分销渠道管理 单元七

1、大连理工大学出版社大连理工大学出版社新世纪高职高专市场营销类课程规划教材新世纪高职高专教材编审委员会 组编主 编 郑锐洪分销渠道管理分销渠道管理（第二版）（第二版）大连理工大学出版社大连理工大学出版社新世纪高职高专市场营销类课程规划教材单元七单元七 渠道权力与控制渠道权力与控制新世纪高职高专教材编审委员会 组编主 编 郑锐洪专家认为，从百丽国际收购的资产性质来看，其战略应该是基于三种考虑。其一，百丽国际的收购越来越多的围绕零售战略。在一部分商场，百丽国际的体育用品零售已经开始了运动层式的销售，即在新商场开业时，可以拿一层楼做体育用品，而女鞋如果达到了一定数量，也可以这种方式进行，这样一来，和商

2、场谈判将拥有很大的主导权。其二，深耕女鞋的百丽国际男鞋很少，期待通过收购进入男鞋市场。其三，百丽国际希望利用森达在湖北的生产基地，已在深圳拥有3个生产基地的百丽国际希望将生产基地扩张到内地。奥康在重庆建了一个鞋业基地，吸引了不少鞋类企业进去。百丽国际选择在靠近三峡的地方，人力和电力资源上享有更多成本优势。单元七：渠道权力与控制单元七：渠道权力与控制引例引例“百丽”多渠道控制终端在2007年8月斥资3.8亿元收购Fila、10月6亿元收购妙丽之后，百丽集团又斥资约22亿元吞并内地曾有着“男鞋之王”称号的著名鞋业品牌江苏森达。通过此次并购，森达的所有渠道和资产尽归百丽，百丽不仅加大了在国内鞋业的布

3、局，同时也成为国内男鞋翘楚。从1981年公司创立以来，百丽从鞋类制造发家，再从零售渠道发力，逐渐扩展至多品牌，百丽摆脱了中国传统制造业的微利困境，成为新派制造的代表。目前，百丽国际拥有百丽、天美意、思加图等8个鞋类品牌的连锁店，也是耐克、阿迪达斯在中国最大的运动鞋分销商，在内地150个城市拥有2800多家女鞋店、1000多家运动鞋连锁店，并在香港、澳门以及美国设立了35家零售店。男鞋就FATO一个品牌，而森达50是男鞋。在大手笔的收购森达之后，百丽的市场占有率将超过20%。自营、百货商场，是百丽渠道的关键词。自营网点可以把消费者不满的东西反馈回来。而进驻百货商场，则为百丽带来了络绎不绝的人流。

4、有统计显示，百丽在百货商场的销售额占总销售额的74.3%。遍地开花的渠道，也为百丽带来了新的盈利增长点。目前，百丽是耐克和阿迪达斯在中国最大的代理商。除此之外，百丽还代理了李宁、锐步、Kappa等运动休闲品牌。这些运动休闲品牌无一不是看中百丽多如牛毛的渠道网点。单元七：渠道权力与控制单元七：渠道权力与控制 1、认识渠道权利的概念与内涵 2、了解渠道控制的实质与特点 3、认识应收款的过程控制 4、了解商品“助销模式” 1、领会渠道控制的原则与策略 2、掌握提高渠道控制力的方法 3、掌握应收账款的控制技术 4、分析设计渠道“助销模式”知识目标知识目标技能目标技能目标任务一任务一 了解渠道权利的来源

5、了解渠道权利的来源个人组织消费者消费者经销商批发商代理商终端零售商经纪人分销商分销商厂家厂家渠道系统渠道系统渠道控制问题的根源：争夺渠道权利一、渠道权利的含义渠道权力（Channel Power）也有两层意思：一是指一个渠道成员相对于另一个或一些渠道成员拥有某种特殊权力，另一层意思是这种权力是一种力量，会促使其他成员做一些他们原本不会做的事情。（控制力、影响力控制力、影响力）合作与分工是对渠道权利的争夺，渠道权利的分配取决于渠道成员实力的大小，即渠道权利的来源任务一任务一 了解渠道权利的来源了解渠道权利的来源二、渠道实力（渠道权利来源）1.经济力：经济力：规模经济、产品线、质量与服务、融资能力

6、、广告力度2.专家力：专业性或者说是渠道成员的的优势3.奖赏力：杠杆作用4.产权力：后向一体化，前向一体化5.品牌力：产品品牌、商家品牌6.关系力：渠道资源7.强制力和影响力任务二任务二 了解渠道控制的特点了解渠道控制的特点一、管理学关于控制的理论控制是管理的一项重要内容，是指一方能够影响和支配另一方的行为或过程。（过程控制、重点控制、例外控制）二、渠道控制的内涵渠道控制是指某个渠道成员希望通过自己的行为达到影响或制约甚至支配另外一些渠道成员的某种决策的意识和行为。渠道控制的实质就是争夺渠道权力任务二任务二 了解渠道控制的特点了解渠道控制的特点三、渠道控制的作用渠道控制是协调内部关系、创造竞争

7、优势的途径渠道控制是充分实现渠道功能的基础渠道控制是维持渠道生存和发展的前提任务二任务二 了解渠道控制的特点了解渠道控制的特点四、渠道控制的特点（对中间商的控制）渠道控制的目的不同于一般的控制12渠道控制对象具有相互性3渠道控制力源于市场控制力与制度控制力的结合4渠道控制方法不同于一般控制（平等原则而不是层级制度）任务三任务三 认清渠道控制的实质认清渠道控制的实质一、渠道控制争夺渠道话语权厂家自建渠道与商家自创品牌的对比优势劣势厂家自建渠道 有利于重点开发目标市场有利于提高目标市场销量有利于对渠道实施控制 投入成本比较大增加了管理难度容易导致渠道冲突 商家自创品牌 有利于丰富自己的产品线有利于

8、提高销售额有利于减少对制造商的依赖 使得经营产品杂乱容易和品牌参加发生冲突显得不够专一和专业 零和博弈-损人利己负和博弈-损人不利己正和博弈正和博弈-包括但不限于双赢包括但不限于双赢对于企业不可控制的环节,我们只能去合作,就是通过帮助别人成功而自己也获得了成功,这是共生战略二、渠道博弈实力的较量任务三任务三 认清渠道控制的实质认清渠道控制的实质三、渠道纷争从竞争走向竞台你能持续不断地嬴得客户满意吗你能持续不断地嬴得客户满意吗？渠道成员都有一个客户,这个客户是谁,就是终端客户。所有环节之间的成本降低,都是对客户效益的增加厂商与中间商的厂商与中间商的4种关系种关系 90年代：长工论（长工论（x理论

9、）理论）-人性恶 2000年：上帝论（上帝论（y理论）理论）-人性善 情人论情人论（日本威廉大内）:亲密、信赖、微妙关系-终身雇佣制即夫妻论 夫妻论夫妻论（超y理论）：相濡以沫、相互忠诚-产品研发品牌创造由丈夫，地方的促销公关由代理商，双双的孩子就是产品任务四任务四 掌握渠道控制的方法掌握渠道控制的方法个人组织消费者消费者经销商批发商代理商终端零售商经纪人分销商分销商厂家厂家国内进口车的价格已达美国的230%。差价最惊人的当数BMW760Li，国内车价比美国整整高出112.81万，奥迪A86.0L的差价也超过100万 同样的一款车，卖给美国、英国、意大利都很便宜，但是卖给中国价格高一大截，就是

10、因为利用了规则的漏洞。进口汽车天价零配件就是因为垄断销售；禁止跨区域销售，还是为了限价。种种现象表明，高档进口车在华销售产生的超额利润，真正原因是控制了渠道，也就是垄断。”魏士廪这样说。 宝洁公司助销制宝洁公司助销制度控制渠道度控制渠道“宝洁沃尔玛模式”1999年之后的渠道模式1999年之前的渠道模式区域分销中心管所属区域内的分销商。销售任务由分销商承担，分销商不仅承担销售和回款，还承担分销职能，即将产品卖到目标消费者可能出现的所有场所，包括零售终端、批发市场、夫妻店，甚至企业客户、洗浴中心和美容美发店。销售部销售部华南华南华北华北华东华东西南西南区域分销中心区域分销中心人力资源部人力资源部营

11、销部营销部财务部财务部行政部行政部 后勤部后勤部分销商分销商1分销商分销商2分销商分销商31999年之前的渠道结构模式有哪些问题？有哪些问题？宝洁的渠道变革之路1999年之前渠道模式随着宝洁在华生意份额的不断扩大，这种分销模式显现出了明显的弊端。当时宝洁全国有300家经销商，每家规模都不大，互相竞争激烈，窜货现象严重、利润很低。宝洁希望经销商对其产品进行专营，但经销商出于自身利益的考虑，同时也经营许多宝洁竞争对手的产品，如联合利华、高露洁和一些本土品牌。这在很大程度上分散了经销商的人力、物力和财力等资源。另外，1999年前后国际大型零售连锁大批进入中国，他们都要求与宝洁公司直接合作。宝洁的销售

12、经理当时也身兼多职，需要负责品牌推广、渠道管理，销售代表管理、分销沟通等多种职能。 经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售部，代之以生意发展部(CBD)，全面负责客户生意的发展和服务。打破原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道(后并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道)、主要零售渠道、大型连锁渠道和沃尔玛渠道。 客户生意发展部CBD分销商批发部主要零售商主要零售商大型连锁商大型连锁商核心生意渠道批发市场农村市场中小零售店沃尔玛沃尔玛1999年之后的渠道结构模式零售终端直销管理、分销商管理、宝洁与沃尔玛零售终端直销管理、分销商管理、宝洁与沃尔玛 这种按渠道建立的分

13、销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是与零售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作，对大型连锁和零售渠道进行直供。 经过变革，宝洁的经销商数目大大减少，从原来的300多家减少到100多家。经销商原来担心宝洁加大直供比例会使自己的生意下降。但是，宝洁鼓励这些经销商在更广阔的市场发展业务，并与他们开展了更全面深入的合作。 这种深入合作表现在经销商的覆盖领域都大大增加；宝洁推出了宝洁推出了分销商基金，从中小商店的覆盖销量中拿出分销商基金，从中小商店的覆盖销量中拿出3%提供给分销商作为服提供给分销商作为服务费，大大提高了分销商

14、覆盖利润；宝洁还帮助分销商员工发展技能务费，大大提高了分销商覆盖利润；宝洁还帮助分销商员工发展技能，与分销商管理层定期沟通，共同进行生意回顾并制定发展计划。从，与分销商管理层定期沟通，共同进行生意回顾并制定发展计划。从管理信息系统方面，宝洁相继推出了分销商管理系统管理信息系统方面，宝洁相继推出了分销商管理系统(DBS)，高效分，高效分销商补货系统销商补货系统(EDI)和分销商一体化系统和分销商一体化系统(IDS)等，建立了可以与分销等，建立了可以与分销商互动的局域网。商互动的局域网。 在渠道变革初期，宝洁是痛苦的。当年应收账款迅速上升，呆死当年应收账款迅速上升，呆死账近亿元，生意迅速下降了账近

15、亿元，生意迅速下降了30%多。但宝洁坚持自己的选择，通过一多。但宝洁坚持自己的选择，通过一系列的努力，渠道转型最终取得了明显的成效。生意在系列的努力，渠道转型最终取得了明显的成效。生意在2001年以后迎年以后迎来了公司在华业务的第二次爆发式增长，年均增长在来了公司在华业务的第二次爆发式增长，年均增长在30%以上。以上。从从“宝洁沃尔玛模式宝洁沃尔玛模式”看渠道创新合作策略看渠道创新合作策略 “宝洁沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产

16、和补货计划。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关系。 在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛

17、的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。 基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。 “宝洁沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，最终给双方带来了巨大的收益，并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。 1.沃尔玛通过较大的市场份额在销售和生产环节提升了对供货商和消费者的控制力 2.沃尔玛通过先进信息技术的大规模运用，不仅突破了由

18、于市场扩大带来的组织成本的增加，而且牢牢控制了价值链的仓储物流和订单处理环节 3.沃尔玛通过与其他企业的战略联盟进一步提升了对整个价值链多个环节的控制力 4.沃尔玛收购一号店 任务五任务五 学会应收账款的控制学会应收账款的控制所谓应收帐款，顾名思义就是企业销售产品以后按理应该回收，但还没有实际收回的销售帐款。一、应收账款的含义1.公司销售政策方面2.业务员主观心态方面二、应收账款的成因3.公司销售管理方面4.业务员专业知识方面5.客户方面的原因任务五任务五 学会应收账款的控制学会应收账款的控制1 1何为赊销2 2赊销的危害三、关于赊销所谓赊销就是企业让经销单位不交现款就提货销售并约定时间还款的

19、经营行为。 四、应收账款的危害任务五任务五 学会应收账款的控制学会应收账款的控制（1）费用支出增加（2）导致周转不灵（3）呆账坏账损失（4）市场运作困难（5）精力、心理上的危害应收账款问题是企业的渠道运营成本增加，主要表现在以下方面：任务五任务五 学会应收账款的控制学会应收账款的控制五、应收账款的防范(一)销售政策的制定是控制、防范应收账款的关键(二)应收账款的防范必须抓住几个要点任务五任务五 学会应收账款的控制学会应收账款的控制（1）尽可能地全面了解经销客户的经济状况、进货周期、结账周期。（2）以诚待人。（3）守信诺言，养成“说到做到”的好习惯。（4）在平时就多多关心客户，不要等到收款时，才想起他们。（5）适当地与客户的财务人员搞好关系。任务五任务五 学会应收账款的控制学会应收账款的控制六、应收账款的催收（1）帐款发生后，要立即催收。（2）对那些不会爽快付款的客户，经常催收。（3）对有信誉，只是一时周转不灵的客户，适当给予延期，诚信催收。（4）对于支付货款不干脆的客户，提前催收。（5）、对于付款情况不佳的客户，直截了当催收。（6）为预防客户拖欠货款，明确付款条款。（7）到了合同规定的收款日，上门的时间一定要提早，这是收款的一 个诀窍。（8）一定要揭穿对方的“把戏”，根据当时的具体情况，采取实质性的 措施，迫其还款。（9）如果只收到一部分的货款，与约定有出