TFHCBLC动态成本控制流程北顶

1、流程手册文件编号：TFH-CB-LC003版本：=(A/1|动态成本控制流程北顶编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2009-5-15A/13.5、3.6部分内容后改动郭廷泽陈少华孟强1I成本业务部门造价合约部财务管理中心公司领导支持性文件段阶入导据数务)各部门相关的成本发生流程各部门在合同管理台帐中录入合同、非合同、材料、付款计划、签证、变更、实付款、结算及时对各项成本进行分拆段阶分拆本核对本部门信息负责非工程类的成本分拆负责工程类的成本分拆及时核对和关注目标成本、动态成本、实际成本、实付成本等关键成本指标成本动态控制表:并及时提出预警结合制定的成本统计报表

2、，分析目前成本控制中的问题段阶析分本按月（季、年）提交成本管控分析报告给领导层及各业务部门，召开成本例会，针对目标成本进行专题分析，发现问题并及时组织卯偏成本信息月报:执行过程中，提出目标成本谎整要求整理目标成本调整信息，组织成本调整的评审核目标成本调整审批表调整目标成本1.目标:通过规范动态成本管理，准确地反映成本当前变动状况2 .适用范围：适用于北京公司项目开发阶段成本动态控制管理。3 .术语和定义：3.1 成本拆分：是将每个合同的所发生的费用根据成本核算的方法，分摊到最末级的项目的明细成本科目中，从而获得已发生的合同性成本，包括合同拆分、非合同拆分、变更拆分、材料动态成本拆分、合同预测拆

3、分、实际成本拆分、实付成本拆分等；3.2 关键成本指标：目标成本、动态成本、实际成本、实付成本等；3.3 动态成本=待发生成本+已发生成本；3.4 已发生成本=合同性成本+材料成本+非合同性成本；3.5 合同性成本=未结算合同性成本+已结算合同性成本。4 .部门职责：4.1 相关成本业务部门：负责录入各自发生的成本信息；负责提出目标成本调整要求；4.2 造价合约部：负责对工程类成本和非工程类进行拆分；负责执行监控工程目标成本，分析工程成本控制中的问题，弁组织纠偏；4.3 财务管理中心：负责对区域公司超目标成本进行审核；4.4 区域公司领导：负责审批成本目标的调整；监督目标成本的落实，决定成本控

4、制的奖惩。5.工作程序:步骤及说明负责部门输出1.业务数据导入阶段成本业务部门生成各项成本，包括工程类（施工和材料设备）成本和非工程类成本；各个成本业务部门内业根据合同管理相关流程，在成本管理体系中录入合同、非合同、材料设备采购、付款计划、签证、变更、实付款和结算等成本信息；成本业务部门2.成本分拆阶段2.1成本核心部门及时对各项成本进行分拆，造价合约部负责工程类、非工程类的成本分拆；造价合约部3.成本分析阶段3.1造价合约部及时核对和关注成本动态控制表中的各项数据，如：合同性成本、非合同性成本、已发生成本、待造价合约部成本动态表控制活动步骤及说明发生成本等关键性成本指标；3.2造价合约部汇总

5、信息预测成本是否超标，对可能超标项目应及时提出预警，报责任部门及主管领导，要求责任部门改进；负责部门各个主管领导成本信息月报输出4.成本调整阶段3.3 造价合约部分析目前成本控制中的问题；3.4 造价合约部负责组织编制成本信息月报,其它成本业务部门配合;3.5 造价合约部按每季度向领导层及相关成本责任部门提交成本管控分析报告；:3.6 造价合约部组织召开成本例会，并针对目标成本进行专题分析，各个主管领导参加；根据工程进度完成量与成本发生情况，研究所发现的问题和纠偏措施，弁及时解决；3.7报公司领导审核。4.1 目标成本执行过程中遇到规划条件变化、政府政策变化、合同变化、重大设计变更及主要材料大

6、幅调价等涉及范围变化和超过涨价预备费的价格调整等情况，且目标成本会超过允许的预算浮动范围时，成本业务部门提出目标成本调整要求，提交目标成本调整审批表经公司领导讨论审批后，对目标成本进行调整。除此之外，目标成本不做调整；4.2 造价合约部整理成本调整信息，组织召开成本协调会，各个相关成本业务部门及主管领导应参加会议，会议结果上报财务管理中心审核、泰福恒总经理审批；4.3 公司领导审批通过后，造价合约部调整成本目标，弁录入目标成本；4.4 成本业务部门执行新的目标成本。造价合约部造价合约目标成本部调整审批公司领导表成本业务部门事项标准责任部门协助部门区域公司总部总经理6.权限与标准成本动态控制责任目标任务书范围内造价合约部主持业务成本部门工程技术主管副总主持督导审核（分管部门区域公司）；其它主管副总督导审核（分管部门）；区域公司总经理督导批准；总会计师备案备案成本动态控制超责任目标任务书范围（三级科目总额）造价合约部业务成本部门工程技术主管副总主持督导审核（分管部门区域公司）；其它主管副总督导审核（分管部门）；区域公司总经理督导审核（区域公司办公会审议）；总会计师督导