公司员工价值评估标准

1、员工价值评估标准一、 价值评估的目的通过岗位价值评估，可以确定该岗位的起薪点；通过员工价值评估，可以确定该岗位上的员工在薪酬 通道上的具体薪级。二、价值评估的要素员工的价值评估从在公司服务的年限、管理能力、工作态度、专业能力等几个大项来考察，每个大项 又可能分成若干个小项，并根据各个大项对员工价值的影响程度设立权重，具体如下：1、 管理人员的价值评估要素： 工龄（权重10%）、管理能力（权重40%，包括计划执行、决策能力、培养指导、影响能力、组织 协调五个小项） 、工作态度（权重20%，包括敬业精神、 全局观念、 团队合作、 责任心四个小项） 专业能力（权重30%）2、文职/技术人员价值评估要

2、素： 工龄（权重10%）、工作态度（权重20%，包括敬业精神、团队合作、责任心三个小项） 、专业能 力（权重70%）三、价值评估的等级每个考察项目根据程度的不同分成五个行为等级，每个等级对应不同的价值分数，一级为1分、级2分、三级3分、四级4分、五级5分。评估者根据员工在该项目上通常的行为表现确定最符合其实际 情况的等级。四、价值评估的方法评估者按照管理人员价值评估表 、文职/技术人员评估表给员工进行打分评估。每一评估项目的 最终得分为该项目上的得分乘以该项目的权重。 包括有小项的最终得分， 为该项目的所有小项的平均分第 乘以权重。各个评估项目的得分之和为该员工的价值评估得分。员工价值评估得分

3、在3分或3分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第一级） ； 员工价值评估得分在3分以上-4分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第二级）；员工价值评估得分在4分或4分以上的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第三级） ； 特殊情况，需要调整的，经董事长批准可以调整员工的薪级。 员工价值评估原则上由员工的直属上级评估，部长、副部长、项目经理的价值评估由分管副总或董事长评 负责；各部长负责评估本部门内的所有员工。五、 价值评估标准1、工龄定义： 工龄指员工在公司服务的时限。关键点：工龄的计算以入职时间到2010年*月*日计算，以月为单位计算。 工龄分级：一12个月及以下二级：13个月-24

4、个月三级：25个月36个月四级：37个月48个月五49个月以上2、管理能力2.1计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务 优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。行为分级：一级：明确目标- 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。二级：目标分解- 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置- 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做

5、出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈- 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变- 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。- 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任 务总是按时、保质地完成。2.2决策能力定义：通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推 进工作的明晰决定的能力。关键点：对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。行为分级：一级：常规决定- 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、

6、例行的指示，但 当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。二级：立场坚定- 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判 断，做出决策。三级：全面考虑- 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不 拖延的做出决定。四级：风险决策- 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。五级：长远规划- 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组 织有长远影响的有利决策。2.3培养指导定义：有培养他人的意愿，通过关注下属的

7、潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要的支持，通过与下属 分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。关键点：指导和培养下属及他人的意识和效果。行为分级：一级：正面评价- 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为表示公开赞扬。- 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途有肯定的预测和评价。二级：传授方法- 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有用的建议。- 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。三级：分享经验- 在做指示或示范时，愿意与他人分

8、享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理，帮助他人理解以 强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理解，以协助其顺利完成任务。- 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件支持等） 。四级：提供反馈- 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的地方或取得进 步的方面。- 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达出正面期待或 给予个别化的改进建议。五级：锻炼成长- 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，并设计工作改进 和培训计划

9、，以促进其学习和成长。- 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方式完成工作。2.4影响能力定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或 使其产生预想行为的能力。关键点：为影响他人所采取行动的复杂性。行为分级：一级：直接说服- 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打等） ，试图使他人 支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。二级：简单多元法- 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地 针对被影响对象设计影响方式。三

10、级：对症下药- 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等） ，把握恰当时机，灵活 选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。- 预先考虑到不同对象的可能反应， 提前做出准备或预备方案， 期待并准备应付别人可能会产生的反应。四级：巧借力法- 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助上级 力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟- 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的 支持。2.5组织协调定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源

11、，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实 现过程中各种问题的能力。关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。行为分级：一级：思路明确，资源到位- 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。二级：组织和调动资源- 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。- 有一定的组织活动能力， 愿意与人建立联系， 但缺乏足够的创意方法， 对参与者缺乏吸引力和控制力。三级：调解冲突- 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。四级：获取支持- 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一

12、定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工作需要 策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。- 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调- 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服务。- 通过及时有效的分配和调动资源， 克服由于他人原因引起的延误， 圆满解决超出自己控制范围的问题。3、工作态度3.1敬业精神定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任 务。关键点：甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。行为

13、分级：一级：遵章守纪- 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。- 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。二级：认真做事- 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。三级：吃苦耐劳- 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。四级：全力投入- 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。- 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。五级：甘于奉献- 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。3.2全局观念定义：开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从

14、组织的整体或长远利益出发，顾全大 局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。关键点：无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。行为分级：一级：认清局势- 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、个人利益之间的 关系。- 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。二级：服从组织- 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。- 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。三级：遵从规则- 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考虑本部门的工作， 不会为局部小利而轻

15、易打破规则和已经建立的平衡。四级：甘于奉献- 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。- 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利益。 五级：积极维护- 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个组织的 决策。- 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。3.3团队合作定义：作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共同的目标与大家通力 合作完成任务的能力。关键点：愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。行为分级：一级：

16、信息共享- 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。- 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。二级：征求意见- 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。- 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。三级：鼓励合作- 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能力和贡献给予公开 赞赏和鼓励。- 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。四级：创造氛围- 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团队凝聚力。 五级：解决冲突- 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求

17、有利的冲突解决方案。3.4责任心定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。一级：明确职责- 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实- 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要 的行动，以保证工作按要求标准完成。三级：尽职尽责- 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任 务而影响职责内工作的完成情况。四级：光明磊落- 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问 题再次发生。五级：克己奉公- 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作并承担责 任。4、专业能力定义： 员工对本岗位所涉及到的主要专业领域的知识、技能的掌握和运用程度。关键点：运用专业知识、技能解决问题的能力行为分级：一级：基本的-能够在该议题上展开15分钟的讨论-能展示最基本的能力-在充分的帮助下可以开展相关工作-能描述与该能力相关的基本概念二级：受过训练的-能够根据受训的知识来进行相关工作-在适当的帮助下开展相关工作