六西格玛工具箱之QFD

1、六西格玛工具箱之QFD 质量功能展开(Quality  Function  Deployment,    缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成

2、功。         根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。         2000版ISO  9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO  9000系列标准的贯彻实

3、施中获得广泛的应用。  六西格玛工具箱之FMEA和FTA分析 Category : 品质管理 | Post on 2007/9/14 00:29 by admin | Comments:0故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO  9004：2000版标准中，已将  FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA

4、和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 引用地址： 注意： 该地址仅在今日23:59:59之前有效头脑风暴法 Category : 品质管理 | Post on 2007/9/14 00:29 by admin | Comment

5、s:0头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来

6、，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。  引用地址： 注意： 该地址仅在今日23:59:59之前有效6专题八: 六西格玛常见问题解答 Category : 品质管理 | Post on 2007/9/14 00:29 by admin | Comments:0历史            六西格玛（6s  或  Six  Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了

7、空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司（Texas  Instruments）和联信公司（Allied  Signal，后与霍尼维尔  Honeywell  合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General  Electric  Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战

8、略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。            发展            继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先

9、驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司A等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提

10、高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。            概念            西格玛（希腊字母s）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。业务流程的西格玛值表示

11、该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程

12、来说，六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。请注意，本文所指的西格玛值是当平均值有1.5s漂移时的情形，在六西格玛中这叫做流程的长期西格玛值。       流程的西格玛值与百万次机会所产生的不良品率有如下关系：       不良品率.合格率（%）.西格玛值       3.4.99.99966.  6       230  .99.977.5       6200 &

13、#160;.99.38  .4       66800  .93.32  .3            为什么追求六西格玛？            那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的好了。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有

14、关的成本占其销售收入的10-15%！所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8西格玛）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3。可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场

15、上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。       六西格玛同时又是一个管理哲学和方法。六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作

16、。1.什么是六西格玛？              六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：  用“”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会  中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966。而三个西格玛的合格率只有93.32。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作

17、为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量  的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。            六西格玛（Six  Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的  新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战  略目标和产品开发设计的

18、标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。            2.六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？            六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不  可少的工具。            3.实施六西格玛的目的是什么

19、？            为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力  量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。            4.六西格玛适合于什么样的企业？            它适用于任

20、何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将  面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六  西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管  理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为

21、扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。            5.我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？            如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一  公司。以往经验表明，那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提

22、高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础  上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。            6.六西格玛能提高基线吗？            如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的  10-25，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。

23、0;           7.六西格玛保证零个次品吗？            六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，  大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。            8.

24、我们是服务性企业，如何运用六西格玛？            不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一  样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺  度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么

25、是客户的真正要求和找出没有满足顾客期  望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。            9.我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？            六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准  到放开思想改革创新的突破性理念。   

26、;         摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal,  Texas  Instruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信如果  合理地实施和支持六西格玛，你们的企业可以做得更好，收益更大。            10.我知道六西格玛是什么意思，还有其它更高级的工具我们可以考虑吗？         

27、0;  有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等，所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。            11.我听说过”黑带”，在这里它是什么意思？            六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争  的核心力量。以保证公司内部持续性。”黑带”由摩托罗拉所提出

28、，它指一个六西格玛的专家，就类似于”黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省  一百万美金以上，但不是只有”黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。            12.如何运用六西格玛？            六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形  

29、;成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系  统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，将”零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。            13.实施六西格玛需要多长时间？            一般普罗维智协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六

30、西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方  向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部  门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。            14.实施六西格玛的花销？            好的培训在一个合适的时间

31、可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进  行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。            15.谁应该接受六西格玛的培训？            各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许

32、多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步  指定合适的基层领导们参加培训。            16.工作流程是什么意思？为什么它们在实施六西格玛的时候非常重要？            工作流程就是工作的程序。它是一种我们制造产品和提供服务的方法，致力于优化工作程序，我们能够提高生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，保证客户满意。            17.实施六

33、西格玛需要多少人？          我们可以从任何一个人数开始逐步实施，但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人，包括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法，这些都能促进六西格玛的  效率。            18.六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么？              确立切合实际的战略和明确的财务目标     

34、;           高层管理人员的全力支持和号召力              科学规范的统计和分析方法（DMAIC）              确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验              深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法 

35、60;           3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）1.为什么说六西格玛与财务指标密切联系?         纵览世界企业百年管理发展史，至今除了六西格玛，还没有一种管理方法能够如此的与财务指标密切相关。因为所有的六西格玛改善项目都要有明确量化的改进结果。这些结果将充分体现在财务指标中，如：原材料成本降低了百分之多少？销售额增加多少？资金周转比去年快了几倍？库存周转比

36、上季度提高了多少？投资回报率提高了多少？等等。                          2.为什么说六西格玛帮助变革企业文化?       企业文化通俗地说是企业中独特的做事的方式方法。影响企业文化的主要因素是企业高层领导。不论企业领导个人的言行举止有多好或多糟，都会被企业员工全体所放大，形成企业整体的工作风气和行为准则。六西格玛卓越的管理哲学可以强化企业好的文化，变革不利于企业的风气。 

37、60;         如：六西格玛强调通过运用严谨的科学方法和工具，对数据和事实进行分析为决策提供依据，而不是“拍脑袋”。当六西格玛成为企业通用的一种语言时，将从根本上消除了企业会议和决策争论中产生的“对人还是对事”的矛盾。            如：六西格玛认为员工是企业获取竞争优势的根本。六西格玛带给员工的是解决问题的方法。员工不仅仅通过培训学到知识，而且要将所学知识应用到实践中。通过实践完全掌握解决问题的科学方法，为组织带来丰厚的回报，同时提高员工的个人能力。通过员工

38、个人行为的改变，进而改变企业整体的文化氛围，从而使企业成为一个有自我学习能力的组织。            3.服务性企业如何运用六西格玛?       不管是服务性或生产性企业，都会有工作流程，六西格玛致力于优化工作流程。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到企业和它的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为生产行业的工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的领导者们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁

39、能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正需求和找出没有满足顾客期  望的缺陷，以便建立新的服务流程来提高客户满意度的过程。            4.六西格玛与ERP的关系如何?       六西格玛提供了企业业务流程优化的一整套方法。ERP是用信息技术对业务流程的固化；其目的是提高组织内部对各种资源的合理配置来提高企业的运行效率和更好的满足客户需求。由于六西格玛强调对流程的改造，而ERP本身是一种

40、软件系统的实施方法，它并不能产生流程改造的目标也没有明确的流程改造的方法，因此，我们说ERP是实现目的的手段。并且，ERP应该是六西格玛流程改造项目的一个子项目，在改善（Improve）阶段进行实施。由于六西格玛为ERP的实施提供了明确的前提和量化的目标，因此，企业在ERP的投入和使用方面才能有的放矢，才能够产生明确和明显的效果。但并不是所有的六西格玛流程改进项目都有赖于ERP或其他形式的IT系统来实现。所以，我们应该在任何时候都要记住：IT是手段而不是目的。            5.六西格玛和ISO9000是什么关系?&

41、#160;      ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL9000、AS9000等）能给企业提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化的基础。企业通过ISO9000认证将是实施六西格玛的一个重要基础。由于企业实施了ISO9000，才有了对组织的关键业务流程的了解和文档化管理，才打下了向流程管理的基础。但是ISO9000没有强调流程的优化,  缺乏与企业的绩效紧密相连的机制,而且通常由外部机构来评定，没有控制的机制，关键是没有形成一个组织内部的行为准则、学习与不断改善的文化，因此，企业需要一个更加先进和强大的管理系统来不断提升企业运作能力。六西格

42、玛则提供了一个ISO9000之后企业进一步改善的方向、步骤和系统的方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续改善。            6.哪些跨国企业是六西格玛获益者？       Ø摩托罗拉Motorola  -  1987       Ø德州仪器Texas  Instruments  -  1988       

43、6;ABB  (Asea  Brown  Boveri)  -  1993       Ø霍尼韦尔Allied  Signal/Honeywell  -  1994       Ø通用电气General  Electric  -  1995       Ø科达Kodak  -  1995    &#

44、160;  Ø西屋Westinghouse  -  1996       Ø西门子Siemens  (partial  &  manufacturing  only)  -  1997       Ø诺基亚Nokia  -  1997       Ø索尼Sony    1997   

45、;    Ø花旗银行Citibank  1999       ØA    1999       Ø东芝Toshiba  (MI2001)       Ø三星Samsung       ØLG引用地址： 注意： 该地址仅在今日23:59:59之前有效六西格玛管理中国文化冲突 Category : 品质管理 | Post on 20

46、07/9/14 00:28 by admin | Comments:0六西格玛推行的成功，三个关键因素的结合：战略因素、战术因素和文化因素，此三者不可分。         以运动形式出现的六西格玛变革是企业“人治”的一种表现。       六西格玛能够帮助企业换血么？如果说是“百万级”的衡量方式，       六西格玛带来的就不是量的变化而是质的变化，不是绩效的变化更是观念的变化。       不少人认为六西格玛不适合中国，因

47、为那么多企业失败了，其实即       便在他的发源地美国，失败也是常有的事。六西格玛的力量一书的作者乔杜里在去年来中国的时候，曾经大谈六西格玛在美国企业中如果失败，原因是领导没有真正重视六西格玛这场变革，领导作用被他摆在了首位。因为它的实施，涉及企业的各个方面，所以也无怪人们将六西格玛推行的成功理解为三个关键因素的结合：战略因素、战术因素和文化因素，此三者不可分。在中国企业也同样如此，只是在一些CEO选择了六西格玛之后，中国企业面临的文化因素更加令人思索。       精英文化与平民文化的冲突 

48、60;    六西格玛是精英文化，绿带、黑带不仅要具备充分的数理统计知识，       按照六西格玛人力资源培养的逻辑，他们还应该是培养的对象，是有       潜质的员工，六西格玛是一种*精英的个人努力来推动流程优化的方法。但这样的员工在不少本土企业中，面临的境况是“木秀于林，风必摧之”。       有管理学理论将企业概括为4种类型：平等型、等级型、以人为本型和任务型。美国公司的类型是平等型和任务型的，公司改进的目的就像导弹一样达到确定的目标。在美国谈

49、论目标和过程是很自然的事。因为美国人崇尚个人奋斗，所以美国的环境非常适合六西格玛。而中国的不少企业更接近是等级型。集体的力量最大，平民化的运动似乎更能够被东方的企业接受，比如QC活动，这种被日本人非常认同的“全民”性的质量活动在今天的中国依然被很多企业认可。       所以在中国本土的企业里，六西格玛的推行，矛头不能对着几个优秀       的员工，更多的时候要明确负责人，明确真正有“令剑”的人在六西格玛的推进中发挥作用。       数据文化和经验文化的冲突 

50、     六西格玛强调数据的概念，不仅因为它本身就是一个数学上的概念，还因为他强调一种更加精准的文化。在不少企业，数据只是为了绩效考核，不是生产的概念，也不能忠实记录流程，这样的数据对于六西格玛是毫无用处的，更何况，为了各种目的制造出来的数据也会在企业中出现，所以数据的文化往往较为鲜见。而经验则因为其具有一种模糊性而广受欢迎。似是而非，差不多，这也是中国人的一种思维方式。于是在作业指导书中，适量、少许不绝于耳。这正是六西格玛致命的一个大敌。所以在一个毫无数据基础的企业推行六西格玛，如果成功，一定是又一个弄虚作假。       

51、;制度文化和运动文化的冲突       六西格玛是运动么？中国企业其实非常擅长实施变革，擅长以一种运动的形式实施变革。一旦CEO下定了决心，发动一场运动并不是难事，成立诸如推进办公室之类，亦或借着那些咨询公司来发动。       不可否认，在一个完全不能接受六西格玛概念的企业里，这的确是一种促成变革的方法。但是为什么六西格玛不能以一种制度的姿态出现呢？       其实制度是一种更加强势的方式。如同跨国公司对其在华分支机构，如果要求其实施六西格玛，就不会以一种运动的形式，而是

52、直接以制度来约束，来实施。而面对制度，大多数人选择的是服从。同时，制度也是六西格玛长远发展的信号。       事实上，以运动的形式出现的六西格玛变革正是企业“人治”的一种表现，其最不良的表现就是为了六西格玛而六西格玛，结果是六西格玛的走样，而且不知道会走成什么样，其中多半是过分夸大六西格玛的作用，当然这是任何运动常见的问题。可是，无论六西格玛走成什么样，谁都不用担心，因为一个运动总是会结束的。       六西格玛没有必要夸大，它只是一种方法，它应该或者说可以被纳入到企业持续改进的体系中去，作为工具箱中的一种。六

53、西格玛最大的价值，如果存在的话，那就是帮助企业CEO深入地思考了企业目前面临的问题。他们思考的成果才是企业真正要的六西格玛。  引用地址： 注意： 该地址仅在今日23:59:59之前有效戴明的质量管理法 Category : 品质管理 | Post on 2007/9/14 00:27 by admin | Comments:1质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。       戴明戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最

54、高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。       戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。       戴明的"十四要点"  1.  创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。       2. &#

55、160;采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。       3.  停止依靠大批量蝗检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。       4.  废除"价低者得"的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

56、60;      5.  不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。       6.  建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。       7.  建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。   

57、;    8.  驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。       9.  打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。       10.取消对员工发出计量化的目标。       激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。       11.取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为