2014年自考组织行为学二常考试题总结

1、1 古典管理学派在德国的代表人是BA泰罗E马科思韦伯C亨利法约尔 D斯隆2 首创出事业部管理体制的是 AA斯隆 E亨利明兹伯格C亨利法约尔D哈罗德孔茨3 以下说法中不正确的是 CA玛丽福莱特主张应通过组织内部利益的结合来减少冲突。A霍桑试验是西方国家中企业管理行为学派早期研究的一项重要活动。C企业战略应当服从组织结构。D美国管理学家哈罗德孔茨提出了组织设计的重5条基本原则。4 职能管理机构又被称为 BA直线机构B参谋机构 C业务经营机构D领导决策机构5 组织中工作的标准化程度越高，员工选择自己工作方式的权限就AA越小B越大C不受影响D取决于工作内容6 提出专权的命令式、温和的命令式、协商式、参

2、与式四种制度的组织理论的学者是BA威廉怀特B伦西斯利克特 C乔治霍曼斯D梅奥7 将信息沟通分为媒介式信息沟通和满足需要式信息沟通是依据BA信息的流向B功能不同C有无信息反馈D信息沟通方式不同8 道格拉斯麦格雷戈在他的经典著作企业中的人性方面一书中提出了CA群体中从众行为的存在B种影响生产效率与满意度的分析模型C有效群体的11个特征D群体效能和成员满意度之间的相互作用关系9 以下不属于企业领导者具体职能的是 AA维系群体的良好关系和高昂的士气B制定科学的经营决策C选好用好干部D强化组织管理10 有关领导者帮助下属确定挑战性目标和实现目标的最好途径的理论是BAX 理论 Y 理论B途径一目标理论C不

3、成熟一成熟理论D群体动力学理论11 在激励理论的分类中，归因理论属于 BA内容型激励理论B行为改造型激励理论C过程型激励理论D综合型激励理论12 不属于期望理论涉及到的三种关系的是 BA个人努力与个人绩效的关系B个人绩效与个人目标的关系C个人目标与组织奖励的关系D个人绩效与组织奖励的关系13 强化理论中有不同类型的强化，其中，为了减少不良行为而导致的不愉快情境是指BA积极强化B惩罚C忽视D消极强化14 认为要根据决策者的个人特点、外部环境和决策问题特点选择决策方法的模型是CA理性模型B最优化模型C权变模型D满意模型15 根据弗鲁姆和耶顿决策模型，影响决策方式选择的首要因素是CA “可信度”标准

4、B “能力”标准C “质量”标准D “信息”标准16 关于压力与绩效的倒 U 型关系模型的说法正确的是 BA该模型可以描述个体在短暂时间内对压力和压力感强度变化的反应。B持续性的压力强度会拖垮个人并将其能量资源消耗殆尽。C压力感正好等于中等水平时有助于刺激机体。D般情况下，对个体施加的压力越大，员工的绩效也越高。17 工作设计的意义与作用之一是 DA丰富工作内容B减少单调重复性工作的不良反应C增进人际关系D优化组织结构18 当需要对重大事件做出迅速处理时，管理者宜于采取的冲突处理策略是CA回避B迁就C强制D妥协“风平浪静” 的变革方式又称为 AA改良式变革B激进式变革C计划式变革D开拓式变革1

5、920 有关未来组织发展趋势的说法中不确切的是 C A分权管理趋势将是未来组织发展的主流。C企业再造要求组织由流程导向到职能分工。21 在勒温的组织变革的程序模式中，所谓解冻是指A 鼓励人们接受新观念，改变原有的态度、习惯与传统 C 重新组合工作关系D 重新组合工作群体B “瞪羚式”组织在市场竞争中更具活力。D团队组织适应了信息化社会和精益生产的需要。AB 形成人们新的态度与行为方式22 下列著作中标志着人际关系学说的正式创立的是 BD 创造性的经验C 统一性 D 两重性CA工业文明的社会问题B工业文明的人性问题 C组织的结构：研究的综合B 适应性23 评价组织行为应从行为过程的哪一方面来考察

6、? CA 多样性24 下列关于美国管理学家汤普森的“三种技术互赖类型”的描述中，不正确的是 A 互赖类型的分析，实质是说明技术和组织结构之间的关系。B 在最复杂的组织系统中，三种互赖类型兼而有之。C 交叉型互赖关系的部门间的协调工作，可以经过共同拟定的计划蓝图来实现。可以通过标准化的制度和决策程序的建立来解决。DB 企业技术复杂多变、业务繁多D 企业环境长期稳定D 波及型互赖关系的部门间横向协调，25 不宜采用分权制组织结构的是 A 企业强调协作和分散经营 C 企业规模庞大、管理工作繁重20 世纪 20 年代，首创于美国通用汽车公司和杜邦化学公司的组织结构形式是D 多维立体型结构D 操作小组结

7、构26C 立体型结构AC道格拉斯麦格雷戈B.Y 式 A 放任型领导A 矩阵型结构 B 事业部型结构 C 职能型机构26 网络结构又被称为 A A 虚拟组织 B 多维型结构27 首次以系统的方式对群体中的个体行为进行分析研究的是D 莫雷诺C 单线式A罗伯特宝尔斯 B梅雷迪恩拜尔宾D 全渠道式28 以下属于非正式信息沟通网络的是 C A 圆圈式29 适用于规模较小的企业或下属的素质较差的情况的领导风格是A 独裁型领导 B 参与型领导C 民主型领导 D3 种因素的影响。这不包括30 三因素情境理论认为，领导行为的有效性受到A 领导者 B 被领导者C 环境 D 偶然因素32. 个人与个人之间的冲突是各

8、种冲突的基础，如厂长同科长之间的冲突，科长同科员之间的冲突，直线管理人员同职能专家之间的冲突等，这些冲突都属于（B ）A .部门冲突B .人际冲突C.群体之间的冲突 D .群体内部的冲突33. 被称为“现代经营管理理论之父”的是（D .哈罗德孔茨A ）D.权变方法学派A ） 矩阵型A .泰罗 B .享利法约尔 C.马科思韦伯34. 通常被认为涵盖“科学管理”内容的学派是（A 古典学派 B 人际关系学派 C 系统学派35. 在组织结构类型中，被称为“虚拟组织”的是（A .网络型B .多维立体型 C .事业部型 D.36. 按照汤普森的互赖类型分类，属于间接影响的波及型互赖关系的是（A ）A .大

9、学各系之间的关系B .医院各部门之间的关系C.快餐店各业务部门之间的关系D .汽车装配线上工作小组之间的关系37决策者在不能肯定决策的自然状态、但能够估计它们出现的概率的条件下所进行的决策是（ A 确定型决策B 不确定型决策C.风险型决策D .无风险型决策服务项目等）划分的小组结合成的组织结构形式是（B .矩阵型结构D .职能型结构38把按职能划分的部门同按产品（工程项目、A .网络型结构 C.事业部型结构）D .威廉庞治39提出“理性”决策标准的是（AA .哈罗德孔茨B.西蒙C .泰罗C ）D .传统关系型群体40按照正式群体和非正式群体的分类，属于正式群体的是（A .利益型群体B.压力组合

10、型群体 C .命令型群体41正式提出“行为科学”这一名称是在（C ）B 1912 年D 1954 年A 1895 年 C 1949 年 42按照拜尔宾的团队角色理论，具有“提供指导并坚持到底”这一特点的团队角色类 型是（ D ）A .创造者一革新者B.推动者一组织者 C .支持者一维护者D .总结者一生产者43根据双因素理论，与工作条件和工作环境有关的因素属于（B ）A .激励因素B .保健因素C.积极因素D .消极因素44. 归因理论将人们行为成败的原因归结为：努力程度、能力大小、任务难易以及（A ）A .运气和机遇B .创新能力C .自信心D.应变力45. 企业与股东、银行、新闻媒体之间的

11、沟通属于（C ）A .内部沟通B .纵向沟通 C .外部沟通D .横向沟通46. 鼓励管理者将冲突维持在适当水平上以使组织敢于进行自我批评和不断创新并保持旺盛生命力的冲突观点是 （C ）D .兼职者观点A .传统观点B .人际关系观点 C .相互作用观点47. 一个不断开发适应与变革能力的组织被称为（ A ）D .集权式组织A .学习型组织B .扁平型组织 C.分权式组织48. 破除公司自上而下的垂直结构，打破公司内部各职能部门与部门之间的界限，除财务、人事两部门设少数高级行政人员外，公司员工均组成工作组来执行诸如产品开发、促销等核心工序（流程）。这种管理是（ A ）A .扁平化管理B.集中式

12、管理 C. “瞪羚式”管理D .“模块”化管理49. 提出调和冲突模型的是（A ）A .布坎南一哈克任斯基B .乔治霍曼斯 C .库尔特卢因D .威廉庞治50. 按照赫塞布兰查德领导模型，对于那些具有承担工作责任的能力、愿望或自信心的高级科技人员，应当采用 的领导类型是（ C ）A .命令型 B.说服型C .授权型 D .参与型51 与激励绩效模型 （）相比，激励绩效模型 （二）添加了变量 CA能力E激励C机会D绩效52 根据双因素理论，下列因素的改善能对员工起到激励作用的是 CA公司政策E同事关系C奖赏D工作环境53 当决策者对未来情况无法作出肯定的判断但了解事件发生的概率时作出的决策是CA

13、非程序化决策E战略决策54 非程序化决策又被称为 AA分析型决策E风险型决策55 以下产生压力的原因中，不属于工作A角色模糊E领导作风C风险型决策C被动决策D高层决策D主动决策（任务 ）上的压力的是 BC人际关系因素D挫折因素56 从 19 世纪末至 20 世纪 40 年代中期，在冲突理论中占据统治地位的是A传统观点E人际关系观点C相互作用观点D “单一”观点57提出决策“满意标准”的学者是AA西蒙58 如果处于紧张气氛中，外控者倾向于 AE泰罗C弗鲁姆D詹姆斯A产生无助感和压力感E采取积极主动的行动C想法减轻压力D不屈服于压力59 工会与管理层之间的冲突属于 DA人际冲突B 部门冲突C组织冲

14、突D群体冲突60 根据纳德勒和图曼斯的组织权变模型，下列情境中不宜于采用灵活、有机式的组织模式自主是CA目标多样化B技术复杂多变C决策程序化D环境相对不稳定61 系统归纳了古典管理学派的观点并提出了组织设计 8 条指导原则的英国管理学家是 BA马科思韦伯B林德尔厄威克C亨利法约尔D哈罗德孔茨62 企业组织设计的最基本的原则是 AA任务目标原则B集权与分权相结合的原则C指挥统一原则D专业分工和协作原则63 根据经理角色理论，经理在承担人际关系方面的角色时不包括BA挂名首脑的角色B故障排除者角色C领导者角色D联络者角色64 下列有关著作和作者的说法中正确的是 BA我在通用汽车公司的年代是加拿大管理

15、学家亨莉明兹伯格的代表作B劳动、工资与利润是亨莉甘特的主要著作之一C美国学者阿尔弗雷德钱德勒通过对战略与组织结构的关系的研究，出版了创造性的经验一书3 / 31D工业管理和一般管理是马科思韦伯的主要著作之一65 一个管理人员能直接有效指挥和监管的下级人员的数量称为AA管理跨度E管理层次C指挥链D职位界定66 下列有关职位、职权和职责的描述中错误的是 DA职权是职位所赋予的权力。E位居不同职位的人所担负的职责是不同的。C职权又称为权威。D有些管理者即使不在其职，也能凭借个人的威信拥有相应的职权67 利克特认为，能最大程度统一组织的目标和组织成员个人目标的制度形式是DA专权的命令式E温和的命令式C

16、协商式D参与式68 根据克雷奇、克拉奇菲尔德和巴拉奇提出的群体生产效率与成员满意度的分析模型，“组织中的群体功能”属于 因变量 结构变量 环境变量 任务变量 C69 领导理论发展的最早阶段是 BA领导模糊理论阶段E领导特质理论阶段C领导行为理论阶段D领导权变理论阶段70 在同下属协商一致的基础上达成大多数决策、把人际关系的协调放在首位的领导方式是CA独裁型领导E民主型领导C参与型领导D放任型领导71 对于非常规的信息来说，最好的沟通方法是 AA面对面交谈E电话C备忘录、信件D广告72 招聘人员通常认为口才好的求职者必然高智商和勤勉，这种现象在心理学上称为BA刻板印象E晕轮效应C投射D沟通焦虑7

17、3 不属于激励理论中所涉及的三个要素的是 BA努力的行为E个性、品格C需要D组织目标74 有关需要层次理论和 ERG 理论的说法不正确的是 CA ERG 理论是在需要层次理论的基础上发展起来的。B. ERG理论同时提出了“满足一上升”原理和“挫折一倒退”原理，而需要层次理论仅提出了“满足一上升”原 理。C. ERG 理论认为人们的各层次需要是天生就有的，而需要层次理论认为这些需要不完全是天生的。D 需要层次理论认为人的需要分为5个层次，而ERG理论认为人的需要分为 3种。75提出“理性”决策标准的美国管理学家是CA汉默尔B泰罗C孔茨D西蒙76 在各种决策的道德标准中，决策者往往最为推崇的是 A

18、A功利主义标准B人权标准C公正标准D满意标准77 无论在工作中还是在工作外，都更容易产生压力感的是 AA. A型人B. B型人C. C型人D. D型人78 冲突过程的第一阶段是 CA认知和个性化B行为C潜在的对立或不一致D行为意向79 根据纳德勒和图曼斯的组织权变模型，下列情境中宜于采用稳定、机械式的组织模式的是CA目标多样化B技术复杂多变C决策程序化D环境相对不稳定B参与型领导C民主型领导A吉尔布雷思B 泰罗 C福特D放任型领导D甘特D 亨利明兹伯格80高工作、高关系的领导方式是CA独裁型领导81 首先提出“组织机构上管理控制原理”的是 B 82 被称为“现代经营管理理论之父”的是 CA马科

19、思韦伯B斯隆C亨利法约尔83依据亨利明兹伯格的经理角色理论，经理充当下面哪种角色时不属于决策方面的角色？ CA企业家角色B谈判者角色C监督人角色D资源分配者角色84 将企业的结构模式划分为单件和小批量生产、大批量和大量生产、长时期的流水作业生产三种所依据的是A85一般来说，组织层次越高管理跨度越BA 大B小C稳定86容易造成多头领导，不利于统一指挥的组织结构形式是CA直线型结构B参谋型结构C职能型结构D矩阵型结构A工艺技术的复杂性B外界环境C内在环境D企业战略D不确定87 下列群体中属于非正式群体的是 CD自我管理型群体A任务型群体B交叉功能型群体C压力组合型群体4 / 3188 以下属于正式

20、信息沟通网络的是BA集束式B 链式 C偶然式 D流言式89管理过程的起点是 AA计划B组织C指挥D控制90根据约翰弗伦奇和伯特伦雷文的研究，不属于职位权力的是BD法定权B书面沟通总是比口头沟通更为准确。D任何口头沟通都含有非语言信息。A强制权B仿效权C奖赏权91关于沟通方式的说法中错误的是BA口头沟通容易使信息失真。C非语言沟通在信息沟通中处于重要的地位。92属于内容型激励理论的是A A成就需要理论B强化理论C归因理论 D挫折理论93强化理论中有不同类型的强化，其中，当一种反应伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形称为DA积极强化B惩罚C忽视D消极强化94将决策划分为确定型决策、风险型决策和不

21、确定型决策的划分标准是DA决策的作用范围B决策的时间长短C决策的重复程度D决策所面临环境的可靠程度95根据弗鲁姆和耶顿决策模型，主张让更多的人参与决策的决策标准是BA "能力"标准 B “可信度”标准C"质量"标准D “信息”标准96将名义群体法和尖端的计算机技术相结合的群体决策方法是DA头脑风暴法B质量圈方法C德尔菲法D电子会议法97自20世纪40年代末至70年代中期，在冲突理论中占据统治地位的是BA 传统观点B人际关系观点C相互作用观点D “单一”观点98鼓励管理者维持一种冲突的适当水平以使组织保持旺盛生命力的冲突理论是CA传统观点B人际关系观点C

22、相互作用观点D兼职者观点99根据纳德勒和图曼斯的组织权变模型，下列情境中不宜于采用稳定、机械式的组织模式的是BA目标明确持久B技术复杂多变C决策程序化D环境相对稳定100根据汤普森三种技术互赖类型的划分，在比较复杂的组织中CA仅具有波及型的互赖关系B仅具有连续型的互赖关系C兼具有波及型和连续型两种互赖关系D三种技术互赖类型兼而有之案例分析题案例一：50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了 25家商店。从一开始，科维

23、特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人 员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及 的范围。科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消 失了。问题:

24、1 所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？2科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计?案例明 娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始,她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。 明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得 到这个职位。她同与她同

25、一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马 德。她和阿 苏曾戏称马德为：讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低

26、到最低限度。办公室里的关系冷 了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互 不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，至少我要知道你们究竟有什么别 扭。明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道: 阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威 恩告诉明娟： 部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果

27、 你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：你想 不想来点咖啡”？喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷 漠实 际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十

28、点钟一起去喝杯咖啡休息一6 / 31下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。思考题:明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行案例三:不到两年换一个， 换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月,当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：让王义堂试试吧！ ”。王义堂堂？这提议让大家一楞，:他是水泥厂所在地的农民，他怎

29、么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收;企业盈利，退还抵押金本息，还可按30%的比例得到奖励。谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五六个人，天天没事干。来三五个客人，是一两桌相陪；来一个客人，也是一两桌相陪，20个月吃掉30多万元。上任后，王义堂把原来的9个正 .副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成 为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开

30、除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五 六吨提高到十多吨。5点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时,起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上 他的责任心，最终让职工认可了。针对王义堂现象，一位经济学家评论说， 这是一个有普遍意义的典型个案-厂长经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并 研究王义堂现象有着特殊的意义。思考题王义堂现象说明了什么?在当前，研究王义堂现象有何现实意义

31、?案例四:陆 振华是一位继承了祖传绝招 一一巧制一种人称 无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产斑马牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家 450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何 措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是 老

32、”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振 华太保守，不敢开拓。他 认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。 他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发 展的新形势， 千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他 表哥拂袖而去，不欢而散。问题：根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么

33、类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？鲍发建议的产品型结构是怎样的 ?有何优缺点 ?案例五：某面包公司的组织结构变革某 面包公司于 1971 年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到 1980 年因经营得法，又开设了另外八间商店， 拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工 厂，公司职工达 120 人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他 的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关 键。正式的组织结构图会限制他的 经营方式，使他不能

34、适应环境和职员能力方面的变化。后来在1983 年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图1。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。总经理（唐济）助理经理 副总经理 经理助理唐文） （唐妻） （唐武）信会工零采情设配人汽贷计厂售购报备制事车主师批商主主总主部队任丨发店任任监任主队三部经I名经理名 名 一 12机厨名名员一名理械师助司理任名店助主图 1： 1983 年的组织结构图1985 年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图2。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一

35、些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工 其父原来的安排都有些怨言） 。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。总经理法律顾问 顾问委员会家族成员及某些高级职员）人 财 产品销 产品 设事 务 售及情 制造 备部 部 报部经 部经 部主 主 理 理 主任任工商情生采厂店报产购设汽批管处处处备车图2: 1985年设计的组织结构图思考题唐文为什么要把组织结构该成图2的样子，原先的结构有什么问题?唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施?案例六：沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司

36、又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从 60 年代中期起，它的汽车出口 翻了一番，占它全部销售额的 70%，虽仅占世界汽车市场的 2.5%， 却已占瑞典全年出口总额的 8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到 1969 年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一 条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔

37、命地去照样画胡芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至 60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本 钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心 来布置工作，

38、就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成 15至 25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。 小组可自行决定工作节奏，只要跟上 总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲 存放区。这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、 安静而有相对独立性的小车间。没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的

39、导电铜带运动，由计算机按既定程 序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使 他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把 它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90 度滚动，以消除传 统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。各作业组自己检验质量并承担责任。每辆车要经过三个作业组，才有一检验站由专职检验员检查，将结果输向中 央计算机。当发现某质量问题一再出现时，这个情况 立即在相应作业组终端屏幕上显示出来，并附有以前对同类 问题如何排除的资料。这屏幕不仅报忧，也同时报喜，质量优秀稳定的信息也及时得到反馈。产量、生产 率、进 度数据则定期显示。据 1976

40、 年的调查， 几乎该厂全体职工都表示喜欢新方法。 沃尔沃公司便又陆续按这种非传统方式， 建造了另四家 新厂，每厂规模都是不到 600 名职工。这一改 革当然冒了颇大的风险，因为一旦失败，不仅经济上代价高昂，公 司内外信誉也会遭具大损失。卡尔玛的成功鼓励他们再进一步。卡尔玛改革的核心是群体协作，工人以作业组为单元活动。但这是一个另起炉灶的新建小厂，它是否也能用于按 传统观点设计并运转多年的大型老厂呢？这是一种颇 为不同而风险更大的改革尝试。沃尔沃在西海岸哥德堡市建 有一家 8000 人的托斯兰达汽车厂，是 1964 年完全按传统装配线设计建造的。它生产的汽车构成该 公司产品的主 体，改造略一不慎

41、而影响了生产，损失将是极为巨大的。这个厂工作再设计的试验不是公司总部指导的，是由该厂管理人员在工会和全体职工配合下自己搞起来的。这个 厂设有吸收工人参加并有较大发言权的各级工作委员 会及咨询小组 55 个，没有工人同意，改革寸步难行。因为任 何改革总要引起短期的不习惯与不方便，工资制度上也要适应由个人奖到小组集体奖的转变。其实，这 厂早就酝 酿并在逐步试行着工作再设计，所以与其说托斯兰达厂是紧跟卡尔玛厂，毋宁说前者是后者的摇篮。因为后者的许 多办法是先在前者试行的。例如那种电动 装载车以及使车身翻侧使工人不必蹲在地坑里仰头向上操作的装置，都 是从托斯兰达厂学去的。这个厂改革的第一步是放权，尽量

42、使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有 其独特问题，不能一刀切。例如 1973 年，车身车 间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题。车间主动请 来应用美术学院的专家，经几处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一。改革自己的工 作条件，变 成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。又如车内装潢车间，流水线上设有15 个装配点。早在这厂刚投产的 1064 年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而且身体某 些部位易疲劳。可是另一些工人不愿意，直到19966 年这些工人才自

43、己定了一套轮换制度，每人都学会这 15 个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至数次，并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷。这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。后来他们 把全组工作的计划与检查都接受 过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革，随着同事间接触的增加，一个自发的与友谊与共同 认识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班 组）形成了。这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的， 在装配线上更费时日。但一旦真正的群体形成，就能做出许多超出原来狭隘目的的事来。工作从轮换到

44、扩大化直 至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。 托斯兰达厂在 1970年，仅 3%的装配工人搞工作轮换， 1971年达到 10%， 1972 年达到 18%，然 后开始加速， 1973 年达到 30%， 1977 年已达 60%。改革自己的工作内容成了多数工人的自 然要求。但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任 何改变的。到 1976 年末期， 这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别， 组成了两个各有 9 人参加的作业组， 每组承包 一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去 进行。9 名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最 后内部装修与检验。每组每周要开一至数次生产

45、组务会，研究生产情况及解决问题的办法。渐渐 地，装配工作台 完全取代了装配线。诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于 失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时 装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大 增，离职率从 40%至 50%降到 25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。思考题：沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？案例七：揭榜的积极性有多高？厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决

46、三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000 元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大 学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下 搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干 了好几年没 解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！ 可是，就算我解决了又怎么样呢？不错， 既然出了告示，这 8000 元奖金大概跑不了，可是自己 并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱 负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的， 还能接受锻炼、长知识。不过，

47、估计这方面的收获也不会太大 对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴 是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我 “好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌 我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不 过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这 又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我 “不自量力” 的他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：奖酬 R取值范围给国家建设做贡献工作本身兴趣与挑战荣誉与同事关系奖金绩效期望

48、 E10.5奖酬期望 E2i-1 +10.20.30.5-0.8奖酬效价 Vi0 10.80.517 / 310.2思考题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。案例八：贾厂长的困惑贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获 “行业排头兵 ”与 “优秀企业 ”称号，已是颇有名望的管理 干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面 貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动 的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂

49、干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1 元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了， 便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来 借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里 400 来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送 孩子上学 或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人 住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车 '停 渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂 附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取

50、消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10 元，而且是累进式罚款，第二次罚 20元，三次罚 30 元。我厂才扣 1元，算个啥？18 / 31但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在 3 月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4 月 1 日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，

51、要扣半年奖金！ ”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定 跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有 7 名女工提前 2 分钟至 3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到： “照厂 规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。 ”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女 工之一的小郭，问她道： “罚了你，服气不？ ”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然 扭头道： “有什 么服不服？还不是你厂长说了算！ ”她一边离去一边喃喃地说： “你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？ ”贾厂长默然。他想： “我是男的，怎么会去过女澡

52、堂？ ”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席 老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭 小，破旧阴暗，一共才设有 12个淋浴喷头，其中还有 3 个不太好 使。贾厂长想，全厂 194 名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗 完澡，到家该几 点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调 查了解了下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起了眉头。思考题：

53、贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?如果你是贾厂长，你该怎么办?案例九：建造“大家庭企业家们常常号召职工 “以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但 真正能让职工感到企业是自己的 “家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出 “大家庭”的环境。香港新鸿基证券有限公司，是1969 年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的 “证券大王大家庭”式的经营管理哲学。新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主

54、要得益于冯景禧的“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说： “在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发 员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。 ”实际情况正如谭宝信所说， 冯景禧的“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐， 而且也使外籍职工感到 家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务 行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑 战的人才队伍为骄傲。冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理 原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。在管理原则上，