德隆与麦肯锡案例

1、借助麦肯锡的智慧刘 景麦肯锡初识德隆是在1999年，当时，麦肯锡受德隆集团总裁唐万新之邀，去参加一个关于德隆持续增长的研讨会。在那时，麦肯锡进入中国市场已经有几个年头了，但是也仅仅知道德隆是一个不错的民营企业，除此之外，对德隆的认识也还停留在市场所了解的一般信息上，对其规模、业务等具体内容都不甚了解。由于此前鲜有中国的民营企业主动寻求与麦肯锡的合作，所以麦肯锡对这次的研讨会颇感好奇。麦肯锡虽然是一家国际性的咨询公司，但同时也非常关注本地企业。就目前的情况来说，麦肯锡在中国的客户有80%都是本地企业。麦肯锡有一个理念，只有真正地为本地企业服务，才能够更好地为在中国的国际企业服务。因此，麦肯锡公司

2、十分重视这次研讨会，派出了一个三人小组，包括麦肯锡大中华区董事长欧高敦先生，资深董事华强森博士、全球董事合伙人徐浩洵博士，与德隆展开了探讨。德隆对这个研讨会也非常重视，德隆决策层主要领导，唐万新、唐万平、唐万川，还有执行副总裁邵治博士都参加了这次研讨会。10月的一天，研讨会在上海浦东的紫金山大酒店会议厅召开，这是一次顶尖的头脑风暴。讨论的关键点在于两个方面，一是战略，一是人才的需求。有人提出，要保证德隆的持续增长，应该建立人才的储备。对此，徐浩洵博士指出：这是德隆3年之前就应该问的问题。此言一出，立刻得到了唐万新等德隆主要领导的认同。随后麦肯锡介绍了诺基亚、通用、和记黄埔的成长故事。麦肯锡认为

3、，德隆需要一个长期的战略计划，同时，从人才储备的角度来说，也需要一个专业的战略计划。这几点都得到了德隆管理层的普遍的认同。这次研讨会让德隆进一步了解了麦肯锡，也使麦肯锡对德隆有了更加直观的认识。 5分钟的震撼麦肯锡再次和德隆见面时，双方已经谈及具体的项目合作了。在此前不久，德隆的一个合作伙伴向德隆提出了一个项目建议，就是利用轮胎橡胶的再生技术，打入国际市场。这个合作伙伴掌握了一项技术，可以把已经报废的橡胶，经过冷却，再加入一种特定的化学溶剂，还原成粉状，而这种精细胶粉又可以再生成橡胶，最终变废为宝。最为重要的是，这种橡胶循环利用技术可以使再生橡胶的成本低于同类型的全新橡胶产品，因此不仅在技术上

4、是一种突破，在商业上也有巨大的价值，当时这种精细胶粉技术已经在国内拥有了一定的市场。 德隆的这个合作伙伴对这个项目非常有把握，也非常看好这项技术的前景，认为这项技术在全世界都有着非常庞大的市场，所以希望能够借助德隆的雄厚实力和丰富的海外资源，把这种技术推广到国际市场上去。他的构想是，因为欧美的橡胶市场非常巨大，而这种技术可以保证德隆在进入这个市场的时候保持一定的成本价格优势，进而占领一定的市场份额，获取高额的利润。 从合作伙伴的描述来说，德隆意识到这可能是一种非常先进的技术，既可以废物利用，又可以有效地降低成本。但是这种技术国际市场到底接不接受，德隆不很清楚，需要进一步论证了解。按照以往的惯例

5、，德隆在进入一个行业之前自己会做大量的市场调查和分析，来判断行业的现状、结构、自己进入的优势、劣势等，然后再做出决策。在这方面，德隆有一支强大的行业分析队伍，也非常具有实力。但是这一次要进入的是国际市场，德隆的行业分析能力再强，也有一种鞭长莫及的感觉。德隆在商场里摸爬滚打了十几年，可以说是身经百战，因此也清楚地知道，一个计划，无论听上去有多么的完美，如果没有进行过可行性研究，都只能是纸上谈兵。这一次，虽然自己的行业分析队伍帮不上大忙，但德隆还是决定要借助别人的智慧来作为决策的参考。 那么应该找谁呢？德隆自然而然地想到了国际咨询机构。麦肯锡是国际顶尖的管理咨询机构，在全球40多个国家拥有80多家

6、分公司，为最高管理层提供全面的解决方案，并在广泛的行业领域里拥有丰富的经验。通过上次在研讨会上与麦肯锡的接触，德隆已经对这家国际级脑库留下了非常好的印象，所以，德隆选择了麦肯锡。 德隆聘请麦肯锡就这个项目提供咨询服务。原计划这是一个为期三个月的项目，麦肯锡首先要分析这种技术在国际市场上到底有没有市场空间；第二步，如果有市场的话，麦肯锡还要分析德隆进入这个市场有没有优势，也就是说，有没有盈利的可能，利润空间有多大？第三步，如果德隆在这个市场中有优势，那么具体的进入策略是什么，利润的来源在哪里？明确了自己的任务后，麦肯锡的项目小组立刻开赴美国，开始进行调查与分析。在美国，麦肯锡对许多人士进行过访谈

7、，包括轮胎生产商，胶粉生产商，学术界，实验室，环保机构，贸易机构和律师事务所。在国内，麦肯锡也对一些国内大型轮胎生产商，回收商，学术界和测试机构等进行了访谈和调研。 原计划这个项目应该进行三个月左右，但是大约在三个星期之后，麦肯锡就通知德隆，结论已经出来了，准备做一次项目报告会。德隆方面当时有一些惊讶，原定三个月的项目，怎么几个星期就得出结论了呢？由于项目结束时间大大提前，德隆的合作伙伴也意识到结果可能不太如己所愿，所以请了一位橡胶专业方面的权威教授一起出席这次研讨会，这也让会场的气氛顿时凝重起来。 项目报告会的一开始，麦肯锡就开门见山地提出了报告的结论：1、根据麦肯锡调查研究发现，美国精细胶

8、粉的市场容量有限，而且发展缓慢，相应的，利润空间也非常狭小。2、其次，胶粉工业的结构也不具有吸引力，多种不利因素导致竞争加剧。3、德隆在中国设立橡胶回收厂受到的法律及运作上的阻力会较小，而要在美国自行建立生产线，则必须解决许多营运中的困难，所以这种技术在美国的商业化推广可行性也较小。麦肯锡这份报告的结论简洁明了，虽然并没有直接否定精细胶粉近期的国际市场前景，但是却明确无误地告诉在座的所有人，市场前景不容乐观，与原先的预期相去甚远。虽然精细胶粉在国际市场上有一定的利润空间，但是对德隆来说，这个投资的风险将会是巨大的，其利润空间也是非常有限的。听到这个结论后，德隆的合作伙伴坐不住了，橡胶专业的权威

9、教授首先提出质疑，“从技术的角度来说，精细胶粉是一种很先进的技术，而且它在成本上的优势也是很明显的，具备商业化的条件，在美国怎么会没有市场呢，你们得出这个结论的依据是什么呢？”“我们没有否定精细胶粉技术的先进性。”徐浩洵博士说话依旧是不紧不慢，“只是客观分析的结论是：这种技术现阶段在美国没有市场提升的空间。美国1998年的精细胶粉也仅为几万吨。由于技术限制、轮胎性能要求高、及缺乏经济效益和法规的推动，胶粉市场发展将非常缓慢。估计到2003年，市场规模也只有4000万美元左右。所以从商业的角度来说，德隆不适合在现在进入。”徐博士紧接着分析道，精细胶粉的行业结构对新进入者来说也是非常不利的，其不利

10、因素包括：众多的小规模从业者、未来生产能力过剩、轮胎生产商的侃价能力以及有竞争力的天然和合成橡胶价格，而这同样意味着巨大的商业风险。从竞争的角度来说：目前行业分割严重，生产能力过剩，很多小型生产商在现金成本上竞争。随着一些新的企业的进入，生产能力过剩的情况还将恶化；在高度商品化的市场，随着胶粉回收商降低成本抵制新进入者，竞争将进一步加剧；如果天然橡胶价格下跌，这将为胶粉的定价带来压力。从立法部门的角度来说：美国联邦政府立法规定轮胎中必须使用橡胶的可能性很小；州政府对轮胎回收者的发放许可证、监督执行时对所有基于化学品（溶剂）的技术都持怀疑和谨慎的态度。“所以”，徐博士稍微停顿了一下：“综合以上因

11、素可以清楚地发现，美国的精细胶粉行业目前是无利可图的，而且过于饱和；它的结构对德隆的潜在进入非常不利。”德隆的合作伙伴似乎从麦肯锡的报告中发现了什么，紧接着提出了一个相当尖锐的问题：“贵公司的报告显示，中国精细胶粉市场将从目前2000年不到3万吨到2003年增长近3-5倍，也就是说，这个市场将会在3年里增长360到600。毫无疑问，精细胶粉目前在中国是一个发展前景非常良好的行业。既然在中国如此，为什么在美国就不行呢？”“这是由美国市场的特性所决定的。”麦肯锡的回答也是简洁明了。麦肯锡专家分析到，首先，在美国，精细胶粉的应用范围和规模还很小。每年产生的废旧轮胎中仅有一千多万套被回收，比例不到25

12、%，在这一比例中只有很小一部分是用于精细胶粉。事实上，整个市场规模可能只有近亿美元，美国的需求量仅为中国的一半。美国一家主要轮胎生产商经理就表示，“精细胶粉应用到轮胎是有限的。我相信，用我们目前的技术，每个轮胎中使用1015的回收材料已经到了极限。我也无法想象在未来的几年内这数字会提高多少。”更重要的是，从客户的角度来说：如今一些大型轮胎生产商利用大量胶粉生产轮胎，新进入者不太可能有和潜在大客户讨价还价的能力；客户对胶粉的规格较为挑剔，他们会使生产商互相压价，从而得到最低价格。从这个角度来说，德隆将很难对产品制定一个满意的售价来保证利润的获得。轮胎生产商竞争的焦点主要集中在轮胎的使用性能上。橡

13、胶在国际市场上的主要用途是做轮胎，固特异（GOOD YEAR）公司是橡胶主要的使用商，在总计近4万吨中大约有2.3万吨是固特异公司使用的。而那些大规模使用轮胎的汽车公司都有一个特点，就是非常注重自己产品的安全性。这就意味着，国际市场上最潜在的客户不会因为这一点价格优势，而冒险使用这种再生橡胶所制成的轮胎。如果使用回收轮胎，要承担更多安全方面的法律风险。美国的汽车行业有完善的召回制度，因为轮胎问题而把整车召回的案例也屡见不鲜。事后证明，2001年的时候，福特汽车就因为轮胎的问题召回了大批的汽车，不仅造成了巨大的经济损失，也几乎和已经合作了一百多年的凡世通（FIRESTONE）轮胎反目成仇。一位橡

14、胶业的专家的话一针见血，他说，轮胎的销售是以性能和感觉为依据的。增加胶粉不会增加轮胎的性能。因此，虽然这些企业都有降低总成本的压力，但是为了降低成本而采用这种新技术的动力，仍旧不足以克服由此带来的风险。可以理解，回收的胶粉不是轮胎生产商的首选。其次，在美国设厂将会面临法规及经营上很大的挑战。比如，在法规批准方面就会面临许多困难：由于化学品（溶剂）的使用对人工和环境有负面影响，德隆以溶剂为基础的技术很难获得法规上的批准 。而且即使德隆获得了许可，同时它必须遵守许多有关回收设备操作的法规，而这可能会导致较高的成本。而且，美国市场与国内市场有许多地方性的差异，而这也导致了成本的提高。比如说，在包装和

15、营销方面，由于中国轮胎生产厂商对胶粉质量要求相对较低，同时人工便宜，对包装的要求也不会很高；而且轮胎制造厂商相当集中，易于建立有效的销售渠道。德隆也可以通过其他低成本销售渠道来扩展客户群。但是在美国，德隆将必须在胶粉包装上下大功夫。一般来说，美国顾客会要求胶粉用昂贵的低溶塑料包装袋，如果包装得过紧或被堆放在一起，则下层胶粉会凝结而报废。如果德隆要向轮胎制造商进行销售，那么必须在营销和销售人员方面进行相当大的投资，这样才能向这些成熟的大型客户提供更好的服务，这种区域销售模式细节上的差别将会大大增加销售的费用。 麦肯锡的分析是如此透彻，一时间，研讨会现场鸦雀无声。在充分的客观分析面前，德隆的合作伙

16、伴与橡胶专业方面的权威教授都没有了声音。大家都用探询的目光看了看唐万新和德隆的其他几位高层领导，但没有得到任何的信息回馈。这一切应该说都没有出乎麦肯锡的预料，因为麦肯锡对自己有充分的信心，对自己的分析和数据也有充分的信心。但是德隆究竟是什么态度呢？到目前为止，德隆似乎一直是在扮演一名听众，没有发表任何意见。 虽然猜不透德隆的想法，但是麦肯锡还是顺理成章地提出了对德隆的建议： 1、考虑进入中国市场。但是麦肯锡建议，在进入中国市场之前，还是要作充分的前期调查与论证。因为从长期来看，新技术的出现以及竞争对手的模仿可能会迅速减弱德隆独特的竞争地位和获利能力。此外，在中国，精细胶粉主要运用在农用胎与载重

17、胎，随着中国经济的发展，农用和低中档轮胎的需求比重将逐步降低。 2、谨慎探索美国投资。这是因为美国市场潜力有限，德隆将面临许多法规及运作上的挑战，而且精细胶粉工业格局不佳，竞争激烈。项目报告会进行了将近两个小时，在会上，德隆主要是倾听麦肯锡的分析，进行一些私下的讨论，间或有些提问，但并没有发表自己的意见。这在咨询项目过程中非常正常，因为客户往往需要时间来做出决定，而咨询公司的角色主要是提供咨询，提出建议与意见，但最终做出决定的还是客户本身。报告会结束后，徐博士和他的项目小组正准备离开会场。这时，德隆的总裁唐万新走到徐博士的身边，轻声地对他说，德隆几位高层领导商议，基本认可麦肯锡的报告结论，初步

18、决定放弃这个轮胎橡胶回收的战略计划，不过对于如此重要的决定，还是需要再履行决策程序。这时离麦肯锡做完报告只有5分钟，也就是说，德隆在5分钟里就对如此重要的一份报告做出了初步的评估和认可。这5分钟使徐博士深感震撼，麦肯锡在中国已经给许多家企业做过咨询，但是很少有像德隆这么果断的企业。对麦肯锡项目小组成员来说，除了一种深深的被信任的感觉之外，还强烈地意识到，德隆是一个非常务实而高效的企业。通过这个项目，麦肯锡与德隆建立了良好的合作关系。在之后进行的一些项目合作过程中，麦肯锡与德隆的合作也是非常愉快，配合也总是那样默契。先进的德隆理念在1999年的时候，几乎很少有中国企业有国际化的意识，而德隆不仅已

19、经认识到国际化的趋势，而且已经积累了一定的经验。德隆对一个传统产业的投资不是为了做一个产品而是为了发展一个产业；进入一个产业，不是寻求国内领先，而是获得世界市场份额。这种投资一个企业是为了整合整个产业、进入一个产业是为了打开国际市场的投资理念，是德隆决定开发传统产业的重要原因。麦肯锡认为，在中国的传统产业中，有一些是劳动密集型的，而且中国企业的竞争力比较强。这种行业往往开放比较早，信息系统也比较完善，所以在价值创造的过程中，非常有竞争力。这类中国企业在国际上的竞争优势就很明显，进入国际市场也就比较容易。从价值创造的角度来说，一个企业自身的经营水平固然重要，但是这个行业的结构更加重要。在中国目前的市场情况下，通过行业结构整合来创造价值是一个非常先进的理念和非常可行的思路。 具有庞大的市场容量和毫无竞争力的企业，构成了中国某些行业的两难状况，那些企业和行业就是德隆的重组目标。德隆的理念就是借助中国资本市场的力量，对在全球市场没有形成高度垄断的产业进行市场重组，以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统