项目经理的人力资源管理与事务所质量控制(一)

1、工程经理的人力资源管理与事务所质量控制一 本文侧重从工程经理层次来论述事务所的人力资源管理与质量控制的关系。 工程经理是事务 所业务的中坚力量，是质量控制的根底防线。人力资源管理的目标是要维持该层次的稳定， 充分发挥每个工程经理的潜力， 以实现质量控制的目标。 本文拟结合质量控制要素对， 工程 经理的人力资源管理做一探讨。 工程经理的招聘 一 外聘工程经理的风险意识质量和风险 是密不可分的， 具体工程的重要性水平和风险的判断直接影响工程的质量。 尽管目前大局部 事务所还是采用制度根底导向的审计方法， 而较少采用风险导向的审计方法， 但在选择样本 时往往不是依据数理根底的抽样公式，而多数依赖工程

2、经理的主观经验判断。这种 “随意抽 样的数量和质量直接受到工程经理风险意识的影响。在一个运作多年的事务所中，其核心 人员在长期合作中对风险意识逐渐形成了一种默认的 “风险意识的文化 ，而外聘工程经理能 否适应这种文化就成为了工程经理招聘环节中需要考虑的问题之一了。 如果一个工程经理的 风险意识与整个所差异太大，那么他要么放弃自己的观点融入到事务所中，要么选择离开， 象这样的离职在事务所改制时是比拟普遍的。因此， 在招聘时， 事务所应该了解应聘的工程经理的执业经历，如曾经效劳的事务所的背景，曾经效劳过的客户，离职的原因等，也可以 假设情景案例请应聘者进行处理，以观察应聘者在风险控制和质量控制方面

3、的意识和态度， 作为是否要录用的考虑因素。 二内部招聘和外部招聘的关系正确处理内部招聘和外部招 聘的关系非常重要， 直接影响到事务所的人才流动性。 如果一个职位不能公平地提供应内部 的员工， 而是一味只向外招聘， 会造成同等条件未被提拔的员工的士气低落， 甚至导致向外 寻求开展的结局。从内部招募员工， 可以提高员工的士气和绩效， 激发他们的献身精神；兑 现事务所关于职业开展和晋升的承诺， 使其他员工也增强了信心； 内部候选人对事务所认同 感较强，定位新岗位时熟悉工作的时间较短；内部招聘最大限度地利用了所内的人力资源， 降低了招聘本钱等。 而外聘也有很多好处， 如可以带来新鲜的思想意识， 推动事

4、务所的开展， 减少培训的费用，突破所内的 “小集团 局面等。综合来看，在内外聘之间取得平衡，可以取 得较好的效果，事务所可以结合自己的实际情况使用以下一些措施：1.结合职业开展方案，平时对每个员工的可能晋升路径作记录， 并提供员工适合的培训， 以便确保某个职位出现空 缺时随时有后备人员可以填补，而不会影响工作的总体质量。2.在职位出现空缺时，先在内部发布公告，告知工作的性质、任职资格、主管的情况、待遇等，使员工有时机表达职位转 换的意愿， 并通过内部考核和主管推荐等方式考察员工是否适合该岗位。 如果内部没有适宜 的或满意的员工， 再向外招聘， 并且给内外招聘者公平的竞争时机。 薪酬福利方案但凡

5、有才 能的人对于不公平薪酬的容忍度往往很低， 而事务所作为一个高素质人才的聚居地， 薪酬福 利方案就更显得重要。CPA行业是一个工作压力很大的行业，比照之下其薪酬在职场上却未必有很大的竞争力， 很多工程经理纷纷转向企业内开展， 大多出于这方面的考虑。 目前事务 所的薪酬方案一般有三种： 完全固定不与工程收入挂钩、 完全提成与工程收入挂钩以及固定 和提成各占不同的比例 其中又分固定占比大些和提成占比大些。 1.完全固定的报酬体系。工程经理的报酬只与其级别、 工作时间有关， 而与所承当的审计工程的收入无关。 其优点是 消除了工程收入对工程质量的影响，大小工程和无收入的工程都会被业务人员平等地接受，

6、 工程经理会专注在工程的品质上， 能从技术的观点客观地看待工程， 对客户的不合理要求免 疫力强些。 其缺点是业务人员没有开拓工程的动力， 在安排不同规模工程的时间和人员时不 能以事务所的收入最大化为目标， 会造成时间和人员的浪费。 在这种报酬体系下， 需要以项 目的时间和人员方案管理体系作为配套。 如果一个事务所的对外承接业务主要是放在合伙人 层次或单独有业务开展部，工程经理只承当很少或完全不承当业务开拓的责任，那么“完全固定的报酬体系 是比拟适合的。 2.完全提成的报酬体系。工程经理的报酬中的固定局部非常 少，大局部必须来源于所承当的审计工程收入的提成。 其优点是可以引导业务人员积极地开 拓

7、工程。 缺点是工程经理会考虑到业务收入， 容易无视工程的质量。 这种报酬体系会导致项目经理的短期行为，伤害了事务所的质量控制，在采用时必须谨慎。 3.兼用的报酬体系。一 般事务所都会考虑到上述两种方法的优缺点采取两者结合的方法，在具体的比例上各事务所根据自己情况会有不同的选择。 这种报酬体系的安排受到工程的来源， 工程经理的来源和素 质，事务所的组织结构和分工等因素的影响。 薪酬方案除了对工程经理在执行审计工程的质 量控制时有引导作用外， 还对工程经理的素质培养有导向作用， 偏重“固定报酬 体系的会造 成“技术型 的工程经理，而偏重 “浮动报酬 体系的会造成 “交际型 的工程经理，从而也会影

8、响到工程的质量。 为此， 事务所可以通过培训等措施培养适合事务所开展需要的具有不同专 业胜任能力的工程经理， 以弥补薪酬系统对工程经理引导的缺乏。 除了薪酬方案之外， 福利 方案作为重要的补充对降低人才流动性有很重要的作用。从 “人性化 的人力资源管理角度看，获得合理的报酬虽是必不可少，但不是工程经理的唯一需求。福利方案可以使事务所有 “人 性关心 的环境，而不是冷冰冰的雇佣关系。人们在满足了 “生理的需要 后，平安和社交的 需要就浮现出来， 而这正是福利方案需要解决的问题。 职业开展方案工程经理在满足了一定 的物质、平安、 交际的需求后， 尊重和自我开展的需要就越来越明显， 而职业开展方案能

9、把 工程经理该方面的需求和事务所的质量控制目标结合起来， 充分发挥员工的潜力， 引导其积 极主动地甚至是创造性地管理自己工程的质量。 一职业开展的方向与能力框架事务所应 该从职位级别的设计上为工程经理提供不同的开展目标，以适合不同性格偏好的工程经理。 如从职位性质分， 可以分为 “技术型 和“管理型 的职位；从效劳对象分， 可以分为 “内勤和“外 勤等。职位级别的设计应该考虑事务所未来的长期开展，带有前瞻性，与事务所的总体战 略相适应， 使每个级别的员工都有向上的目标，上升的空间。 在确定职业开展的方向时，必 须将员工的个性与其相适宜的工作加以匹配。如技术型的高级经理职位适合较为内向、喜好技术

10、细节、 而较不擅长人际交流的工程经理， 而管理型的高级经理职位适合较为外向，擅长人际交流和领导控制、 而较不喜好技术细节的工程经理。 一个开展成功的事务所对技术专家 和管理专家都有需求， 这样的职位设计可以使不同风格的人才有不同的开展方向。 当然， 这 个匹配的过程是一个相互交流的过程， 事务所对工程经理评价与工程经理自身的认识和评价 相结合， 是一个相互协调的动态的过程。 一旦目标确立后要记录到职业开展管理系统中， 事 务所要积极为工程经理提供培训、咨询、资源、鼓励等条件，帮助其向该方向努力，并对其 绩效进行考核， 定期对职业开展的状况进行评估， 在必要时还要调整开展方向以适应不断变 化的内

11、外环境。 此外， 事务所还应该对每个职位制订胜任能力框架，作为工程经理努力的具体目标。如作为一名 “技术型 的高级经理，他的能力框架着重在执业技术方面。每个事务所 的实际情况不同， 其对职位的胜任能力的要求也会不同， 因为这个框架是建立在适应事务所 未来开展战略的根底上的， 要求人才具备适应事务所开展的能力， 对于促进整个事务所的素 质和质量的提高有很好的指导作用。 二职业开展的培训 1.职业道德方面的培训。事务所 自身对于执业风险控制和质量控制的理念和制度必须充分地传达给每一个工程经理。 可以采 取不同的方式， 如案例分析、讨论会，使得质量的理念深入人心。 工程经理因为审计报告双 重签字制度

12、或事务所质量控制制度对个人考核关系到个人的利益， 会自发地对工程有一个质 量或风险度的要求。 事务所可以通过培训等手段引导该个体的质量标准观使之与所层面的质 量标准一致。 在培训时可以以所内客户的案例为蓝本， 使工程经理对风险有直观的认识和把 握。在案例分析时， 事务所可以利用这个时机把事务所希望工程经理在某些情景下采取的态 度和措施传达给工程经理， 让其对质量和职业道德的概念不是仅仅停留在概念的外表， 而是 深入到实务操作中去。 2. 专业胜任能力的培训。在职业开展目标下的专业胜任能力的培训具 有很强的实用性， 工程经理对培训有自发的要求和期望。 事务所应该为工程经理提供相应的 高水平高层次的培训，不仅对质量控制有促进作用，对留住人才、吸引人才有重要的作用。为此必须投入比助理人员层次更多的资源和力量。CPA后续教育只是其中的一小局部，而在工程经理层次的培训都应围绕职业开展系统的目标和能力框架的要求。如可以选择高层次的学历进修时机，与同行的人员交换培训方案，参加国内外高水平的培训时机和研讨会等。项目经理很大一局部的经验来自于领导或参与的工程，因此提供他们不同类型不同规模的工程时机，对他们积累工作经验会有很大的帮助，同时合伙人对工程经理层次的人员也应该有意识地进行督导，对他们进行在职培训。 工程经理对助理人员的督导和培训也同时可给自身一 个培