项目管理推行方法及措施

1、工程管理推行方法及措施怎样才能实施有效推行工程管理， 以期在复杂的工程管理中 取得预期的目标与成果呢 ? 这是每一位工程经理都需要认真思 考 与面对的问题。 尽管许多人都有着工程经理这一头衔， 但在整 个 工程执行过程中却并不能够制定出较好的实施方案， 不能够规 划 好资源安排，从而也就不能够实施有效的工程管理。要想把握住工程管理的精髓与真谛， 工程经理必须清楚自己 应该管理、 能够管理哪些事项； 了解哪些事项将会促使自己采 取 管理行动，从而能够由此推知自己应该怎样实施有效的工程管 理。面对大量的日常工作， 从事工程工作的众多人员对工程或多 或少地管理和控制， 外部众多的工程干系人有意无意的

2、行为对项 目进展情况的影响， 而且还有大量的工作远远超过了自己的控制 范畴和控制能力， 都让工程经理感到工程经理到底应该管哪些事 项呢怎么样实施有效的工程管理 ?一、工程管理的概念继续进行阐述之前， 还有必要了解一下什么是工程管理。 因 为很多人正是不能够真正明白什么是工程管理， 所以也就不能够 实施有效的工程管理。通俗说来，工程管理就是对各类可用资源 资金、人员、 物 资、能源、场地、通信等 进行详细方案、有效组织及管理， 以 成功实现既定工程目标的一门学科。 工程管理遇到首要挑战是 严 格按照工程规定 通常包括范围、质量、时间及预算 实现 所 有既定目标。 其次就是优化相应配置， 有效集成

3、工程实施所必 需 的各类投入以满足既定目标的要求。 因而， 工程管理包含的主 要 行为有： 目标和事件的分析与设计； 根据目标制定工作方案 ； 评估并管理风险 风险管理 ；资源估计与分配； 工作组织与 任 务分配；工程进度控制；工程开展趋势预测；质量管理；变更 识 别、管理及控制；工程结束。了解工程管理这一概念及其包含 的 主要行为后，就可以继续进行工程经理职责范围的阐述了。二、工程经理的职责范围概括来说， 有五件事情是属于工程经理的职责范围。 或许 有 的工程经理觉得自己的职责范围广得很， 远远不止五件事。 其 实， 不管你觉得自己的职责范围是五件还是十件， 只要你专注 于以下 五件事的管理

4、， 最后就会有一种得心应手的轻松感。 而 且工程经 理无论牵扯到其他哪些事项， 归根到底都会对这五件 事产生一定 的影响。这五件事就是：1 工程完成所需付出的时间。 通常，可以对照已经制定好的 工程方案，通过衡量工程的进度来对这一事项做出评定。2 工程完成需要付出的资源。 同样，可以对照工程最初的计 划，通过衡量工程资源的消耗 如人或时、 资金等 对这一事 项 做出评定。一般来说， 这一事项的测定要比测量工程进度难得 多， 这需要依赖一系列的假设才能得以完成。此外，工程经理必 须做 出努力，以确保自己能够持续不断地获得工程所需的资源。 人们 往往只注重工程所用的时间，而无视或低估工程所用的资

5、源。这 一方面是因为资源的消耗难以把握 ; 另一方面是因为不 太负责任 的工程经理往往可以通过多消耗资源为自己找到借口， 防止受到 人的攻击和非难， 而相比之下， 假设是不能按期完成工程， 要想 为自己开脱就不那么轻松了工程资源消耗过大， 与不能按期 交 工一样，都算是工程失败了。3 工程已完成工作的质量状况。 工程每完成一项任务， 可 以 通过评估已完成任务的质量能否保证后续任务的顺利开展， 来 评 定已完成任务的质量状况， 这样，就能够确保工程整体目标 的实 现。此外，工程经理应该结合自己所处的工程阶段评估已完 成工 作的质量状况。尽管这个问题往往得不到充分重视，但实际 上， 这可以视为工

6、程管理中难度最大的工作了。4 工程范围。 自己是否一直在工程范围的约束下工作？工程 范围仍然与工程现状相关吗？5 工程客户。现阶段的工作仍然能够符合客户的期望吗？ 明 白了自己应该管理的事项之后怎么样实施有效的工程管 理，接下 来的问题就是确定如何实施有效管理。三、工程经理可以采取的措施从某种程度上来讲， 这方面的工作会更加艰巨， 但同样道 理， 工程经理如果已经做好根底工作， 那么，只要再付出自己 辛苦的 工作，就可以水到渠成，取得成功，这恰恰是成功工程经 理应对 自如而一般工程经理拼命挣扎的原因所在从工程经理实际 采取 的行动来说， 做好这项工作并不是特别难。 无论工程经理 如何高 高在上

7、，多么富有经验，多么聪明绝顶，实施管理时，所 能采取 的措施是相对有限的工程经理可以采取的措施有：1 改变团队的工作方式。 这相比照拟容易做到工程经理可以 鼓励团队成员工作更努力一些， 要求他工程上多投入一些时间， 更 专注一些，让他重新安排工作的轻重缓急，排出优先次序，当 然 也可以审视一下他实际的工作方法。2 调整工程投入的资源。 如果工程执行过程中有稍微滞后现 象，或是工程偶尔出现了提前完工的迹象， 工程经理就可以调整 一下工程投入的资源状况。 当然，资源充足的情况下， 也可以从 项 目中适当抽出一些资源移作他用。 根本的做法是要么取得更多 的 资源，要么取得不同的资源。另外，还有一种也

8、具有同样重要 意 义的做法是需要资源时， 提高工程的重要地位， 从而使工程更 容 易取得所需的资源。3 变更工程范围。 工程如果进展不顺， 可以通过缩减工程 范 围，专注于有限的几项核心交付成果和工程需求的实现， 就 可以 改变工程进展的不利局面。4 增加工程任务。 这方面的工作并不像上述改变工程范围那样宽 泛。比方，为了应对工程遇到风险和问题， 工程经理可以通过加 大 工程成员所承当的工作量， 以解决出现的问题， 化解遇到风险。5 调整工程方案和方法。 方案只是方案， 只有当工程完工 时， 方案才能变成事实。因此，如果方案制定得不够正确，就可 对其 进行变更。如，可以推翻原先的方案，重新编写

9、，也可以调 整相 关的要素条件， 这样也能起到一定的改善作用。 工程管理 过程中， 人们常常会认定一种解决方法， 但一般来说， 解决问 题的方法很 多，并不仅仅限于一种。因此，如果运用一种方法， 无法取得相 应的效果时， 就需要有创造性的思考和探索， 看看 是否还有其他 相应的方法。6 调整工程质量要求。 调整工程交怎么样实施有效的工程管 理付成果的质量要求， 会对工程所需的时间和资源产生巨大影 响。 做出质量变更时，一定要谨慎，一定要予以充分的说明，揭 示出 质量变更后的可能结果。 或许都曾遇到过这样的工程， 参与 项 目的工程技术人员费尽心机， 希望取得高水平的质量要求， 但 这 种质量标

10、准远远超出了工程本身的实际需要， 而为了实现这一 质 量要求，往往会造成过多的时间投入，花费过多的资金预算。 当 然，更常见的工程经理为了完成工程的交付成果， 往往会走捷 径、 抄近路。工程经理如果过分注重工程投入的时间和本钱，常 常会 在不知不觉中改变工程的质量要求， 直到意识到工程无法实 现 最优结果时， 才明白先前自己并没有注意到工程的质量要求已 经 发生了变化。7 做出决策， 逐级报告。工程经理无论在独立工作时， 还是 与不同的工程客户和工程干系人合作时， 通常都需要对具体的行 动 措施做出决策。 如上述提到所有改变和变更， 都需要做出某种 决 策，并且如果这种改变和变更极为重要时，

11、工程经理在决策时 还 需要征得外部相关人员的同意。 当然， 日常工作中的一些并不 十 分重要的决策，可以由工程团队直接做出。8 终止工程工作。 实际上， 可以随时采取的一项措施是宣 告 工程终止，停止所有的工程工作。当然，采取这一措施时，必 须 经过慎重考虑， 相信每个工程经理都不愿做出这样的决定。 但 当 工程无法实现预期目标时，就应该考虑终止工程。当然，这要 符 合下面的决策前提： 启动工程时， 其首要的依据是实现既定 的目 标，因此，既定的目标一旦无法实现，工程也就失去了存在 依据 和理由。当然，工程经理一旦面临终止工程的抉择，尽早意 识怎 么样实施有效的工程管理到这点会更好一些， 以免陷入过 高漂