民营企业职工激励机制研究分析 人力资源管理专业

1、 浅谈民营企业员工激励管理 摘 要员工是企业获得持久发展的动力，决定着我国民营企业未来发展之路。我国民营企业在员工的管理上存在诸多弊端，从企业文化、人力资源管理等方面，我国民营企业对员工管理不到位，造成了人才流失和人才浪费。塑造良好企业文化、合理的人力资源管理，是解决我国民营企业管理弊端的重要举措。关键词：民营企业 员工 管理目 录一、民营企业对新进员工管理存在的问题1（一）公司企业文化与员工心理归属感的差距11、公司企业文化与员工价值观念的冲突12、公司企业文化与员工心理定位的差距1（二）公司薪酬制度、绩效管理的缺陷21、不合理的薪酬制度22、有缺陷的绩效管理3（三）.员工流动性大31、培训

2、不到位32、流动性大3二、民营企业在员工激励机制中存在问题的原因4（一）企业管理层素质与企业文化塑造41、管理层素质存在问题42、企业文化建设不到位4（二）传统公司管理理念的影响41、人治与法治的冲突42、家族管理思路5三、 观点对策5（一）塑造企业文化51、企业文化贴切员工价值观念52、企业文化与员工成长6（二）以制度为支撑，建立科学化管理61、合理薪酬设计62、恰当绩效管理7（三）拓宽员工晋升途径81、为员工制定发展计划82、捆绑团体与员工利益8结 论8参考书籍9 一、民营企业对新进员工管理存在的问题（一）公司企业文化与员工心理归属感的差距企业文化建设不到位。企业文化是影响公司凝聚力的主要

3、因素。企业文化建设不到位，缺乏鲜明的个性，存在随意性的特点。一些企业管理层对企业文化建设认识重视程度不高，以公关宣传活动、推广活动等娱乐活动为主，忽视了企业文化建设中企业理念的核心要素，使企业文化建设流于形式；企业文化建设千篇一律，没有真正体现出本企业的价值取向、行为方式等；企业文化建设随意性较大，缺乏长期规划设计和制度支撑，由此而导致企业文化建设存在规范化管理。1、公司企业文化与员工价值观念的冲突公司企业文化远远脱离员工的价值观念，甚至与员工的价值观念相冲突，企业文化严重制约了阻碍了员工的工作热情。民营企业在企业文化建设中，主要存在如下问题。第一，部分民营企业只谋求经济利益最大化，对员工不合

4、理的做法默认，甚至鼓励员工采用一切手段来为公司谋取利益，这种极度功利主义与员工的人生价值观念存在冲突，由此引起员工的反对。 董克用。人力管理概论M.中国人民大学出版社，2007.89页第二，部分民营企业企业文化人为地制造了管理层和员工之间的交流鸿沟，这种不对等的工作关系，长期以往，势必引起员工工作积极性的下降。2、公司企业文化与员工心理定位的差距公司企业文化与员工心理定位存在差距，严重影响了员工的工作积极性，使员工在工作中看不到未来的希望，由此引发的直接效果就是大规模跳槽。在这个方面，主要表现为两个方面，一是不少民营企业以成绩对待员工，对员工生活漠不关心，使得员工感受不到心理归属感，由此引起员

5、工的不满情绪，员工情绪化工作势必会影响工作效率，由此引发一连串的恶性循环 卓文松. 民营企业人力资源管理探讨D. 南京林业大学, 2008, (09)。二是部分民营企业把公司发展规划，对员工秘而不宣，使员工不能获得公司整体发展状况，对公司未来前景不能做出明确的判断，这种隔阂式的管理方式，削弱了员工与企业之间的团结合作关系。三是部分民营企业始终把公司发展作为头等大事来抓，没有明确的员工个人晋升计划，员工在工作过程中，对自身发展不明朗，无法调动其工作热情和工作积极性。（二）公司薪酬制度、绩效管理的缺陷1、不合理的薪酬制度首先均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。当干好和干坏是同等工资，当干多和干少是同

6、等工资，工作效率必然会大幅度下滑，薪酬所启动的激励效用几乎为零， 刘昕.薪酬管理M.中国人民大学出版社，2007.12页这样在公司内部极易形成恶性循环，长此以往，对于公司整体发展来说，都是非常不利的。企业的人才为企业做出了巨大贡献，但是却无法得到应有的奖励，无形中释放出一个错误的信号，那就是在企业工作薪酬高低与工作效率、工作能力无关，这种贡献与薪酬脱钩的现象，对于企业的发展是致命的。薪酬制度在某种程度上，体现为一种为员工提供晋升机会的空间，力求建立公平的竞争体系，对优秀员工实行弹性工作机制，减少一些不必要的条件限制 王正春. 员工行为管理模式研究D. 首都经济贸易大学, 2006, (08)

7、。其次，呆板的薪酬制度让员工丧失工作积极性。对于员工来说，除了精神奖励之外，薪酬奖励是调动员工工作积极性的有力手段。不少民营企业把出勤率、基本业绩作为发放薪酬奖励的依据。民营企业不同于其他公司，民营企业业务量在于重大项目的突破。对于项目小组的工作人员，即使在某一个阶段，没有取得突破性进展，公司总部依旧应该给予一定程度上的鼓励和支持。对于项目取得重大进展的工作人员来说，要对其予以奖励。在以项目为支撑的民营企业中，如果只把出勤考核作为评判依据，显然难以调动员工的工作积极性。2、有缺陷的绩效管理首先绩效管理不等同于末位淘汰制。绩效力求发挥人的积极性，但是这并不等同于淘汰机制，持久而激烈的淘汰机制容易

8、让员工产生抵触情绪和不稳定的工作心态，员工之间缺乏协作能力，取而代之的是团队戒备心理，这对于公司长久发展也是非常不利的。薪酬奖励包含物质奖励，但是并不等同于物质奖励，薪酬范围较广，包括福利待遇、晋升机制等方面内容。如果把薪酬奖励认作是单一的物质奖励，不仅增加了企业的经济成本压力，而且对企业员工的心理影响力会逐渐减弱。与此同时，公司可以为员工提供一些期货债券等薪酬奖励，使员工个人利益与企业利益紧密联系在一起，融为一体。其次，绩效管理中的人情问题。无论是绩效考核体系还是薪酬设计，人为因素依然占据相当大的决定因素。在绩效考核中，考核者与被考核者不对等关系，势必会产生腐败和人情问题。薪酬设计要从多个方

9、面予以考虑，与其他同行业企业薪酬相挂钩，避免人为主观臆断。再次绩效管理评分细则制定问题。绩效管理评分细则在制定过程中，民营企业管理层通常采用管理层决定的方法，使得员工没有机会参与绩效考核规则的制定，只能处于被动接受的状态，这种强制性的考核办法，是否合理值得商榷，是否恰当同样值得考虑。（三）.员工流动性大1、培训不到位由于民营企业资金不足，所以在员工培训方面投入不足。每一个员工更希望从公司里学到有用的东西，因此不到位的培训，势必会影响到员工的工作积极性。2、流动性大员工流动性大，是由多方面的原因造成的，由于民营企业无法为员工提供满意的工作条件和工作氛围，员工流动性大是容易理解的，但是其中存在一个

10、问题，即是民营企业对员工关心不够，拉大了员工与企业之间的距离感。二、民营企业在员工激励机制中存在问题的原因（一）企业管理层素质与企业文化塑造1、管理层素质存在问题企业管理层素质偏低，是民营企业员工积极性不高的首要原因。作为我国第一批企业管理层，多数成长于改革开放之际，在下海的热潮中收获了人生第一桶金。虽然拥有雄厚的资金基础，但是其文化素质水平有待提高。企业管理层素质不高，“外行领导内行”的局面让公司员工积极性大打折扣。2、企业文化建设不到位在大多数企业管理模式中，对企业文化重视程度不够。在不少企业管理者看来，企业文化只是一种锦上添花，没有任何实际价值。这种错误的思想，影响了企业文化建设进度，反

11、过来企业文化建设不到位，又阻碍了企业的全面发展。在一个没有文化氛围的企业里工作，员工积极性势必低落 李建.员工管理M.企业管理出版社，2005.19页。（二）传统公司管理理念的影响传统企业管理模式，是一种静态化、个性化的管理模式。重视物权管理，忽视对人的管理；决策简单化，直观、线性，缺乏全局意识，对员工发展产生了诸多负面影响。1、人治与法治的冲突成长于改革开放之初的公司，至今保留着人治的管理思路。与人治管理相对应的就是制度建设。在大多数民营企业中，尤其是本土民营企业，往往是领导层拍脑袋决定项目。深究其原因，一是由于企业管理者文化素质有限，二是我国传统文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作为企业管

12、理者，往往把自己摆在较高的位置上，事先设定了一个与员工不对等的对话关系，员工与管理者之间不是一种合作关系，而是一种单纯的雇佣关系，这样一来，把公司与员工的利益，无形之中拉远了，不利于调动员工的工作积极性 美斯蒂芬·P·罗宾斯。管理学M.中国人民大学出版社，2004.10页。在企业起步阶段，往往是由于一个人独特的能力而起步，但是当企业做大之后，这个人就成为了企业的核心，在无形之中处于被神化的状态。通常会出现人在企业在，人亡企业亡的现象，一旦决策者做出了错误的决定，就有可能导致企业的失败。 顾颉刚 吴少珉 赵金昭.尚书研究A.二十世纪疑古思潮C.北京:学苑出版社,2003.与人

13、治相对应的是法治管理模式。法治企业管理模式侧重于制度制约，通过一系列的制度来实现企业自身管理，但是过于依靠法治管理模式，容易限制员工创新性的发展，制约其工作积极性的发挥。2、家族管理思路不少民营企业处于家族管理模式，这种管理模式中，管理层往往由一个家族成员组成，其智囊团局限在固定的家族成员身上，这种管理模式，一般引进管理新人的概率较小，专制色彩较浓，不利于管理层补充新鲜的血液。三、 观点对策一个好的人力资源管理方法，是通过调动员工的工资积极性，增强公司员工的凝聚力，实现公司利益最大化。一个优秀的人力资源管理方案，应该侧重于从绩效考核、薪酬设计、企业文化三个层面，来增强公司员工凝聚力。同时综合利

14、用了多种手段，以制度保证执行力，以企业文化为载体，软中有硬，让员工获得了内心的归属感。以人为本的核心文化理念，激发了员工的工作积极性。（一）塑造企业文化1、企业文化贴切员工价值观念公司尊重员工，就要尊重员工所处文化的氛围，切不可把原本文化强行员工认可。每一个人生活环境和成长环境不同，这样就需要企业多了解员工内心所想，不能以公司文化强行推行，与此同时，企业要倡导世人普遍认可的主流文化以及企业相关产业文化，在管理时要充分考虑到地缘关系，利用非正式组织的作用，从而能够达到员工自我管理、自我规范的管理模式。2、企业文化与员工成长对于不符合公司主流价值观念的员工行为，要采用教育和惩戒相结合的方式，及时校

15、准员工与企业之间的价值观念的误差，唯有如此，才能解决这个问题,让员工对企业的文化和管理措施有一个清醒的认识。例如麦肯锡管理咨询公司承诺建立一个公平、有序、积极向上的环境，不断激发员工的创造力和工作积极性，86年来始终秉承着诚信经营的理念，获得员工的认可 美利布.拉纳姆.留住核心员工M.中国劳动社会保障出版社，2004.44页。 企业文化建设要认真把握住企业文化的内涵和要点，打造特色企业文化，统筹企业文化建设，强化员工主体作用。企业文化内涵包括企业管理思想、管理科学等价值观念体系；打造特色企业文化平台，深入调查研究，把握自身企业发展特色；统筹规划企业文化建设，把企业文化建设同企业发展联

16、系在一起，形成统一的发展模式；强化员工主体作用，充分发挥员工在参与企业文化建设的积极性、主动性，提高员工工作积极性。（二）以制度为支撑，建立科学化管理1、合理薪酬设计二十一世纪是一个人才等于财富的时代，对于一个公司来说，留住人才才是最核心的人力资源管理内容。薪酬设计与员工积极性息息相关，是公司调控员工工作情绪的有利手段。 李平.核心与员工决定成败M.北京工业出版社，2005.49页根据美国心理学家亚当斯的社会比较理论，合理确定公司员工薪酬。从内部整体公司薪酬来看，谋求内部公平；从行业趋势来看，谋求行业竞争。薪酬政策内部要确保实现一致性特征，这种分配机制完全建立在工作本身，而不是从事工作的某一个

17、人的个人素质，在制定薪金的时候，要考虑工作内，或者此项工作所需要的技能复杂程度。在公司薪酬设计要与外部整体竞争环境相挂钩，不仅要与同类行业相比具有竞争性，而且在不同组织之间同样具有竞争力。在公司薪酬设计上，公司总部与员工进行有效沟通，使员工对薪酬决策程序有清晰认识，尊重每一个员工的要求 王菱 赵庆双 等.关于加强高校实验技术队伍建设的思考J.实验技术与管理,。在现实生活中，之所以出现人才流失问题，薪酬因素过低或者不合理现象，加剧了人才流失进程。从经济学的角度上来说，人都是趋利性的，人工作的目的在很大程度上是为了经济效益，如果经济效益过低，很多人势必会选择跳槽，去谋求更多的经济利益。薪酬制定不应

18、局限于传统薪酬设计方案。多元化的薪酬设计方案更能符合员工的利益。比如说在项目制定上，根据项目进展情况和项目效益，给予员工足够的薪酬奖励，能够有效提升整体工作积极性，这对于推进项目发展进程是是非常有帮助的。激发员工积极性只是一种手段，而不是目的。促进公司利益最大化才是最终目的。对于员工考核和薪酬设计，要树立科学管理理念，跳出员工管理的层面，站在公司管理高度，审核人力资源管理工作是否到位。2、恰当绩效管理民营企业人力资源管理方案，需要以强有力的执行者支撑，才能最大程度上激发员工的工作积极性。人情无处不在。以制度为开路先锋，能够有效摆脱公司人情问题。针对考核者和被考核者不对等关系，公司应当就考核细节

19、予以明确公示，使考核者和被考核者明确细节。同时对考核者要建立完善监督机制，避免出现徇私舞弊现象。 胡丽芳.人才流失也是财富M.中国经济出版社，2004.91页民营企业重视团队考核，制定周期性质的考核，包括季度、半年、年度考核这些常规性的考核机制。针对一些公司新项目，采取以项目为载体的年度考核。对考核标准执行量化标准，从工作成绩、工作能力多方面对员工开展绩效考核，同时将考核细则予以公示，确保考核流程公平、公正。观念决定行动力。科学的绩效管理，能够让公司员工对绩效管理，有一个清晰、明确的认识，能够激发其工作热情。民营企业应树立绩效管理理念，随时随地向员工传达，使之能够形成公司潜在的企业文化范畴。（

20、三）拓宽员工晋升途径1、为员工制定发展计划按照马斯洛五个层次的需求理论，为每一位员工量身打造个人发展计划，使每一个员工明确自身发展路径，充分发挥其工作积极性和创造性，为员工创造归属感。以马斯洛五个层次理论为基调，为员工量身打造成长计划，让员工看到自己的发展路径。第一层次基本生活需要，公司应该为员工提供公平薪金、足够的休息时间，保证其正常需要。第二层次为安全需要，公司以优厚的福利待遇让其免去后顾之忧。第三，归属需要，公司应该开展一系列社交活动，满足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布个人工作成就、赞扬表现，使其社会价值得到广泛认可。第五，自我实现需求，公司为员工谋划事业成长之路，鼓励其成就。2、捆绑团体与员工利益公司在发展过程中，可以考虑将股票、债券作为红利分发给员工，使员工的利益与公司的利益捆绑在一起，变被动工作为主动工作，充分实现员工的个人价值，努力实现公司效益的最大化。结 论民营企业由于自身资金有限、品牌力量不强，因此