人力资源战略与规划(赵曙明-自考)

1、【一、导论】现阶段HR面临什么样的挑战，需要做出什么样的变革才能应对这样的挑战？1经济全球化。2高新技术的迅猛发展。3竞争焦点变化 需要企业具备全球经营的思维和理念，重塑企业文化、企业结构，更加需要具备一支与此相配合的、灵活的、主动的全球HR管理队伍，以不断适应、调整、超越这些挑战带来的各种复杂难题。为迎接挑战，企业HR管理者的角色已逐渐从过去的行政、总务、福利委员会转变成为企业学习和教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。企业HR管理实践日益向战略HR管理转变。HR战略与规划经过哪些发展阶段，各阶段有什么样的特点？1、HR战略与规划的萌芽阶段。这时的企业

2、基本上没有HR战略与规划的职能；2、HR战略与规划的产生阶段。企业的HR规划的一些主要职能已经产生，但还没有形成一整套系统的HR规划理念；3、HR战略与规划的发展阶段。开始企业HR管理中占据一个非常重要的地位。但HR与规划作为一个整体还没有形成；4、HR战略与规划的成熟阶段。HR规划与HR战略联系在一起，根据明确的HR战略制定HR规划，标志着企业成熟的HR战略与规划管理职能的形成。企业战略：就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。企业战略是一个过程，是将企业的主要目标、政策和行依次整合为一个有机整体的过程。企业战略管理的过程分为五个基本的步骤：1定义企业的宗旨和使命；2考察企业

3、经营的外部环境；3评价企业的优势和劣势4确定企业的发展战略目标；5制定企业战略行动方案HR战略：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的HR管理目标，进而通过各种HR管理职能活动实现企业目标和HR目标的过程。HR规划：1就是要分析企业在环境变化中的HR需求冶状况，并制定必要的政策和措施来满足这些要求2就是要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得HR的供给和需要达到最佳平衡3就是要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才，HR战略与规划就是要使企业和个人都得到长期的利益4就是预测企业未来的任务和环境对企业的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供H

4、R的过程。包括四个方面：1现有HR状况的分析；2HR需求预测；3HR供给预测；4制定HR规划方案。HR战略与规划之间有什么关系，为什么要将它们联系起来？企业进行HR战略与规划有什么意义和作用？1）意义：1有助于企业适应变化的环境；2有助于及时填补职位空缺；3有助于新员工尽快胜任工作；4有助于稳定生产；5有助于减少未来的不确定性。2）作用：1对企业战略方面的贡献：a帮助企业识别战略目标b有助于创造战略目标实现的环境c为企业战略目标的实现提供HR保证d提高员工工作生活质量2对HR管理职能自身的贡献：a为HR部门的各项业务活动设定目标b有利于HR部门资源的合理利用c提高HR管理部门业务活动的工作质量

5、。HR战略与规划的过程分几个阶段，主要内容？1.调查和分析企业人力资源规划信息。2.企业人力资源需求和供给情况预测。3.企业人力资源战略规划的制定。4.企业人力资源战略规划的实施与执行。5.企业人力资源战略规划的监控和评估。【二、人力资源环境分析】1环境分析。企业环境分析主要包括两个方面，即内部环境和外部环境。内部环境包括企业的研究与开发、制造、市场销售、HR和其他对企业的绩效产生影响的方面；外部环境主要包括外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者、供应商、顾客等市场主体。2制定HR战略。企业战略作为一个整体发展战略包括HR战略、财务战略、市场战略等子系统。3进行HR供给和需求预测。4制定HR规划

6、方案。包括：人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。5HR战略与规划的评价与控制。基本内容包括：选择HR规划着急环节中的关键监控与评估点，确立评价与控制基准和原则，监测评估关键控制点的实际变化及变化趋势，选择实施适度的控制力与正确的控制方法，调整偏差。进行评价与控制的工具一般包括HR管理信息系统、预算法、定量分析等。为什么要进行HR环境分析？HR环境分析的内容包括哪些方面？HR环境分析是企业制定HR战略、进行HR规划的基础。能够帮助企业识别所面临的HR方面的挑战，为企业的发展提供HR保障。HR环境分析作为一项基础性工作，对处于变化迅速的动

7、态环境中的企业非常重要。HR环境分析的对象分为内、外两个角度：（企业外部环境分析可分析为两个层次：宏观环境，包括政治、经济、社会文化和技术等几个方面；微观环境，指能够直接影响企业运行的要素，主要指企业所在的产业竞争环境以及股东、顾客、供应商等。企业内部环境：由存在于组织内部并影响组织运行的因素构成，具体包括企业的战略、组织结构、企业文化等。）HR环境分析步骤（3步）1尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素2对上述影响因素进行分类3把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图HR环境分析的方法：PEST宏观环境分析法、SWOT分析法、对环境不确定性的分析和处理、波特的竞争环境五因素分析法等。HR

8、环境分析的原则：1客观性2全局性和重点突出性3系统性4未来性PEST宏观环境分析法：用来分析外部宏观环境对企业HR管理的影响。主要包括影响企业的四大类外部因素：a政治的/法律的（主要指法律法规、国家政策的影响）b经济的（包括经济周期、消费、投资、失业、通货膨胀、利率、就业等）c社会的（包括人口数量和人口变化、收入分配、教育和培训、对工作和休闲的偏好、地理分析、社会文化和价值观）d技术的（包括新发现和新发展、政府对科研的拨款和促进、技术转化的速度）PEST分析至少可以用于四个方面：1它是一种使我们认识环境的分析方法2它有助于我们分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的、关键的影响因素3它可以帮助我

9、们确认一个产业或企业之所以存在的长期动力4它是一个用来历史性、前瞻性地研究外部因素对企业组织产生不同影响的框架。SWOT分析法：是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，S、W分别指企业内部环境的优势和劣势。O、T分别指企业外部的机会和威胁。衡量企业优势和劣势两个标准：一是资金、产品市场等一些单方面的优势和劣势，二是综合的优势和劣势。做法：依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况。对环境不确定性的分析和处理：有许多环境因

10、素会对企业产生影响，企业必须面对这一现实并处理好环境不确定性的影响，方能保持经营的高效率。不确定性的结果使得决策人很难估计外部环境的变化，从而增加了企业的风险。企业试图通过分析不确定性因素，将许多环境影响减少到使人能够操作的程度。企业面临的环境不尽相同，不同环境所呈现出的不确定性也有高低之分。不确定性的程度可以用两个特性来划分：环境的简单或复杂程度、环境的稳定或不稳定（动态）程度。环境的简单或复杂程度是指那些与企业经营有关的外部因素的多少。环境的稳定或不稳定程度是指外部环境变化的速度。组成四种环境状况：在简单与稳定的状况下，不确定性程度很低。企业面临的环境比较容易理解，变化不大，分析过去环境对

11、现状的影响就有一定的实际意义。在复杂与稳定的状况下，不确定性有所增加。在外部环境分析过程中需要考虑众多因素。然而，这种情况下的外部因素变化不大，且往往在意料之中，在环境分析中是可以预测的。在简单与不稳定的状况下，不确定性进一步增加。企业的外部因素很少，然而这些因素很难预测。在复杂与不稳定的状况下，不确定性最高。企业面临着众多的外部因素，且变化频繁。当几种因素同时变化时，环境会发生激烈动荡。企业应如何减少它们对环境不确定性的依赖程度和风险程度呢？从广义上讲，企业可以采用两种一般性战略来减少环境不确定性的程度。（内部战略：企业可以调整或改变自己的行动以适应环境。外部战略，企业可以试图改变环境以适应

12、企业的需要。）波特的竞争环境五因素分析法：1现有竞争对手的威胁2潜在竞争对手的威胁（它取决于：a规模经济b原始资本需求壁垒c产品差异性壁垒d相对费用壁垒e行政法壁垒）3用户的砍价能力（它取决于：a用户的集中程度b用户从本产业购买的产品的标准化程度c转变费用d用户掌握的信息）4供应商的砍价能力5替代品的威胁（取决于：a替代的程度b价格比c替代品的盈利能力d生产替代品的企业所采取的经营战略e用户的转换费用。）HR外部环境分析可以分为外部宏观环境和外部微观环境两个方面外部环境：主要指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的集合。外部宏观环境包括六个方面：政治法律环境（一个国家或

13、地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素）、经济环境（指企业经营过程中所面临的各种外部经济条件、主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、特价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素）劳动力市场（是企业的一个外部人员储备，通过这种储备企业能够获得它所需要的员工*我国劳动力市场的状况是：劳动就业人口基数很大，但高层次人才严重缺乏*）自然环境（自然资源日益短缺，能源成本趋于提高，环境污染日益严重，政府对自然资源管理的干预不断加强）科学技术环境（科学技术的日新月异，对企业造成以下影响：一是大部分产品的生命周期有明显缩短的趋势；二是技术优势成为企业竞争中的主要优势所在，企业有无

14、创新能力成为企业能否生存发展的前提；三是劳动密集型产业面临极大压力；四是发展中国家劳动力价格低廉的优势在国际经济联系中将削弱；五是新兴产业特别是以高科技为代表的新兴产业将不断涌现等）社会文化环境（指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况）外部微观环境：1国家的产业结构和产业政策 2产业生命周期（包括产业的产生、成长、成熟和衰退四阶段）3产业的市场状况（包括三方面内容：a供求态势b需求分布c需求变动）4进入与退出障碍（进入障碍主要有五个方面：a规模经济b顾客依赖心理c资金需求d转换费用e销售渠道 退出障碍主要有a资产形态的特殊性b协议障碍c关系障

15、碍d感情障碍e政府与社会障碍）还包括许多具体的方面，如股东、顾客、社区、银行、供应商等（与HR战略和规划制定的相关性并不是太强）。内部环境：企业内部影响HR管理的因素构成了HR管理环境分析的内部环境。内部环境包括这些因素：1企业现在的人力资源状况 2企业的战略（是企业发展的目标，主要决策有：企业重组，兼并与接管、全面质量管理）3企业文化（是企业在一定社会经济文化背景下，在长期生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等。在企业管理中的主要作用：激励作用，凝聚作用，规范作用，稳定作用）4非正式组织（是指在企业生产经营中自然形成的一种群体关系

16、）5企业的其他部门（必须与其他部门密切配合）6工会（是为了与公司进行交涉而将员工团结在一起的一个团体）【三、人力资源战略】HR战略为什么会在现在得到重视？1市场变化（较10多年前要复杂得多，全球化及日渐激烈的国际竞争）2人口变化（老龄化社会，不同员工福利与培训的区别，女性员工，少数民族就业）3管理变革（分权、信息技术、柔性）环境变化对HR的战略影响：1运用战略方法（社会生活层面，技术上的变革，经济结构上的变革，政治法律层面）2标准化（法律标准化，文化标准化）3HR方面的分权（职能下放到较低的组织单位）4需要新的竞争力5教育和培训（应体现全球化）HR战略形成的影响因素：环境因素，组织因素，制度和

17、法律因素，技术因素HR的形成的两种模式：两种途径：理性规划法，循序渐进法HR战略的本质：从根本上说是开发组织能力以谋求与环境一致适应性：某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。柔性：组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力适应性与柔性的关系：一种是垂直观点，即适应性和柔性是连续体的两个端点，它们不可能同时存在。第二种是互补观点，认为两者之间是相互依赖的。适应性、柔性对HR战略管理的影响：HR战略管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性环境。面对今天不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。HR战略就是推动组织向柔性化方向发展从而

18、达到动态适应的一系列政策和措施，HR战略管理将同时促进组织的适应性和柔性。“领头羊”公司在制定HR战略过程中提出的人与组织的问题（优秀作法）：1吸引、留住、开发重要才能（a招聘甄选具有特殊才能的人才b开发将来人才所需的能力c通过组织承诺和员工承诺建立忠诚d对关键性的人才提供必要的“价值计划”）2建立高绩效工作系统（a为创造高绩效文化而作出承诺b建立责任制c与客户建立紧密关系，提高客户满意度d与每位员工沟通，使他们了解公司的定位e跨单位、跨地区地推动团队和合作f帮助个人提高专长和技能g加快创新和创造的速度h将报酬体系与优先权结合i确立组织长期成长的价值和理念）3组织之间的战略联盟（a员工参与组织

19、计划制定b创建组织思想体系，提出员工如何对组织作出贡献，如何通过相互理解建立承诺c跨业务行为d与部门经理、团队负责人、领导之间有效的互动式个人沟通e从质量管理到平衡、整合变化）4组织学习与知识管理（a举行信息共享和学习的讨论会，在所有的会议和交流中培养学习习惯b建立知识体系c跨部门的信息共享技术d提供除课堂教育之外的学习资源e建立学习联盟）5全球竞争（a了解全球经济、市场机会和竞争前景b建立柔性全球组织，伙伴关系，不直接控制c组织单元小型化，与市场和全球性组织之间建立联盟d对世界市场相关的文化和经营管理差别有全面认识e全球范围的战略实施能力f通过教育、任命、继任和个人负责树立全球领导能力g组织

20、内的知识的杠杆作用）HR战略的分类：根据关注的重点不同归为四大类：利用战略、聚集战略、促进战略、投资战略根据HR战略的特点和实施条件分为三种模式：以美国为代表的劳动契约型、以日本为代表的资源开发型、权变模式。我国现在还不完全具备劳动力市场发达这个条件，表现之一就是由于受到户籍制度的制约，劳动雇佣不完全自由。企业生命周期不同阶段的HR战略：创业期、成长期、成熟期、衰退期雇主品牌：是继企业形象品牌、产品品牌之后的第三种品牌，以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略

21、性品牌建设。雇主品牌的概念：是一种雇主的允诺，内容是关于员工加入公司后能体验到的工作文化、环境和机会等。雇主品牌的评价角度：内部评价 外部评价 综合评价雇主品牌的价值：1提升企业的整体竞争优势2带来丰厚的财务回报3提升企业对人才的吸引力4帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险5降低企业人力成本开支。雇主品牌的独特性：针对企业的目标人才雇主品牌建设策略：4P策略，People Product Positon Promotion1识别战略对核心人才的要求和驱动因素People2提供满足目标人才需要的工作体验Product3定位雇主品牌Positon 4雇主品牌推广Promoti

22、on人力资源部实施雇主品牌建设要点：1在建设雇主品牌过程中应该接受企业品牌部门的指导2雇主打造过程中应该与企业品牌保持一致性和连续性3雇主品牌建设的目的是为了让雇员更好地为客户或合作伙伴服务4在打造雇主品牌过程中应该注重与其他部门的协作5雇主品牌的打造是一个持续且长期的过程【四、企业战略与人力资源战略】企业战略管理理论分为三个阶段：古典战略管理理论（SWOT分析模型）：以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身优势和劣势的分析。建立在线性思维基础上。缺点是忽略了企业管理中许多小的“随机”事件的逐步累积。以产业分析为基础的竞争战略理论（波特的竞争战略理论）：以产业为基础的竞争战略，形成竞争战略

23、的实质就是将一个公司与其环境建立联系，并提出分析企业竞争战略包括五种竞争作用力：进入威胁 替代威胁 买方讨价还价能力 供方讨价还价能力 现有竞争对手的竞争。关注产业结构，寻求有吸引力的产业和谋求在具体产业中有吸引力的竞争地位。缺点是忽视了对企业内部因素的分析。以资源为基础的核心竞争力理论（核心竞争能力学派）：企业想获得竞争优势，必须具备独特的竞争能力。善于运用企业的核心资源，提升企业的竞争能力。HR战略是有关HR系统和措施的决策模式。HR战略分析方法有两种：建立在雇主-员工交换关系的基础上（从劳动力市场的观点来观察） 建立在雇主监督、控制员工绩效的基础上。建立在雇主员工交换关系基础上的HR战略

24、：两个假设：A雇主把员工看做资产还是不变成本B员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场（内部，雇主将HR看做资产。外部，雇主将HR看做成本）奥斯特曼在两个假设基础上提出四种HR战略模型：技能战略 第二种战略 产业战略 工资化的战略在奥斯特曼的基础上，戴勒瑞和多提提出了三种理想的HR战略模型：市场战略 内部战略 中间道路贝荣和克瑞普斯根据企业有效获得、发展和维护人力资产的方式，将HR战略划分为三种类型：内部劳动力市场战略 高承诺战略 混合战略建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的HR战略：戴尔和霍德从控制角度提出了三种HR战略：诱导战略 投资战略 参与战略 综合模型（是根据HR获取和控制方式两个

25、维度来划分人力资源战略的）通过从内部获取资源 从外部获取资源 结果控制 过程控制组合得出四种主要的HR战略：承诺战略 家长式战略 自由战略 次级战略HR战略与企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。如何将企业战略与HR战略协调起来？对企业战略进行分析归类，根据不同的企业战略，得出不同的组织特点和组织要求，针对这些不同的企业战略、组织特点和组织要求，制定出相应的HR战略，这样企业战略与HR战略才可以协调起来。（要实现两者之间的协调与匹配，便需要两者之间时常进行双向、深入的“沟通”）HR管理与企业战略之间的的关系：行政关系 单身关系 双向关系 一体化

26、关系HR管理状况是制定企业战略的出发点 HR管理实践是实现企业战略的途径HR战略对提高企业竞争优势具有哪些作用？怎么通过HR战略提高企业竞争优势？在某种HR战略指导下，制定一系列的HR实践。这一系列的HR实践能直接地或间接地提升企业竞争优势。所谓直接地提升企业竞争优势，主要是指贯彻某种HR管理实践的方法本身能够对竞争优势产生一种直接影响。间接地提升企业竞争优势是指某种HR管理能够通过导致某些结果而影响竞争优势。具体地说，是通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，从而提升企业竞争优势。巴尼提出了企业运用其资源保持持久性竞争优势的五个充分条件：1必须有价值2必须是稀缺的3必须是不能完全被仿制

27、的4其他资源无法替代5以低于其价值的价格为企业所取得【五人力资源规划】人力资源规划的定义：它是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程1HR规划应当可以预见未来HR管理的需要2HR规划是以组织的战略目标为基础的3一个组织需要通过HR规划来确定行动方针、制定新的政策、系统和方案来指导HR管理的政策和实践，使HR管理在变化的条件下保持有效和一致4HR规划是管理循环中的一个过程HR规划的基本问题：我们所处的环境怎样？我们的目标是什么？我们怎么才能实现目标？我们做得如何？HR规划的内容：分为两个层次：1HR总体规划。2HR业务计划（包括人员补

28、充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等）HR规划的种类：从规划时间上分：短期（6M1Y） 长期（3Y以上） 中期（介于二者之间）从规划范围上分：企业总体HR规划、部门HR规划、某项任务或工作的HR规划从规划性质上分：战略性HR规划 战术性HR规划HR规划的过程：1调查分析准备阶段2进行供给和需求的预测阶段3规划的制定和实施阶段4规划的评估和反馈阶段两种劳动力市场类型：外部 内部影响HR规划的主要因素：企业不同发展阶段和竞争战略 企业外部环境因素HR规划的影响（五个层面）环境层面：一个组织的HR决策会在不同程度上影响组织在社会上的地位和声望。组

29、织层面：致力于把组织结构、组织文化和管理理念等与企业的战略目标有机结合起来，使它们相互配合、保持一致，以利于组织目标的实现。HR部门层面：把组织的整体目标转化为HR管理部门具体活动的目标HR数量层面：人力资源的数量及其作用问题具体的HR管理活动层面：HR管理的行动计划HRIS人力资源信息系统：是组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法。HRIS应当提供具有以下特征的信息：及时 准确 简明 相关 完整企业HRIS的建立不能教条，而应该根据不同企业的不同情况来设计、建立。这一过程中要考虑如下因素：1企业发展战略及现有规模2管

30、理人员对HR有关数据要求掌握的详细程度3企业内信息复制及传递的潜在可能性4HR管理部门对HRIS的运用程度和期望5其他企业HRIS的建立和运用情况如何建立HRIS（四个阶段）：对系统进行规划 系统的设计与发展 系统的实施 系统的评价HRIS的用途（作用）：可以建立人事档案 为各类人事决策提供依据 可以生成若干重要的报表和各种报告【六人力资源存量分析】企业HR存量分析包括对企业的外部HR状况和内部HR状况的分析。外部的指企业潜在的HR。外部HR存量分析：数量与质量分析 结构分析数量与质量是HR规律性的两个方面HR总数=劳动力人口数量×质量（HR总量=劳动力人口数量×劳动力人口

31、平均质量）数量分析：HR数量即一个国家或地区范围内劳动适龄人口问题减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。影响HR数量的因素：1HR问题及其再生产状况2人口的年龄构成3人口迁移质量分析：HR质量指HR所具有的体质、智力、知识和技能水平，它一般体现在劳动力人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区别不同的HR个体或总体的关键。影响HR质量的因素：1遗传和其他先天因素2营养因素3教育方面的因素结构分析：HR结构是指一个国家或一个地区的HR总体在不同方面的分布构成，它包括年龄、性别、质量、地区、城乡等方面。（人口是决定HR结构及其变动的最基本因素）包括：HR的性别结构

32、、HR的地区结构、HR的城乡结构、HR的质量结构内部HR存量分析：数量、类型工、年龄结构分析，工作流分析，岗位配置分析，冗员分析，HR素质分析数量分析：计算方法有：工作分析法，动作研究法，工件抽样法，绩效分析系统法，管理幅度和线性责任图法类型分析：以职能划分（技术人员业务人员管理人员） 以性质划分（直接人员间接人员）年龄结构分析：分析公司人员的年龄结构是否有老龄化现象，个人方面，按特点分析。工作流分析：（木桶效应）整个活动的成果由配置满负荷的环节或工序决定。岗位配置分析：HR规划的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用，否则就会HR的浪费。冗员分析：（

33、企业中的HR问题主要表现在1人才的短缺2人力的过剩和浪费）企业中过剩的人员表现为企业的冗员，就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员不包括正常的后备人员。企业的冗员=全部职工-实际需要-合理储备冗员分为两类：素质与工作不相适应的人员 素质与工作适应但超过实际需要的富余人员HR素质分析：企业的HR素质是指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响，并具有相对稳定性的品质特性。HR素质分析可以从5方面进行：1HR的思想觉悟和企业的群体文化2员工的知识技能水平3员工的心理健康分析4群体的知识和技能结构5员工队伍的群体素质评价【七人力资源需求预测】HR需求 是指一个企业按照自己的发展规划，为生产一

34、定量的产品或服务而需要招聘的员工数量和类型。HR需求预测的作用HR需求预测是制定HR计划、实施培训与开发方案的基础，通过估算实现组织目标所必需的人员配置计划，帮助管理者组织未来的HR需求，指导管理人员思考未来人员需求及如何满足这些需求。组织通过HR预测去发现、培养、保留和储备这些人才。只有确定了HR需求，管理者才能引导人员配置以实现适当的现实目标。影响HR需求的两大层面因素：宏观层面 微观层面宏观层面：经济环境 社会政治和法律环境 劳动力市场 技术进步 外部竞争者微观层面：企业战略 经营状况 企业的管理水平和组织结构 现有人员的素质和流动情况工作分析是通过确定工作的义务、任务或者活动来收集信息

35、的过程。内容具体分为两大部分：工作描述（说明某一项工作的内容 特点以及工作环境等）工作说明书（根据工作描述指出人员必须具备的各项要求）工作分析是企业有效预测人才需求，进行HR规划的重要前提，也是组织找到合适人才的基础。工作分析为企业确定HR开发需求方面提供信息支撑。（为什么要根据企业战略来进行HR需求预测？）企业总体上的竞争战略是制定HR规划的基础。所谓HR规划，就是对HR需求和这种需求得以满足的可行性进行分析和确定的过程。进行HR需求预测的目的就是保证实现企业的各种目标所需要的各种人才。怎样实现HR需求预测与企业战略的整合？（战略分析 战略陈述 战略实施）建立联系，阐明业绩期望和未来管理的方

36、法，达到预期目标的实现过程，通过经营目标swot分析，确定价值观与指导原则 经营任务、目标、行动计划和资源分配，进行组织的变革、学习与发展人员配置战略，通过确定与人有关的经营问题，定义人力资源战略、目标和计划并进行HR需求预测，实施HR管理，按需求合理配置人员。HR需求预测方法：定性预测法（零基预测法，自下而上预测法，德尔菲法，驱动因素预测法）定量预测法（回归分析法，趋势外推法，比率分析法，计算机模拟预测法）定性预测法包括哪些，特点是什么？零基预测法：以组织现有员工数量为基础来预测未来员工的需求，关键是对HR需求进行详尽分析。需要了解当前的人员情况，并掌握任何新增的变化。自下而上预测法：基于这

37、样的推理，即每个部门的管理者最了解该部门的人员需求。先由组织中的每个层次-从最低层开始-预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。这个过程主要依赖于企业管理者的主观判断知识。德尔菲法：主观判断法，专家不要同时出席会议就可研究问题，既方便了专家，又可以防止专家之间相互干扰，信息反馈有助于提高回答质量。驱动因素预测法：方法透明、合理、慎重、管理者很清楚对企业具有直接影响的人员配置需求驱动因素，并能根据自己的判断去进行调整。定量预测法有哪些，特点？回归分析法：通过建立HR需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测HR需求量的变化的一种数学方法趋势外推法：缺点在于过于简单，只能预测HR需

38、求的大概趋势，未能提供有关HR质量的数据，优点在于实用性比较强。比率分析法：以1某些着急因素2所需要的HR数量为依据，假设两种因素的比率不变，常常影响了预测的准确性计算机模拟预测法：最复杂也是最精确的一种方法定性预测方法的使用使管理部门直接参与到人才需求预测过程中，还可以将一些技术变化、工作负荷变化、组织变化综合起来考虑，包括把一些无法试题的因素考虑在内，使预测结果更可信。而定量分析方法提供了一种有效的补充信息，有助于管理人员作出有关未来人员配置需求的判断。【八人力资源供给预测】HR规划是企业预测劳动力需求和劳动力供给，比较和确定供求缺口，筹划行动的一个过程。HR规划的过程包括：1确定企业未来

39、的HR需求2确定未来的HR供给3分析企业的外部环境和内部环境4确定HR需求与HR可供量之间的差距（短缺还是过剩）5制定HR规划并实施影响HR供给的因素：企业战略 企业内外部环境因素的影响 技术进步 行业生命周期阶段外部环境：宏观经济状况 劳动力市场 工会组织 法令法规内部环境：内部环境分析也就是对组织内部劳动力状况以及与HR管理相关的活动进行了解和评价内部劳动力市场：是由现在正被企业聘用的员工构成的。特征：工作分析法 候选人的挑选方法 HR管理人员发现和挖掘潜在候选人的程序和权力是制度化的内部劳动力市场分析包括内容：组织战略与内部劳动力供给 组织结构与内部劳动力供给 企业人员流动率与内部劳动力

40、供给外部劳动力市场：影响外部劳动力市场的重要因素：人口因素 社会和地理因素 员工的类型和资质 企业的HR开发政策 内部与外部劳动力市场供给的比较HR供求状况预测：内部和外部的劳动力供给预测HR供给预测方法（常用）：接班人计划法 马尔可夫链预测分析 供给预测矩阵法 供给推动模型接班人计划法：确定预测目标和工作范围，确定每个关键职位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个人的职业目标和组织目标确定职业发展需要并预先实现供给。马尔可夫链预测分析：找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势马尔可夫链：是一种随机时间序列，它在将来取什么值只与它现在的取值有关，而与过去取什么值无关，这种性

41、质称为无后效性。供给预测矩阵法：是运用一种结构化表格进行人力资源供给预测并将预测结果标在表上的常用方法。用结构化表格表达，表格简明地总结了：人力需求 关键比率和指标 预计的人员配置来源建模工作常用基本模型：供给推动模型和需求拉动模型供给推动模型：用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动需求拉动模型：依靠对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明人员“更新”或牵引作用外部HR供给预测方法：市场调查预测方法 相关因素预测方法市场调查预测方法：是企业HR管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一类方法。市场调查的

42、程序（步骤）：明确调查的目的和任务 情况分析 非正式调查 正式调查 数据资料的整理加工和分析调查的方案：普查 抽样调查 典型调查调查的方法：文献查阅法 询问法 实验法 直接观察法 由企业本身积累的资料进行调查 会议调查法抽样调查方法分类：随机抽样（单纯随机抽样 分层随机抽样 分群随机抽样） 非随机抽样（便利抽样 判断抽样 配额抽样）相关因素预测方法：是通过调查和分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素，探索各种因素对劳动力市场变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。主要因素：组织因素 劳动生产率组织因素必须满足两个条件：1组织因素应该与组织的基本特性直接相关，以便人们根据这

43、一因素来制定组织计划2所选因素的变化必须与所需员工数量的变化成比例。【九制定人力资源规划体系】HR规划编制的目的：减少用人成本 合理配置HR 适应组织的未来发展需要 满足员工需求HR规划编制的程序（步骤）：环境评估 设定目标与战略 拟订方案 实施与控制环境评估包括内在环境（企业员工数量、员工素质、培训制度体系等）和外在环境（人口政策、教育政策、经济发展、科技发展等）设定目标与战略应以企业的目标和战略为蓝本，以配合企业未来的整体目标的实现。拟订方案应包括：工作分析 工作评价 职业生涯分析 招聘规划 培训规划 绩效考核规划 HR流动规划 HR报酬规划 其他（诸如申诉制度、劳资关系、离职管理等）HR

44、招聘任用规划：招募规划：主要步骤包括：拟订招募计划 准备招募资料 确定招募途径拟订招募计划内容包括：预测未来HR需求 将预测结果与组织现状相比较 决定需要招募的HR类别及数量 拟订招募战略准备招募资料包括：工作说明书，资格条件，组织概况招募途径有8种：广告 校园招募 现职员工介绍 使用亲属 毛遂自荐 第三者中介 网络招聘 外部人才库甄选规划：目的在于进一步获得应征者的详细资料并加以评估，以便组织能够招募到最合适的人才。甄选程序：决定甄选日期 报名 资料审查 考试 面谈 体检 领导决定甄选方法：笔试 口试 现场操作测试 心理测验 评价中心配置规划：包括以下内容：职前训练 试用 考核 正式任用HR

45、培训规划：为了完成有效的人员培训，合理而健全的培训体系是必不可少的。一般组织中的培训系统模式是：培训需求分析 培训计划 培训实施 培训评估培训需求分析从组织 工作 人员三个方面进行分析培训计划依据训练的需求，考虑5W1H等因素，确立预算并编制有关课程和安排场所培训实施分为层级培训和职能培训两大类层级有基本阶层和管理阶层（包括最高经营层 中级管理层 现场监督层）培训评估可分为绩效评估与责任评估绩效评估是以培训成果为对象所进行的评估，是培训评估的重点。责任评估是对负责培训的部门或训练者的责任进行评估评估基准：反应 学习 行为 成果 评估方法：问卷法 测试法 绩效考核法 现场成果评定法、经营综合评估

46、法员工职业生涯规划：影响员工职业生涯规划的因素：个人因素（个性 社会因素 父母的价值观 工作经验）组织因素（组织形态 人力资源的运用 工作特性 产业发展前景）员工职业生涯规划设计：是员工个人根据自己的能力、兴趣及可能工作机会选择职业，及组织、规划和进行个人发展的过程如何进行职业生涯规划设计：首先要分析环境所带来的影响，其次要进一步了解自己的性格特征、兴趣和能力，确立自己发展的目标和途径，最后要拟订一套可行的计划并付诸实施，并将产生的阶段性结果与计划比较以不断修正。（环境影响分析 确定职业导向 确立目标 执行计划 评估计划）如何有效的进行员工职业生涯规划管理一个有效的个人职业生涯规划必须与组织的

47、规划相结合，即同时考虑个人和组织两个方面的因素，才能达到满足员工个人成就感与组织发展的双重目标。密切配合，共同发展，至少需要具备如下先决条件：充分的共识 良好的组织文化 充裕的资源。在员工职业生涯实现的过程中，员工个人应依自己所拟订的计划，配合组织的未来发展计划展开行动，而组织也必须配合员工个人的计划予以充分的支持和有效的管理，如培训、绩效考核和员工流动等，这样才能形成组织与员工的共同发展，实现双赢。HR流动主要包括晋升 调动 降职晋升的途径：直线晋升制 多路晋升制】晋升的方式：晋升考试 绩效考核调动的程序（步骤）：了解员工状况 考虑是否调动 研究如何调动 实施调动员工在职位层次相当、职责程度

48、相当或薪酬水平相当的职位上予以调动的目的在于：1适应组织紧急性的业务需要，配合组织目标而将现有人力资源重新配置2为增加员工的见识、经验和对组织的忠诚而进行的轮换3解决人员间的，消除组织中的紧张情绪4满足个人需要5防止非法舞弊事件发展的革新防弊。降职：降职的原因：组织压缩人员 对员工的惩罚 弥补以前不当的任用 适应员工的个人需要降职原则：建立完善的试用制度 调查事实真相 运用书面规定，以示公正和客观 事先通知被降职员工，可以考虑先面对面口头沟通，而后书面通知HR薪酬福利规划：薪酬是组织的员工依据劳动合同，行使义务而获得的来自资方的报偿，是劳动者本身的收入来源，也是其维持生活的主要经济支柱。福利是

49、指员工在所获得的薪酬之外享有的利益和服务，其目的在于改善员工生活，提高工作效率。薪酬规划：薪酬体系一般主要包括：基本薪酬（工龄、职务、职能薪酬） 津贴（工作、生活津贴） 奖金（绩效、工作、年终奖金 全勤、合理化建议、考绩奖）薪酬结构：薪酬等级设定（单一薪酬等级和可变薪酬等级） 薪酬差距设定福利规划福利措施一般分为：经济性福利措施（退休金，保险，公司贷款，抚恤金及子女奖学金） 娱乐性福利措施（组织各种体育活动及提供运动设施，社交活动，特别活动） 设施性福利措施（保健医疗服务、住宅服务、员工餐厅、提供廉价日用品的福利商店、教育性服务、交通便利、法律及财经咨询服务）【十人力资源规划的评价与控制】基本目的：保证组织最初制定的HR规划与其具体实施过程的动态变化实时地相互适应。基本内容：选择HR规划关键环节中的关键监控与评估点，确立评价与控制基准和原则，监测评估关键控制点的实际变化及变化趋势，选择实施适度的控制力和正确的控制方法，调整偏差。工具一般：HR管理信息系统 预算法 定量分析目的：通过确保HR规划所要实现的成果和事先确定的HR规划的预期目标相互吻合，从而成功实施HR规划战略HR规划的评价与控制是实施HR规划不可或缺的过程和