、技术、信息和时间）以达到效率与效益，和谐与发展相统一的组织目标的活动过程。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织。管理的基本职能：计划，组织，领导，控制，其最终是为了协同实现组织预定的目标。 计

6、划（确定目标、制定战略和子计划以协调组织活动）。计划工作的任务，就是根据社会的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效的利用组织的人力、物力和财力等资源，取得最佳的经济效益和社会效益。它包括：做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做，简称为5W1H。 组织（对各项活动进行分类组合，划分权责）。组织工作指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层和部门，将监督各类活动所必需的职能授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些

7、层次和部门间的相互配合关系。它的目的就是要通过建立一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，从而消除由于工作或职责方面所引起的各种冲突，使组织成员都能在各自己的岗位上为组织目标的实现做出应有的贡献。其主要包括：1.根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；2.确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；3.与管理的其他职能相结合，以保证设计和建立的组织机构有效的运转；4.根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。 领导（指导和协调所有参与者以解决冲突）。主要包括：1.指明目标原理；2.协调目标；3.命令一致性原理；4.直接管理原理；5.沟通联络原理；6.激励原理。领导职能可概括为

8、一句话，通过三个方面，达到一个目的。1.畅通组织内外的沟通联络渠道；2.运用适应的激励措施与方法；3.不断改进和完善领导作风和领导方法。一个目的就是：创造一个有利于实现组织目标的氛围。 控制（对活动和计划实施进行监控以确保其完成计划）。控制是指为了确保组织工作的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或者今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作过程。其过程包括：1.制定控制

9、标准；2.评价实际工作，找出需纠正的偏差；3.分析偏差产生原因，采取纠偏措施。管理基本原理：系统原理、人本原来、权变原理、效益原理。 人本原理：以人为核心的管理。 权变原理：管理工作实质上就是针对管理对象运动变化的情况而实施动态管理的过程，它强调对目标、计划的内容，对组织、指挥、督导、控制、评估的方式方法，要及时不断的做出调整，以保证管理系统正常运转并发挥整体功能。四个一般性的权变变量：组织规模的大小、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异。古典管理理论：泰罗的科学管理理论：根本目的是谋求最高效率，其基本管理制度：劳动法和工作时间的标准化、挑选和培训工人科学化、实行差计件工资制、专业职能制

10、管理、实行“例外原则”制管理。 法约尔的一般管理理论：1.从企业经营活动中提炼出管理活动；2.提出五大职能，完善和发展管理的概念；3.提出十四条基本管理原则（劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人权利服务从集体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、主动性、人员的团结）；4.提出“法约尔跳板”原理；5.建立参谋机构思想；6.组织的效率决定与组织的内在要素的思想。 韦伯的科层组织理论：韦伯被称为“组织理论之父”，其理论主要内容：权利类型（理性的、法定的权利；传统权力；超凡的依据）、理想的行政组织的管理制度、理想的科层组织体系理想的科层组织模式。 雨果孟斯特伯格指出

11、了心理学的应用如何有助于绩效的增加。 梅约及霍桑试验产生了人际关系学说，其主要包括：1.工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；2.企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”；3.新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。第二章 计划：指实现组织目标未来行动方案，是计划工作所包含的一系列活动完成后的得到的结果，内容包括组织未来的目标，实现目标所采取的行动、期限及资源安排。 特征：目的性、首位性、普遍性、效率性。滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划，并逐期前移的方法。控制：指管理者根据组织计划预定的目标

12、和标准，检查供桌的执行情况，发现偏差，并纠正重要偏差的过程。按照时间分：前馈控制、过程控制、反馈控制。 前馈控制又称预前控制，是指在活动开始之前进行的控制。这是一种事前控制，记在活动开始之前，对活动中有可能出现的偏差进行估计并采取预防措施，避免可能出现引起偏差的问题发生。组织制定的各种规章制度就属于这种前馈控制。前馈控制是防止问题发生，而不是问题发生后再补救的控制方法。 过程控制又称同期控制、同步控制、现场控制，就是在活动进行的过程中实施的控制，可以在问题出现时及时的加以纠正。 反馈控制又称事后控制，指在活动结束后进行的控制，是组织最常用的控制类型。绩效考评、业绩评估、财务审计、管理审计等就属

13、于这种控制类型。 控制的基本要求：有效性、及时性、经济性、适应性、重点性、合理性和客观性、例外性。 控制的要素：人员、预算、信息、作业、组织绩效。在管理控制中使用最广泛的一种控制方法是预算控制。第三章 直线职能型结构的优缺点：优点：保持了直线制命令统一的优点，在一定程度上克服了职能制粗放管理的缺点，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处。 缺点：是集权式管理组织形式，权力集中于最高领导者，下级部门缺乏必要的自主权，企业信息传递路线较长，各专业职能部门横向联系配合性较差，容易产生脱节与矛盾。事业部型组织结构的优缺点：优点：有利于高层领导比摆脱日常行政事务的束缚，从而集中精力做好企业的战略决策与长

14、远规划，有利于发挥各事业部的积极性、主动性和创造性，提高事业部管理的灵活性与对环境的适应性，易在各个事业部之间形成一种竞争的氛围，促进企业的发展，并且有利于培养和训练综合性的管理人才。 缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费与管理费用的增加，职权下方过多，最高管理层整体控制协调的能力被削弱，事业部之间的相对独立性与竞争性容易造成各事业部各自为政，忽视企业整体的利益，难于相互配合，产生本位主义，不利于企业的长远发展矩阵型组织结构的优缺点：优点：加强了各部门的联系，增进了他们的沟通和了解，克服了组织部门之间的相互脱节、各自为政的现象；灵活机动，可以根据需要集中各种专业人才，发挥他们的潜力

15、，攻克难关完成项目，提高了组织的适应力；便于知识和意见的交流，利于人才素质的提高。 缺点：小组成员要接受双重领导，易产生相互牵制的矛盾，职能主管和项目主管的权力和责任难于平衡，可能会发生纠纷，组织多针对临时性任务组建，稳定性差，小组成员容易产生临时观念，影响工作效率。组织结构设计可分为：管理层次、部门、职权的划分。组织设计的影响因素：战略与结构、环境与结构、技术与结构、规模与结构。管理幅度：一个领导者所直接领导的人员数量。权力：能够影响他人决策的能力，反映了组织中人与人之间的关系。授权：把正式职权（合法权）及实施某特定任务的责任分派给下级员工，使下属在一定的监督下拥有相当的 自主权与行动权。授

16、权的含义大于分权，分权仅仅是将部分决策的权力下放给下级。第四章 领导：指挥、带领、引导和激励部下为实现目标而努力的过程，包括三个因素：1.领导必须有部下或者追随者；2.领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们即包括有组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；3.领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。 领导方式分为：专权型、民主型和放任型。路径-目标理论：领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、人们所期望得到的报酬；为他们清楚各种障碍和危险，使下属的相关工作容易进行；为他们实现目标提供必要的指导和支持，并确

17、保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。领导方式有：a指导性方式：要给下属提出要求，指明方向指导下属按照工作程序去完成自己的任务目标。b支持性方式：对下属友好，平易近人，关心下属的生活福利。c参与性方式：与下属商量，吸取下属的意见，尽量让下属参与决策和管理。d成就性方式：树立具有挑战性的组织目标，相信并鼓励下属去实现目标。领导生命周期理论：领导行为在确定是任务业绩还是维持行为更重要之前应当考虑的因素：成熟度，这认为依据下属的成熟水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。可分为四种具体的领导方式：命令型领导、说服型领导、参与型领导、授权型领导。激励：调动人的积极性，主动性和创造性的过程。可从三

18、方面来解释：1.从诱因和强化的观点来看，激励就是外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而强化的人的行为。2.从内部状态来看，激励就是值将人的动力系统激发起来，使其处于在一种激动状态，成为行为推动力量。3.从心理和行为过程来看，激励主要是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。 其过程为1.需要未满足，内心不平衡；2.寻找选择满足需要的途径；3.导向的目标或绩效；4.绩效评估；5.奖励或惩罚；6.重新衡量或评估需求；满足。如果不满足激励过程可重复，可选择一个不同的行为。其中包括内容型和过程型激励理论。内容型激励理论是研究激励的原因与引起激励作用的因素的具体内容，可分

19、为需要层次理论和双因素理论。 需求层次理论包括5个层次：生理的需求、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要，并认为人们一般是按照这个阶梯从低级向高级来追求各项需要的满足。 双因素理论，又称为激励因素保健因素理论。激励因素为工作本身和工作内容方面的因素。保健因素为工作环境和工作关系方面的因素。保健因素不能直接起激励职工的作用，但能预防职工的不满情绪。激励因素能产生使职工满意积极效果。保健因素包括金钱、人际关系、工作条件、公司政策与管理者、地位。激励因素包括工作本身、成就、受到认同。责任、个人成长与发展。 过程型激励理论包括期望理论、公平理论和强化理论。期望理论认为激励力=效价*期望值

20、。公平理论认为当一个人做出了成绩并取得报酬后，他关心自己所得的报酬的绝对量和相对量。强化理论分为正强化、惩罚、负强化、消除，其方式可分为连续强化和间歇强化。决策：根据预定目标作出行动的决定。基本特征：目标性、优化性、选择性、实施性。决策的方法：集体决策方法（分为头脑风暴法和德尔菲技术）、确定型决策方法、非确定型决策方法（分为大中取大法、小中取大法、最小最大后悔值法）和随机型决策方法。头脑风暴法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下敞开思想，畅所欲言。原则：对别人的建议不作评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就

21、应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖奇异越好；可以补充和完善已有的建议以使它更有说服力。第五章 需求：消费者在某一特定的时期内，在各种可能的价格水平下，对某种商品或劳务愿意并且能够购买的数量。 需求量：某一时期内，在某一价格水平下，消费者愿意购买并且能够购买的某种商品或劳务的数量。 影响商品需求数量的因素：商品自身的价格、相关产品的价格、消费者的嗜好、消费者的收入、广告费用、对商品价格变化趋势的预测，除此之外还有社会人口数量及其结构、政府的消费政策、社会制度和地域等。 需求曲线：假定在除价格以外其他因素均保持不变的情况下，反映需求量与价格之间关系的曲线。 需求定理：需求曲线是一

22、条向右下方倾斜的（直线或）曲线，这表明价格与需求量之间存在着反方向变动的关系，即在其他条件不变的情况下，某商品的需求量随价格的上升而减少，随价格的下降而增加。 需求量的变动:当影响需求量的其他因素不变时，商品本身价格的变动所引起的需求量变动在同一条需求曲线上的移动。 需求的变动：当商品本身的价格不变时，其他因素的变动所引起的需求量变动是整个需求曲线的移动。 当需求曲线向右移动时表示需求的增加，当需求曲线向左移动时表示需求的减少。供给：指厂商在某一特定时期内，在各种可能价格下，愿意出售并且能够出的商品和劳务数量。 供给量：是指厂商在一定时期内，在某以价格水平下，愿意出售并且能够出售的商品和劳务数

23、量。 影响商品供给数量的因素：商品自身的价格、产品的成本、生产者对未来价格的期望、其他商品的价格，除此之外还有厂商所要达到的目的、现有的技术水平以及政府税收政策等。 供给量的变动：供给曲线不变（也就是非价格因素不变），由于商品自身价格的变化，供给量沿着原供给曲线而变化。 供给的变动：因非价格因素发生变化而引起供给曲线的位移。供求定理：1.需求的增加引起均衡价格上升，需求的减少引起均衡价格的下降；2.需求的增加引起均衡数量的增加，需求的减少引起均衡数量的减少；需求的变动引起均衡价格的与均衡数量同方向变动；3.供给的增加引起均衡价格的下降，供给的减少引起均衡价格的上升；4.供给的增加引起均衡数量的

24、增加，供给的减少引起均衡数量的减少。供给的变动引起均衡价格的反向变动，而引起均衡数量的反向变动弹性理论：用来衡量影响需求（或供给）的某因素发生变化后，需求量（或供给量）作出反应的程度的大小。 需求弹性：说明需求量对于某种影响因素变化的反应程度，就是需求量变动率与影响因素变动率之比。价格与销售收入之间的相互关系：项目需求弹性充足d>1单位需求弹性d=1需求弹性充足d<1价格上升销售收入下降销售收入不变销售收入上升价格下降销售收入上升销售收入不变销售收入下降机会成本：根据稀缺规律，个体或社会在方案选择中，如果选择了一个方案则必须放弃其他的方案。其他机会可能取得的收益就是被选用的最优方案

25、的机会成本。现代企业的生产要素：人力、物力、资金、信息、时间和技术。第六章 人力资源管理：组织为了实现既定目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、培训、使用和激励等方面进行管理的一系列活动的总称。他是在一定环境条件下，通过组织、计划、协调与激励等职能，激发人的创造力，从而实现个人愿望与组织目标的一系列过程。第七章 财务：一般指与钱财有关的事务。企业的财务活动：又称为企业理财活动，是企业资金收支活动的总称，包括资金筹集。资金运用，资金分配和日常资产管理等活动。财务管理：组织财务活动、处理企业与各方面的财务关系的一项企业管理工作。财务管理的内容主要包括：筹资管理，投资管理，资产管理，

26、成本费用管理，收入和利润管理。企业权益资金筹集主要方式：吸收直接投资、发行股票和内部留存收益。短期筹资具有速度快、有弹性、成本低等特点，因为被企业广泛采用。短期融资的主要方式包括具有自然性质的商业信用短期借款等。 商业信用是指在商品交易中因延期付款和预收货款而形成的债权债务关系，是企业间的一种直接信用行为，商业信用的主要形式有应付账款、应付票据和预收货款等。 短期借款是指企业向银行或其他非银行金融机构借入的期限在一年以内的借款。 除了这两种方法以外，企业还可以利用票据贴现和短期融资券（短期债券）等进行短期资金融通。此外，在企业日常经营中已经形成或预提但尚未支付的款项，如应付工资、应付税金、应付

27、利润等也为企业提供了一定数量的短期资金。期间费用按经济用途分为管理费用、财务费用和营业费用。财务报告：企业向政府部门、投资者、债权人等与本企业有厉害关系的组织或个人提供的，反映企业一定时期的财务状况、经营成果以及影响企业未来经营发展的重要经济事项的书面文件。 资产负债表：反映企业在某一特定日期全部资产、负债和所有者权益情况的报表，它表明企业在该特定日期所拥有或控制的经济资源、所承担的现有义务和所有者对净资产的要求权。 损益表：反映企业在一定期间的经营成果的会计报表，它把一定期间的收入与费用相配比，以计算出该期间的企业损益总额。 现金流量表：以现金等价物为基础编制的财务状况变动表，它为会计报表使

28、用者提供企业在一定会计期间内现金和现金等价物流入和流出的信息，从而了解和评价企业获取现金和现金等价物的能力，并据以预测企业未来的现金流量。第八章 物资储备定额：在一定生产技术组织条件下，为保证生产活动正常进行所必需的、经济合理的物料储备数量标准，可分为经常、保险、季节储备定额。ABC重点控制方法又称重点管理法，ABC管理法。其原理是把物资安重要程度、消耗数量、价值大小和资金占用等情况分类排队，然后分别采取不同的管理方法，达到抓住重点、照顾一般的目的。再按各类重要程度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，进行重点控制。设备的磨损理论：指机器设备在使用（或闲置）过程中由于各种原因都会发生磨损，分了两类

29、，有形磨损（或叫物质磨损实体磨损）和无形磨损。有形磨损可以通过感官察觉。按产生原因有可分为使用磨损和自然磨损，从磨损补偿角度看，可分为可消除的有形磨损和不可消除的有形磨损两种。无形磨损是由于技术进步和竞争引起的，设备性能虽然还是良好的，但使用的效率、成本、效益均不如新设备，表现为设备价值上的贬低和经济上的劣化，也称为精神磨损。也分为两种。一种发生在制造环节，另一种是由于社会科技进步出现更完善效率更高的新设备。设备磨损的补偿：分为局部补偿和完全补偿。设备有形磨损的局部补偿是修理，设备无形磨损的局部补偿是现代化改造。设备有形磨损和无形磨损的完全补偿是更新。设备的寿命，分为设备的物质、技术、折旧、经

30、济寿命。第十一章 企业战略的特征：全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性、相对稳定性。企业战略的层次体系：公司级战略、事业部级战略、职能级战略。战略分析：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测其未来发展的趋势，以及可能对企业造成的影响及影响方向，其目的是为了明确企业的战略地位。 其一般过程：战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制。 PEST分析法：指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。通常通过分析这四个因素确定企业集团所面临的现状。 政治法律环境：政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等。法律环境最主要包括政府制定的法律法规。如果国家对某些行业颁布许可证，后者对

31、某些行业原材料进行严格控制都能形成重要的进入壁垒；国家有关环境保护法令、卫生法规等也会使投资者费用增高。 经济环境：构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。经济因素直接影响企业各种战略的可行性。利率上升使资本扩张所需资金更加昂贵，GDP的持续增长增加了市场需求。 社会文化环境：影响最大的是人口环境和文化环境。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素；文化因素则包括社会主流阶层的价值观等。如人口老龄化催生了新产业，二旅游活动的增加为我国中西部的混多公司带来了机会

32、。 技术环境：技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景等。技术的进步不可以创造新的市场，派生大量新型和改进的产品，改变企业在产业中的相对成本及竞争优势，也可以使现有的产品及服务过时。对于高科技产业来说，识别和评价关键技术机会与威胁是外部战略分析中最重要的内容。行业分析中的五种竞争力模型:潜在竞争者的威胁、现有竞争者之间的抗衡程度、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力。价值链分析法：将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分在战略上相互关联的活动类，从而理解企业在成本变化以及变化的原因的方法。SWOT分析：是将企业内部

33、的各种主要优势因素、劣势因素、外部环境的机会因素、威胁因素，通过调查罗列并按照一定次序以矩阵形式排列起来，运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配加以分析，从中得出一系列的结论。外部环境分析内部环境分析企业优势（Strengths）企业劣势（Weaknesses）市场机会（Opportunity）SO-增长型战略WO-转向型战略市场威胁（Threats）ST多元化战略WT防御型战略平衡计分卡（BSC）:战备绩效管理的有力工具，是以公司战略为向导，寻找能够驱动战略成功的关键因素，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，

34、以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。三大企业总体战略：稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略。总本领先战略又称低成本战略，就是使企业的全部成本低于竞争对手甚至达到同行业最低的一种战略。它要求企业积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。它有如下风险：1.技术上的变化将企业过去的投资与学到的经验一笔勾销；2.产业的新加入者或追随着通过模仿或者以对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；3.由于将注意力放在成本上，企业无法看到所需产品或市场营销的变化；4.成本膨胀削弱了企业保持足够

35、价格差的能力。20世纪20年代的福特公司，通过限制车型及种类，减少改型以促进学习积累，并推行低成本化措施等，取得了成本领先地位，然而当收入升高、已买了一辆车的买主考虑买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适型的汽车。客户愿意为得到这些性能多出价，从而使福特公司的战略调整面临极大代价。差异化战略是将企业所提供的设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、营销网络及其他方面创造独特性。它有如下风险：1.实行低成本的竞争对手于实行产异化的企业之间的成本差距过大，以至于差异化不再能笼络住顾客；2.当客户们变得更加精明时，顾客需要的差异程度下降；3. 随着产业的成熟，模仿使已建立的差别缩小。卡特

36、皮勒推土机公司以其营销网络和优质耐用的零件供应服务著称，而这对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。目标集聚战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。它有如下风险：1.大范围提供服务的竞争对手与目标集聚企业间的成本差距变大，使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略所产生的差异优势被抵消；2.由于企业将全部力量和资源都投入到一种产品或服务或某一特定市场，当消费者偏好变化或技术创新、替代品出现时，市场需求就会下降，企业不可避免的受到很大的冲击3.战略目标市场与整体市场之间对期待的产品或服务的差距缩小；4.竞争对手在

37、战略目标市场中又找到细分市场，使目标集聚企业显得不够集聚。第十二章 价值：指顾客从拥有和使用某产品中所获得的价值与为取得该产品所付出的成本之差。顾客常常并不是很精确的分析某种产品的价值和成本，而是根据他们的感知价值行事。选择目标市场包括三个步骤：市场细分，目标市场选择和市场定位。市场定位：又称产品定位或竞争性定位，是指企业根据竞争者产品在市场上的地位、企业的条件及顾客对产品属性的重视程度，塑造企业产品与众不同的市场形象并传递给目标顾客，以求在顾客心目中形成对产品的偏好，在目标市场中占据有力的竞争地位。 其实质就是使企业的产品在目标市场的众多相同产品中脱颖而出，在顾客心目中产生值得购买的印象，引

38、导顾客购买产品。市场营销组合：指企业为达到营销目标，对企业可以控制的各种因素的综合应用行程单一套营销策略组合，可概括为四类：产品、价格分销和促销，即4P理论。 产品：指企业提供给目标市场的实物，服务的集合，包括品种、质量、性能、试样、体积、花色、包装、品牌、规格、技术保证、标准、交货期、服务、退货等因素。 价格：指顾客为获得产品而必须支付的金额，可有目录价格、折扣、折让、付款方式、付款期限、币种、信用条件等形式。 分销：指企业为使产品到达目标顾客手中而进行的活动，设计中间厂商、运输、仓储、存货控制等因素。 促销：指企业与目标市场和其他受众进行沟通的活动，包括广告、人员推销、公共关系和营业推广等

39、因素。产品、分销和促销三者决定了目标顾客感觉到的企业产品的价值，这种价值代表了顾客愿意支付最高价格，企业应据此对产品进行定价。产品生命周期：指产品从进入市场到被淘汰退出市场的过程，包括四个阶段。 导入期：特点：新产品投入市场产品就进入了导入期。此时产品没有被顾客接受。顾客对产品知之甚少，不愿尝试，销售量增长缓慢，加之产品分销促销成本很高，企业几乎不存在利润。策略：重点放在价格和促销，目的是吸引顾客尽快接受新产品，缩短新产品的导入期。 成长期：特点：新产品被市场接受，即进入成长期。这阶段销售额开始攀升，老顾客继续购买，新顾客不断涌入。产品开始大批量生产，生产成本和销售成本降低，产品销售额快速增长

40、，利润也迅速增长。同时，竞争者纷纷进入市场，使产品供应量和花色品种增加，市场开始细化，价格也开始下降，销售和利润保持较高增长率。策略：通过改进产品，开发或细化市场，加强产品形象的促销等方法，达到领先或至少跟上市场扩张速度，提高或保持市场份额的目的。成熟期：特点：产品逐渐稳定销售，这是花色品种最丰富，竞争最激烈的阶段。它的前期为成长成熟期，销售仍有缓慢增长，有少许新顾客继续进入市场；其中期为稳定成熟期，市场饱和，销售基本稳定；后期为衰退成熟期，全行业产品过剩，销售停滞不前，劣势企业开始出局。策略：通过市场改进、产品改进或者市场营销组合改进等策略来达到尽量延长成熟期的目的。 衰退期：特点：无论什么

41、形式或品牌，多数产品销售最终会衰退。其过程可快可慢，销售可能变为零，也可能降低到低水平并保持。顾客需求开始大量转移，出现了更好满足顾客需要的新产品。产品价格下降，多数企业无利可图，被迫退出市场。策略：采取维持或集中或榨取或放弃的策略，尽量降低顾客需求转移对企业经营的冲击。新型生产方式：精益生产：指不需要投入多余生产要素，只是在适当的实践生产需要的产品，它的突出特点是在多种小批量生产条件下高质量低成本地进行生产。特点：通过排除各种浪费降低成本；之灾不要的时候，按必要的产量，生产出必要的产品；零库存生产；弹性配置作业人数；将质量控制融入到每一道工序，产品经过每一道工序就把一次关；连续改进，追求尽善

42、尽美的经营理念。 敏捷制造：指将柔性生产技术、高技能劳动力与灵活的管理集成为一体，对迅速变化的市场需求和时机能够做出快速响应的生产管理体系。特点：借助信息技术把企业、顾客和供应商联系起来成一个整体；通过产品研发降低开发成本，不断改进产品满足客户要求；打破成本与批量直接关系形式，降低生产准备结束时间，生产系统柔性化；最大限度调动和发挥人的积极性和创造性；改变传统金字塔多层管理，采用多变的动态组织结构形式，组织虚拟公司；企业之间建立所谓动态战略同盟关系，强强联合，双方都是赢家，组织结构实现扁平化。 计算机集成制造系统：其基本思想有两点，其一是从产品的研制到售后服务的生产周期全部活动是一个不可分割的整体，每个组成过程应当联系起来综合考虑，不能单独考虑；二是整个企业的生产制造过程是一个对信息数据收集、处理、传递的过程。此系统通常包括四个应用分系统，即管理信息分系统、技术信息分系统、制造自动化分系统、计算机辅助质量管理分系统，和两个支持分系统，即数据库分系统、计算机网络分系统。品牌：一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。品牌知名度：目标消费者对该品牌的知晓程度，也即目标消费者再