标杆管理培训课件

1、什么是标杆管理 标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 标杆管理的概念企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践,并就关键绩效指标和行为,将自身和这些行业领先企业之间进行比较评价,分析关键绩效差距的形成原因,在此基础上,企业对关键业务流程进行重新思考和改进,从而创造出企业最佳实践的程序与方法,以提高企业的经营业绩。通俗地说，标杆管理就是一个确立先进榜样-解剖分解具体指标-对照发现不足-学习改进-追赶超越的持续渐进的学习、变革和创新的过程。 标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、

2、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。标杆管理分类 标杆管理的内容包括两大类,即战略标杆管理和营运标杆管理。 战略标杆管理战略标杆管理的目的是为了寻找最佳战略,进行战略转变。主要方法是收集各竞争者的财务、市场状况、流程和学习成长方法,进行相关分析并比较,研究领先企业成功的战略和致胜的竞争模式。营运标杆管理更注重具体运作的有效性,找出同行最佳运作方法,强调通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较,寻求最佳运作方法。 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理,要求企业对整个工作流程和操作系统有详细了解和比较,从中发现在关键流程

3、上存在的差异,经过详细分析,优化企业的流程从而提升企业的关键业绩指标。职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。专业化专业化系统化系统化数据化数据化标准化标准化标杆管理标杆管理做专做专做强做强全面全面成体系成体系科学科学可量化可量化合理合理易实施易实施研发研发工程工程营销营销物业物业招商招商土地土地文化文化资源资源变革变革品牌品牌战略战略企业信息管理企业信息管理人力资源管理人力资源管理财务审计管理财务审计管理运营管理运营管理差差额额 经营层经营层（增值性（增值

4、性/收入增长收入增长/成本控制）成本控制）管理层管理层（效率性（效率性/费用控制）费用控制）决策层决策层（方向性（方向性/资源配置）资源配置）从内部价值链看标杆管理从内部价值链看标杆管理标杆管理有什么作用 绩效评估的工具 企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩效水平，同时低估了竞争对手的实力，从而导致企业停滞不前。而标杆管理为企业提供了辨识世界上最好的企业实践的工具。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作的不足，从而制定适合本企业的有效的发展战略。 企业持续改进的工具 标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决制约企业快速发展的关键问题。企业是一个大系统，当某一环节流程都

5、得到提高，才能提高整体绩效。于是在不断地标杆中，企业得到不断地改进，不断地提高。 企业提高绩效的工具 标杆管理可以为企业提供一个明确具体的经营目标，以及切实可行的实现途径。可行、可信的目标，有利于调动员工的积极性，使绩效提高最佳。 企业制定战略的工具 企业通过学习，借鉴竞争对手的先进方法，再结合自己的实际情况进行创新和完善，并制定出适合本企业的新战略，最终使企业超越竞争对手。 企业增进学习的工具 标杆管理可以帮助企业克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。 企业增长潜力的工具 当企业从创业的热情高涨期进入理智的平稳发展期之后，企业就应该把注意力放在提高增长的内在潜力，形成固定的企业文化上。而

6、通过标杆管理企业可以不断完善组织内部的各个流程和系统，使内在潜力得以提升。 衡量企业工作好坏的工具 标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检查，使企业整体实力得以提高。 企业实行全面质量管理的工具 标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必须要遵循标杆管理的概念和方法。如何开展标杆管理企业开展标杆管理，要做好三个环节： 一是要树立三个标杆； 二是要处理好六个阶段； 三是要注意七大关键点。 树立三个标杆 (Internal Benchmarking) (Competitive Benchmarking)(Functional

7、/ Generic Benchmarking)案例：企业内部的优秀部门和员工 雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。然而结果却事与愿违客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问题。调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查，调查发现，有些服务只有在大的中心地区才能提供，有些服务则通过电话进行，服务中心希望把

8、15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。最后调查小组得出结论，每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个地区的服务是最优的，所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一身的“稻草人”，并设计出一系列衡量“最优”行为的标准，而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间等等每一个细节。 最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜样，在工作中力争做到最佳，同时用详细周密的指标体系，对员工业绩的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、统一服务的服务体系。案例：同行业的竞争对手和优秀者 中

9、国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在财富全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。中海油除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为1：11，研发费用之比为1：3.5。通过与业

10、内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油也在不断地进步和发展。案例：其他行业的最佳流程 美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高达670亿美元，比世界上大部份国家的国民收入还高，真正是富可敌国。但是美孚并没有满足，它做了一个调查，认为仍有新的利润增长空间。当时美孚公司询问了4000名顾客什么对他们是最重要的，结果只有20%的人认为价格最重要 ，另外80%的人都想要三样东西：快捷的服务、能提

11、供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这三个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变现状，以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过认真的寻找，三个标杆都找到了。 速度小组锁定了潘斯克公司，这家公司给美国人所热爱的“印地500汽车大赛”（Indg500）提供加油服务，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而去。这种分工细致、配合默契、高效省时的加油绝招正是美孚最想要的。 世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店里茨卡尔顿酒店。那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑，使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度。通过标杆，美孚的顾客满意度也大大提高，

12、因为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片，甚至还会叫出老顾客的名字。 全美公认的回头客大王日“家庭仓库”公司，安抚小组把它作为标杆。他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。 美孚在经过标杆管理之后，顾客一进加油站就可享受到快捷的服务、真诚的微笑和问候以及具有人性的关注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增长了10%。标杆学习全流程 第一阶段：计划 第二阶段：分析 第三阶段：整合 第四阶段：行动 第五阶段：成果评估&优化方案 第六阶段：持续改进明确标杆管理目明确标杆

13、管理目标标制定具体的制定具体的行动方案行动方案形成标杆管理计形成标杆管理计划划确定标杆管理指确定标杆管理指标标差距以及成因分差距以及成因分析析拟定未来最佳实拟定未来最佳实践并构筑相应的践并构筑相应的KPI体系体系优化方案优化方案交流认同交流认同评估与重新校标评估与重新校标改善方案改善方案动员和激励执行动员和激励执行收集资料和数据收集资料和数据组建标杆小组组建标杆小组持续改进持续改进第一阶段：计划 在这个阶段，企业需要完成五个任务。 明确标杆管理目标 标杆管理并不像其字面一样看起来那么简单,也不像一些咨询公司描述的那样速效,标杆管理意味着变革,而变革常会付出代价并面临阻力,所以一开始明确其目标,

14、是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。 组建标杆小组 由于导入标杆管理是一个持续性的过程,所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责其后所有从准备到实施的具体事宜是必须的。为便于开展标杆管理,标杆小组应当由企业的主要领导负责。 形成标杆管理计划 一个通盘的工作计划必不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求，界定标杆的明确主题，确认并争取必要的资源(例如时间、资金、人员)等等，使未来的工作有条不紊。计划制定可以借鉴项目管理（PM）的框架进行，对范围、资源、进度和质量进行计划和控制。 确定标杆管理的范围 标杆管理运用的范围是十分广泛的，包括了解市场和消费者，设计产品和服务，推销产品和服务，提供产品和

15、服务，确立公司远景和战略，开发和管理人力资源，整合各类管理信息、财务资源、物质资源等等。但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须明确实施标杆管理的范围。 就瞄准的内容而言，标杆瞄准可以区分为两类：战略性标杆瞄准与组织运营管理的标杆瞄准，大多数组织会同时运用这两种瞄准方法。 战略性标杆瞄准：组织实施战略性的标杆瞄准活动，通常要求确认出组织特定领域或职能部门的优势与劣势。例如，财务部门就可以通过对其部门的相关活动进行标杆瞄准以了解部门的劣势之所在。战略性标杆瞄准通常要求开展大量的具体的标杆瞄准活动，如财务部门在进行战略性标杆瞄准之后则应开展诸如帐单处理流程的标杆瞄准等一系列的活动

16、。 组织运营管理的标杆瞄准：在进行组织运营管理要素的标杆瞄准的时候，为了使得标杆瞄准流程能够有效地支撑组织的经营计划，并促使瞄准项目的切实改进，要求开展大量的研究工作，而且，一旦被瞄准的项目确实取得了改进，将会对组织的竞争地位产生相当大的影响。关于组织运营管理的标杆瞄准的实例很多，如定单处理流程标杆瞄准。 选择标杆企业或部门 寻找的范围首先应包括竞争对手，同时也应包括所有其他有潜力的公司。它可以在同一个行业，也可以是跨行业企业中一个相近的部门。选择的唯一标准是，既要具有可学性，又要具有可比性。 收集资料和数据 资料数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料数据，主要包括标杆企业的绩效数据以及取得这

17、一绩效的优秀方法，措施和管理诀窍；另一类自己企业的资料，反映企业自身的绩效和管理现状。信息来源（合法）信息来源（合法）外部信息外部信息公开信息公开信息原始研究信息原始研究信息调研调研外部参观外部参观贸易展示贸易展示竞争性购买竞争性购买逆序分析逆序分析咨询专家咨询专家目录目录年度报告年度报告技术交易中心技术交易中心书刊书刊互联网互联网特别报告特别报告政府数据政府数据信用报告信用报告证券经纪证券经纪市场调研报告市场调研报告案例研究案例研究专利申请专利申请中央中央省市省市地区地区内部信息内部信息年度报告年度报告内部文章内部文章资本设备清单资本设备清单业务简报业务简报会议记录会议记录项目文件项目文件合

18、理建议清单合理建议清单确定标杆管理指标 这是标杆管理中的关键一步，也常常是最困难的一步，这一步可以使得纯粹的资讯变成管理指标。 平衡计分卡是卡普兰和诺顿教授所发明的能够将战略转变为可操作、可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流指标体系。（见下页图）在平衡计分卡的指标体系模型中，将公司的整体绩效分成财务状况、客户角度、内部业务流程以及学习和创新四个层面进行度量与考核。基于平衡计分卡的战略绩效系统优点在于既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。其特点主要是讲究平衡。目标指标目标指标目标指标目标指标学习和发展能力维度？我们如何对股东负责？我们必须专长于哪些方面？

19、内部程序维度？财务维度客户维度？客户如何看待我们？如何不断改进和增值？我们的客户是谁：份额我们的价值观市场份额客户获得留住满意度利润率满足客户需要的核心流程客户确定客户认可产品设计产品发展产品制造产品提交服务员工能力信息管理行动氛围主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？利润增长和综合成本降低/生产率提高资产使用率/投资战略第二阶段：分析 差距以及成因分析 通过对收集的数据资料进行比较分析，确定企业自己目前所采取的管理方法与标杆企业的做法及结果之间存在怎样的绩效差异。明确绩效差距之后，就要判明其产生原因，重点是从流程上去分析。 数据分析是标杆瞄准过程中的一个至为关键的阶段

20、，因为你必须将大量的数据和资料重新组织成彼此相互连贯、有用的信息，以便指导你形成将来的可能的解决问题的方案。标杆瞄准的成与败在很大程度上取决于所收集的大量的数据被转化为有用的信息的程度。 在标杆瞄准流程中，通常用到两种数据，即定性数据（用语言描述）与定量数据（数值、比率等）。应该根据问题本身的特征来决定究竟是采用定量数据还是采用定性数据，标杆瞄准策略通常是两种方法同时采用。量化的数据表格在数据收集过程中应该存在，而且应该认真、完整的填写，这种表格应该着重突出标杆瞄准过程将要重点分析与研究部分所需要的数据和资料，因此，在开始调查和参观之前，应尽可能详尽的完成这些表格。 同样，应该收集一些定性的数

21、据并对其进行认真的分析。获取和分析定性数据的途径有如下一些：文字表格有关工作的文字性的流程说明对比性的流程图 不要为测量数据所误导。不要因为一个组织的整体绩效不错就误认为该组织的所有活动都是世界一流的。组织的每一个项目都有自身的优点与不足，综合运用你所收集的各种数据去寻找各个项目中你认为做得最好的组织。标杆瞄准组织所需要的就是挑选出每一个被瞄准的组织中最好的项目，并将它们加以适当的整合，从而形成自己的比所有的竞争对手都更优秀的未来状态的解决方案。 拟定未来最佳实践并构筑相应的KPI体系 在分析差距的基础上，拟定未来的最佳实践。通过标杆比较，借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，

22、以赶上并超过标杆对象。 要实现未来的最佳实践，就必须构建企业自身的KPI体系，从而保证实现最佳实践。所以，量身定做的KPI体系必须与拟定的未来最佳实践相一致并监督和促进其实现。第三阶段：整合 在这个阶段，企业需要统一员工的思想，激发他们的斗志。将上述活动中取得的各项进展与全体员工反复交流，征询意见，并将标杆管理所要达到的目标前景告诉员工，以获得员工的一致认同。根据全体员工的建议，修正已制定的绩效目标，改进计划方案，确立部门目标，并把最后结果告诉全体员工。 第四阶段：行动 制定具体的行动方案包括明确具体的计划，详尽的安排、科学合理的实施步骤及技术支持，以及阶段性的成绩评估结果等。计划应包含以下的

23、基本要素:人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。 在拟定目标与制定行动计划的时候，定性的数据和资料显得尤为重要，因为它将告诉你采取什么行动可以获得预期的变化。许多组织都希望一步登天，在其绩效改进的时候将标杆瞄准过程中发现的所有有用的活动或流程变革的措施统统尝试一遍，事实上，这种想法和行为常常会带来灾难性的后果，因为，有些在其他组织看起来似乎很有效的流程变革在自己组织中可能什么作用也发挥不了，还有些活动可能既不产生什么积极的影响，也没有什么坏处，但是实施每一项活动都要花费相当的成本。所以我们要对各项改进的

24、成本、风险和收益进行比较分析和优先排序。 在正式实施未来状态的变革方案之前，可以对每一变革方案进行小规模的试验，并测量其运行效果，如果效果不错，则可大面积推广这一方案，并预测该方案在全面实施后的可能结果；如果试验结果较差或是对绩效水平没有影响，则可排除这一方案，然后继续进行其他的方案试验。动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切相关的人员执行这个计划，如果标杆管理内容比较深奥、情况比较复杂，企业还应聘请有关专家进指导和监督。第五阶段：成果评估&优化方案 评估与重新校标评估与重新校标是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重新进入下一轮标杆管理循环。 评估:重新检查和审视标杆研

25、究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。 重新校标:标杆管理不是一个单纯的项目，而是一项持续性的系统工程，所以我们要不断的进行校标，保证方向的正确性。 优化方案基于对上一轮标杆管理的评估和重新校标，发现问题和不足之处，并对整个标杆管理方案进行优化，提升下一轮改进效果。第六阶段：持续改进 基于上述标杆管理的各步骤进行循环改进。 值得注意的是，持续改进过程中注意持续更新标杆项目数据库。 持续更新标杆项目数据库标杆瞄准是一个持续的发现新事物的过程，一旦你停止资料更新，数据库的所有知识将成为过去，一文不值。公共领域的相关资料应该经常添加到该数据库当中，而且应当委派专人负责数据

26、库资料的更新工作，5至8年后，标杆瞄准流程应该从头重来，这一工作是绝对必要的。在当今的高科技时代，信息技术日新月异，与组织相关的各个项目瞬息在变，一项简单的技术变革完全可能使一匹黑马在一夜之间成为行业第一。要注意六大关键点1、组建项目实施小组，对行动负责 要想确保标杆项目行动计划彻底贯彻执行，必须有一个专门的组织负责指导工作，帮助每一个员工弄清自己该干什么和怎么干，并让他们理解为什么要这么干。 2、让处于最佳位置的人负责工作 把标杆管理落到实处，你必须把那些已经不再胜任某一工作的员工或只会重复他人工作的员工辞退，当然你需要让他们知道自己之所以难以胜任现在的工作的原因是什么。 3、标杆管理成功与否取决于管理层的态度 决定标杆管理活动能否成功以及能够取得多大成功的是最高管理层的重视程度。 所以，在所有变革开始实施的关键阶段，组织的高层领导必须深信组织将从推行标杆管理活动中受益菲浅，必须真正献身于标杆管理的实施过程中（其实整个标杆瞄准的过程