中国超一流与世界超一流有多远？

1、1 / 10经济观察报系列文章华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？ -华为与思科的差距北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于 他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。比如“什么叫 成功？经九死一生还能好好地活着， 这才是真正的成功”； 比如“华为没有成 功， 只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、 压力和责任”。 而最为有名的是他 对华为的那句判断： “华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。相比起来，思科就高调多了，它的 CEO 钱伯斯更是一个在业界可以和

2、韦尔 奇比肩的企业家。将钱伯斯找来的思科前 CEO 这么评价他：“钱伯斯出马，思 书战赤O When Chambers took overCisco n ever lost abeat ”任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平 的只是PC 时代，而思科则已经拥抱 e 时代了”，以至于当思科在去年的网络泡 沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科 的发展方向，给股东描绘了一个错误的前景。目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。1999 年，华为销售额首次突破百亿，达 120 亿元，2000 年飙升到 220 亿

3、 元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至 255 亿，利润 27 亿，利润仍稳居第一。与此同时，“骄 傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001 年第三财季报出销售额严重下滑 30%t，财务总监拉里？卡特宣布报废价值高达 22 亿美元的库存，并裁减了 8500 名员工。而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从 2001 年 4 月份到目前为止，把自己的底薪降至 1 美元，表示与公司同舟共济。 思科股票最高时曾达到过 82 美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在 纳斯达克股市却只以每股 9.8 美元价位收市，2001 年总

4、共亏损 10 亿美元。2 / 10但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然，在最近的多次演讲中，他要求股 东相信思科仍然在领导着网络经济的发展。与此同时，处于事业顶峰的任正非 也依然在提醒“华为的危机”，不过，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时 指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远 的挣扎。处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后波导的未来是什么。我相信思科的大部分员工会相信钱伯斯的“狂言”：做因特网时代的领导 者，大部分的思科员工也在为此不懈地努力。但华为能够回答十年后自己的未 来是什么吗？任正非不停强

5、调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够 在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心？正是在这样一个背景下，对比思科与华为的差距能够再次帮助我们重温几 个基本的问题：为什么繁荣不等于持续？为什么一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑 战？在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续？兴盛与危机：思科为什么会在危机中仍然坚信兴盛思科的四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键，也许也是导致思科危机的原因*咼科技产业本身包含的咼风险与咼收益就像一个赌局，危机最深的时候意味着一切乂将意味着一切乂

6、将車新卄始車新卄始机会机会始终垂青冇准始终垂青冇准备的人备的人思科的崛起受益于因特网的大发展，因为因特网技术，也就是掌握在思科 手中的路由器技术，可以将三网（以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的 局域网，以及以传递图像为主的广播网）合一，通过计算机在一个网上传递声 音、数据和图像，而且费用低，效率更高。所以这家1984 年才成立的公司，在1990 年上市后，到 1997 年就进入了财富的全球 500 强，而到 1998 年 7 月，它的市值就比 1997 年翻了 15 倍，达到 1000 亿美元，并在 2000 年一度超 过微软，3 / 10成为市值最高的公司。能够在短短十多年就一跃而成为

7、世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软 和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应，以至于有人将其称为“ Wintelco ”联盟。不过与英特尔、微软不同的是，思科 并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强大的 研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的 “四轮驱动战略”：1. 产品（ 客户） 解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案， 使客户需求的满足能够在思科一步到位。2. 兼并：思科大约 40%的利润来自于兼并。3. 产业标准：思科是 IOS（Internetwork operationsystem） 的拥

8、有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、HR 3C0M 微软等都需要从思科处得到应用许可。4. 战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与 MCI 合作提供增值的 因特网服务，与 HP 合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线 CCO 思科 Connectiononline），依靠CCO 客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提 供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90 淞通过 CCO 系统来完成的。通过 CCO 系统，不仅可以大大节省开支（每年大约节省 2500

9、万美元），而且 及时的服务增加了客户满意度。思科的调查显示，接受CCO 系统服务的客户对思科服务满意度，超过没有接受这一系统的客户的25%。比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发 生的交易会实时地传到思科， 思科马上就可以知道这个交易卖给谁， 它的产品 的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。然而，正是这一将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科 快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。原因出在这套系统的管理是高度 自主的，思4 / 10科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自

10、己 的事。同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美 国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。这样其中55%的产品没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也 要比竞争对手高大约 15%库存少 45%新产品到达市场要比对手快 25%返修 率下降到 2%但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货 时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在 短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产， 造成零件和产品的积 压， 导致库存增长超过销售额增长。所以当网络经济下

11、滑，购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元 的库存。2001 年 4 月，思科决定把其中的 22 亿美元库存进行销账处理，并裁 员 18%但即使如此，思科的库存在 2001 年 10 月，仍然相当于公司 26 天的产 量，比 4 月销账时还要多 3 火这说叽愿科以网举为屮心的远背卿系布制度給 构上存在着重大的缺陷。2001 年 8 月 23 日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公 司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和 市场整合。为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制 度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于

12、承包商下 游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。思科同时还宣布了 与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里奥？马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工 作。思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产 品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势 的竞争地位。”从这里我们看到思科又重新回到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组 得到市场的肯定和欢迎，在思科今年 8 月 6 日公布的第四财季业绩中，尽管网 络设备需求仍下滑，但因削减成本见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长， 并且还表示将股

13、票回购额增加一倍以上。5 / 10摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉时，讲了一段话他说；规任产贏的 T.命尚期乂敦只冇 18 个月，这既是一个挑战，也是一个非 常好的超过对手的机会，只要你选择对了，你就能再次成功。高科技产业高科技产业本本: :才包含的倩才包含的倩14险与商收险与商收益就像一个赌益就像一个赌Mj危机危机最深最深的时候的时候 意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人，当钱伯斯与思科在为新 的赌注准备的时候，他没有理由不相信自己是胜利者。危机与兴盛：华为为什么总在兴盛中提醒危机理解华为的关键点在于首先要懂得中国以手机基站或程控交换机为中心 的产品市场，在这场争

14、夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之 夕卜，还有诸多的考虑因素中国挣钱而又保持警惕“坐享其成”，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮” 武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且 苦练心智的，恐怕也只有任正非领导下的华为CEC 风格的不同并不是我研究的重点，我对比中国著名企业与世界优秀公 司差距的重点，在于回答一个基本的问题：为什么大部分世界优秀公司能够长 盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现？但当我对比研究华为与思科的差距 时，任正非始终是一个绕不过去的门槛。我从自己在跨国公司的工作经验中总 结过一个结论：一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可 能的，但一个好

15、的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的 动力源在于制度与文化。华为在业界是以注重制度和文化而著名的，华为的基本法开创了业界通过 “路线”整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众 多的“美誉”面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为 “华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来”？从比较竞争优势的角度看，华为的成功是专注于通讯设备市场的成功。尽管华为很自豪地宣称在 SDH 光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet 接入服务器、 112 测试头等领域开始处于世界领先地位； 密集波分复 用 DWD、C&C08iNET 综合网络平台、

16、路由器、移动通信等系统产品已进入了世 界先进的行列，6 / 10但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上 的成功，或者说是商业操作上的成功。所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品 （ 比如手机、呼机、电话机 ） 市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交 换机为中心的产品市场。我在到美国之前，从摩托罗拉的手机部的战略经理位 置，转到系统部， 也就是所谓的设备部战略经理位置， 我发现做手机与做设备 完全不在一个层面上。在手机部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政 府和电信部门。前者是我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。可以 想象的是，在这场争

17、夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定 还有诸多的考虑因素。华为是本土公司，华为的老总对中国商业文化和政治文 化的理解是“思想家级”的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老 总说“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近， 与消费品市场意义的贴近当有不同，可以想象得出，华为一定会想方设法与地 方当局结成利益共同体，“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心 竞争力！”这不是一句玩笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力”，也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互 联网接入上相信也会收获不小。即使如此，华为仍然是值得尊重的，

18、因为通讯设备毕竟是西方公司的天 下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机 构 Dittberner公司在 1999 年度报告中，将华为的 C& C08 交换机在全球网上运 行量排名第九位，将华为推出的 iNET 综合网络平台称为“世界少数几家能提供 下一代交换系统的厂家”，这很大程度上要归结于华为管理团队，特别是总裁 任正非清醒的认识。中国通过各种办法挣到钱的公司很多，但挣钱而又保持着 一份对“坐享其成”的警惕，甚至将这种警惕上升到“纲”的地位，并如饥似 渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有 这等雄才大略且苦练心智的，目前看得

19、见的恐怕也只有任正非领导下的华为。所以，当任正非说，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜 样：“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先 进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争 中学会了竞争的规则，在7 / 10竞争中学会了如何赢得竞争。”我相信这番话出自他内心，也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司的重娈原因公司的重娈原因 他在这他在这一点一点11不仅是一个不仅是一个商人，更像一个眼光商人，更像一个眼光长远的战略塚长远的战略塚 或政或政治家。治家。持续的商业逻辑之道：“中学为体，西学为用”的终结与后华为时代的开始就像华为基本法中

20、的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管 理定义为它的核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真 正内涵还差了相当一截中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素 质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一 点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻 辑，而这一点需要华为认真品味，因为任正非激动人心言论的背后，更 多的是“中学为体，西学为用”的现代版在我看来，所有的高科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功 能主导”的产品领先战略，否则高科技就要变得消费化，成为“消

21、费者主导” 的分权化解决方案。微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律（CPU 的计算能力每 18 个月就会翻一番）”的遵从，英特尔 20 多年 来一直按这一节奏推出 CPU 将对手远远地抛在后面。在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重，英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言 坠尔定律，心:的 CEOS至可以说：“我们常常会提前两年准备好所需的生 产厂，甚至在对行业发展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。”现在，英 特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造成本咼达20 亿美金。微软更是这方面的另一个典型。从 win dows 操作系统开始，通过视窗 95、

22、98到 2000,乃至 XP 的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟 从的天地。在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适 应产品，而不是产8 / 10品适应顾客。微软在 XP 中声称的人性化设计，只不过是它对 跟从者的一种奖励，视窗 XP 所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能 吗？那就牺牲你的选择吧。华为作为一个尚科技公司要想当飆导就必须做华为作为一个尚科技公司要想当飆导就必须做“产品功产品功能”的领先者 但这绝但这绝非一口 Z 功功 岀路仍然是路仍然是“联想逍路联想逍路”在高科技产品的消费化或 者在营销上获得“核心竞争力”。我始终强调一个观点：核心竞争力

23、是组织内 部集体的学习能力，而不是某一技术或技能，更不是资产或规模，在这一点 上，华为也要比那些将核心竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的公司高 出一截。华为将管理定义为核心竞争力，至少在强调人的能力而不是物的能 力。但是，就像华为基本法中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为 将管理定义为它核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内 涵还差了相当一截， 道理很简单， 无法真正操作。 因为核心竞争能力必须能够 融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这才能 形成其它公司即使知道也无法模仿与复制，进而形成真正的持续竞争优势。笼 统地谈“管理”只会陷入一种模糊而

24、不可操作的“核心竞争力误区”之中，在 这一点上，我建议华为花一些力气去研究一下世界优秀公司的核心竞争力。比 如花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、 佳能公司的 光学知识和缩微能力， 比如索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力 等等，相信会给华为很多启发。所以，在一些发展道路的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我 们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线你是一定要遵循 的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。思科的兴盛与危机即是一个很 好的例证，思科的成功很大程度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户服务 上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户

25、实际成了决策者。可当市 场发生巨大变化的时候，思科便马上发现自己处于一种很尴尬的境地：是回到 产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去？网络经济衰退时期， 微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，似乎表明集权化的产品领先获得了暂 时的胜利，而在这时，思科也在开始向微软和英特尔靠拢。但是，当思科向微软和英特尔道路靠拢，最重大的挑战是它的核心竞争力 可能并不一定支撑“产品领先战略”，集权化管理的“一点式决策”也将影响 到原有思科9 / 10的运营基础，这才是思科面临的最大矛盾。由此我相信思科在重振 道路上还有相当一段路要走， 因为“消除产品和资源的重复规划， 将资源投向 利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位”并不是简单的一句 话，其中内在的冲突也许是前段时间风传钱伯斯要下台的另一注脚。思科战略受制于商业逻辑的制约说明的是一个简单的道理：企业的发展并 不