供应链企业之间的战略合作关系

1、 . 5 / 6企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。供应链战略合作关系的形成，是为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以与业绩的改善和提高。显然，供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。    一、核心竞争力以与业务外包供应链企业间战略合作关系的基点所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借

2、以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公司的引擎设计与制造能力，联邦航空公司的追踪与控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业与相关行业的竞争立于不败之地。企业资源包括部资源和外部资源两个方面。组织外部资源存在于外部环境时，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性和稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺性上的机会是不均等的，但在“谁可以获取这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用决策上的不平等性。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资

3、源决策的前提是组织部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和部资源相互作用之后，整合“部资源-外部资源”才具有了企业特征。所以，如何根据部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。    战略合作的企业体现了企业外资源的集成与优化利用，也加强了业务外包（Outsourcing）策略的利用。传统“纵向一体化”的管理模式已经不能适

4、应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境，现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界围的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。这些企业就可以把自己企业的整个运作提高到世界级(World class)水平，与此同时，还往往可以省去一些巨额投资。最重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外

5、包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所有的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。    在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。据美国财富杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包

6、，邓百氏公司的1998年全球业务外包研究报告表明，全球年营业额在5000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支将增至近2350亿美元。    迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有60%集中在美国。1998年，该地区的业务外包开支增加21%，即增加250亿美元，达到1410亿美元，而上年的增长率却只有15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面的开支的增长速度比美国还要快，增长率为34%。到1999年初，欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。 

7、;   二、战略合作关系下的供应链扩展企业模型扩展企业的概念是随着全球化市场、客户化生产、环境保护产品与工艺而产生的。全球市场竞争的日益激烈，以与客户化生产都增加了企业生产有竞争力的产品在全球围竞争的压力。同时，产品与工艺的环境保护需求迫使企业在生产过程中考虑产品的整个寿命周期中可能出现的问题，以确保产品出厂后是安全的。这些压力使得企业必须考虑更广泛的问题，考虑如何借鉴外部资源释放集中在企业上的压力，这一结果产生了基于供应链管理环境的扩展企业，也可以说是供应链企业战略合作伙伴关系的一种具体表现。    在战略合作关系和业务外

8、包思想的指导下，基于供应链环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强。企业集成从原来的中低层次的部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。新的竞争方式将改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，扩展企业模型是在供应链战略伙伴关系和业务外包的基础上产生的一种新的组织结构形式。扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。扩展企业的概念同时也是在现代信息技术和通信技术的广泛应用的基础上提出的。IT在供应链企业中的广泛应用以与企业间电子商务的发展是扩

9、展企业的特征之一。    图2是扩展企业模型。从图2中可以看出，它强调在企业与企业之间的合作设计与产品模式、用户驱动的设计、供应链管理与用户定单执行与控制等四个方面的职能。而EDI、先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能，扩展企业的概念从而得以提出和发展。一定程度上而言，扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间在企业与企业之间集成的要求而产生的，这不仅使得企业与企业之间的职能能够跨越企业的界限得以集成，从而发挥更大的资源配置优势，同时也使得企业之间的文化、工作经验得到交流，信息和数据得以畅通。如果一个企业与扩展企业

10、建立了按扩展企业模式运作的合作协议，虽然企业受到合同有关条款的约束，但并不影响他与不在此供应链中的其他企业之间的合作。如图3中的博世公司，它生产小汽车的汽油输入系统，它同时为奔驰和奥地提供该系统，并与两个公司的信息系统保持紧密联系。它同时是两个扩展企业的一个子部分，按照分别协议的设计要求、规定的数量和协议的生产计划进行生产供应。同时相互的协议促进博世不断改进产品设计，并且保证在信息交流中不发生奔驰与奥地之间的信息冲突。三、促进战略合作关系发展的主要因素1、强调长远的共同利益    在强调长远共同利益的基础上，双方的合作是稳定的，对于强调长远利益的企业也愿

11、意选择合作，企业间更愿意合作，而不是竞争。    2、改变收益结构    收益结构的变化能改变参与方之间的相互作用，从而改变博弈的地位情况。如果收益结构变化，就可能从不稳定合作转变为稳定合作，从非合作博弈变为合作博弈。    3、战略合作的准则和技能    必须建立一定的合作准则和技能，在合作中采用一定的策略，实现节点企业的自我控制，增强战略合作的稳定性。    4、供应链整体战略决策的公平性&#

12、160;   在知识经济时代，供应链所面临的核心挑战是随着供应链形成和实施其战略决策而获得节点企业积极的和自愿的合作。当节点企业认为供应链整体战略决策公平时，他们在信任和承诺态度的基础上显示出高度的自愿合作。四、处理好供应链企业合作关系的若干问题供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础。供应链上的企业甚至可以了解到另一个合作企业的生产作业计划，由此可见供应链中的企业相互间是相当信任和合作的。缺乏这种信任和强烈的合作愿望，供应链的有序运作是不可能。但是，供应链不可能永远是一团和气。供应链中的企业都是独立的利益个体，虽然相互间存在战略伙伴关系而

13、却同时存在自身的利益，而这些企业加入供应链的最根本的想法也就是为了获得更多的利益。由于存在利益的分配问题，不免存在着异议、矛盾、甚至冲突。要保证供应链良好的信任和合作，就必须意识到这些问题的客观存在和找到相应的解决办法。    目前供应链中企业间的连接手段主要是合同，并由核心企业充当事实上链管中心。这种运作方式虽然表现很好，但是在实际运作中仍然存在许多问题。首先是在法律上存在许多问题使得供应链的信任和合作缺乏有力的保障，其次是由于对信任和合作没有良好的保障不免损失了供应链的功效。具体地讲，供应链企业间合作关系中存在以下几个方面的问题。 

14、0;  1）合同问题    供应链企业间的合同有两种：一种为长期合同，即原则性合同，确立两企业间的长期合作；另一种是短期合同，如订货合同，这种合同几乎每天都会发生。这两类合同从根本上规了供应链企业间的行为。但是，由于这两类合同仍然存在一些设计上的缺陷，所以有时会让合作双方都对对方不满，而同时双方又都感到很委屈。这是需要进一步研究解决的问题。    2）知识产权问题    由于供应链和知识产权各自的特点，知识产权问题是供应链中所涉与的一个重要法律问题。供应链

15、中的知识产权包括商标权的使用、专利权的使用、专属知识产权等。    在供应链上，当一项专利被分解成产品在几个企业之间生产时，如何保护专利所有人的利益？因为一个企业使用某专利的一部分进行生产的产品不仅仅只提供给一家企业，而是也同时提供给许多家企业。这种利用某部分专利的专利使用费如何分担总的专利使用费？如果不考虑以上这种情况，单纯的一个生产流的几个共同使用某专利的企业也存在如何分割专利使用费问题？除了专利使用费问题外，一些企业也存在没有申报专利的核心技术（如可口可乐的配方至今没有申请专利）在供应链中使用问题。在这种情况下，核心技术需要严格。在保护时，如何作到

16、信息充分共享而不致损害合作关系、降低供应链的功效？    商标共用现象在供应链中普遍存在。产品到用户手中时只会有一个商标品牌。这个品牌在名义上属于整个供应链，需要所有参与生产该产品的企业共同去维护。这样就有谁真正承担商标的保证？如何承担？当外侵出现时，对商标的保护比较容易一致对外；当出现扰时如何控制？特别在保护策略不同时、如果商标具体属于某个企业时，如何去要求其他企业共同维护这一资源？    在如今的电子产品、软件产品中，企业往往拥有自己的专属知识产权。专属知识产权在这些企业中相当于核心能力。但是由于要和其他企业实

17、现信息共享，专属知识产权必须在供应链企业间公开，特别在电子产品、软件产品在制造与开发中，如何保护？如果企业间不了解信息、共享不充分将有损合作，降低供应链的功效。3）利益协调问题    供应链上合作企业之间的产品传递时必须有一个合理的价格。目前商品定价有两种原则：一是成本价，即以成本为基础制订价格；二是市场价，即依市场竞争结果而形成价格。供应链从根本上说也是一个市场，供应链上产品传递价格理应以市场价为准。但供应链上产品成本构成清晰，交易双方相互间极为了解，隐藏成本价也常常被使用。然而，成本定价对一些优势企业是极为不利的，特别掌握了某些稀缺资源（核心技术）的

18、企业，想获得一些超额利润很可能不被供应链认可。    供应链定价反映共同利润在企业间的合理分配。在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。供应链获得一个总的利润需要在供应链中各个企业间进行合理的分配，这种合理的分配主要体现在价格上。产品传递价格的高低实质反应企业分配利润的多少，这个原则是什么？    在供应链上，有时会出现以下两种情况：1）为了积极配合，一个企业总是为另一个企业提供无偿服务，总是付出而得不到任何回报；2）因供应链优化的需要使得某些企业承担额外支出，而另一些企业得到

19、额外收益。例如物流优化时将本应放在B仓库的产品放在A仓库较为有利，这种优化的结果使B节省了库存费用而A却额外支出。如果实际情况只是如此简单的话，将B节省的补给A即可解决问题。事实上发生的情况比这个要复杂得多，首先一般涉与多个企业，其次支出与收益的对象、数量均不易辨别。这两种情况实质反映供应链在运行过程中出现利益需要进一步协调的问题。    在涉与相互间利益协调问题时，相互间利益如何界分？由谁或何机构去界分？虽然法律是社会规，是法庭的武器，但法律不总是被欢迎。例如，对于足球联赛中出现的纠纷，足协就明确要求先在足协了结，而且尽可能在足协了结，不去法庭。事实上

20、，也有一些问题确实不在法律调解围。供应链调解利益时是否需要其他类似足协的机构？    4）供应链自身的定位问题    供应链在认识上是作为一种生产组织模式，或者是一种管理方式，但在运作时却表现出很多的如同一个企业的实体特性，比如作为一个整体与其他供应链竞争、有统一的计划、与外界的边界等。笔者曾经撰文将供应链归结为经济实体。这一思想在许多文献中表露出来，但没有形成广泛的共识，因此接受它还有待时日。但不管怎么说，供应链作为一个许多企业的集合体或联盟是公认的。    我们知道，关于企业的法律非常的多，主要有国有企业法、集体企业法、公司法、独资企业法和合伙企业法等。那么，一样地，供应链也需要得到法律的承认、需要法律来规，即供应链的法律定位问题。    在一个法治社会，任何活动没有法律的规是不可想象的。但是到如今仍然没有关于供应链的法律。在解决供应链的问题时更多的是借用关于企业的法律，或是将企业法延伸至供应链层次。但是这种做法毕竟有许多它的局限性。