华为的人力资源管理策略20151216

1、主讲人主讲人: : 张建国张建国是什么基因使得华为持续成功是什么基因使得华为持续成功? ?什么基因可以移植到其它企业？什么基因可以移植到其它企业？华为学得到华为学得到? ?还是学不到还是学不到? ?华为的人力资源管理价值理念 人力资本是华为公司价值创造的主要要素，是华为公司未来持续成长和发展的源泉。人力资源是一种特殊的战略性资源，要从企业发展战略的高度来认识人的问题。 华为公司强调人力资本增值目标，优先于财务资本增值目标。 华为公司最大的财富是对人的能力的管理。 竞争与选择机制（内部竞聘、集体辞职） 通过内部劳动力市场，促进人才的优化配置和清除沉淀层，使组织更有活力 市场部的正职 干部集体辞职

2、，推动了干部能上能下的机制。华为的管理控制系统-确保公司战略、政策和文化的统一性 在战略上坚持资源共享的原则，不是什么赚钱干什么； 在政策上制定基本法，指导公司各部门，各种规章制度的建设； 在文化上坚持灌输核心价值观，不认同公司价值观和文化的员工不提拔； 在发展速度的控制上，追求使公司更优秀，而不是仅仅使公司的规模更大； 越是公司处于高速成长时期，越是重视组织建设和文化建设。企业战略目标企业策略目标与KPIS部门业务重点 与KPIS岗位业务重点 与PIS目标/计划回报/报酬考核/检查教练/辅导绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理考核评价体系设计考核评价体系设计绩效管理体系绩效管理体系

3、的核心内容的核心内容 高层管理者的述职报告制度高层管理者的述职报告制度 中层管理者的目标管理制度中层管理者的目标管理制度 基层人员的日常行为考核制度基层人员的日常行为考核制度 生产人员与辅助人员的计量考核制度生产人员与辅助人员的计量考核制度（绩效管理的作用不是为了考核，而是一种管理的行为）（绩效管理的作用不是为了考核，而是一种管理的行为）战略战略目标目标利润目标利润目标管理改进管理改进品牌价值品牌价值销售增长目标销售增长目标销售目标新产品销售增长市场区域覆盖率市场占有率组织功能运作效率员工任职能力达标信息管理平台回款产品价格管理采购管理费用控制人均利润目标高层客户关系建立新产品新方案推广产品技

4、术引导形象宣传公司策略重点公司策略重点类型考核特征考核周期高层管理者基于战略目标实施的KPI指标考核一年或半年中、基层管理者基于KPI指标落实的计划完成考核季度业务人员基于计划完成的工作职责考核季度操作工基于业绩原则的计量考核月度分层分类考评体系分层分类考评体系劳动态度分层标准.ppt高级领导任职资格标准.lwp附件：事务类人员季度绩效考核表.lwp市场部核心岗位绩效考核标准.lwp结果结果行为行为高层中层基层以以KPIKPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面括结果和行为两个方面目标必须目标必须SMARTSMART。S Specific

5、 pecific 具体具体 M Measurable easurable 可测可测A Arrival rrival 可行可行R Relative elative 相关相关T Time ime 时间时间SMART原则1、上期计划完成2、客户满意度分析3、组织学习与成长4、当前业务环境分析5、下期业务策略分析6、下期KPI承诺、短木桶解决计划、 业务重点措施计划7、预算分析关键点：1.对中高层管理者的考核重点在于弄清管理问题的本质，成功了要知道为什么成功，失败了要知道为什么失败。2.要基于数据和事实的客观依据分析，为公司的科学化管理打好基础。3.通过述职方式，不断找出管理中的短木桶，持续改进绩效，

6、清除惰怠现象。中高层管理者述职报告中高层管理者述职报告概念计划开发公用基础模块建立参考架构管理产品族 确认设计重用的机会生产较简单的派生产品使用决定性的测试GBM（Global Brand ManagerPDT投资组合管理确认市场机会/产品竞争力（可选）PDT合同执行的承诺（双向的）即时的变化报告项目管理系统的来源流程度量早期警告指示完美的行评审点执行阶段性的时间和投资等客户$APPEALS确定用户采购标准确认所有市场混合因素设计渠道IPMT发布项目管理完整的依赖关系管理关键路径分析/恢复方法评审生命周期概念决策评审点计划决策评审点可获得性决策评审点寿命终止决策评审点开发流程是分阶段的、各阶段

7、间用门槛分开的流程，这个流开发流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开的流程，这个流程集成了多个关键要素程集成了多个关键要素 研研发发产产品品计计划划管管理理的的思思路路第三次细化一级计划二三级计划计划决策评审市场发布转产概念决策评审开发与验证阶段发布与转产阶段计划阶段系统分析与设计二级计划软硬件各子系统及模块二、三级计划系统联调、系统测试与优化、小批量验证计划试产供货、一致性验证与优化计划 研发管理办公司80号文件 研发管理办公司85号文件；研发管理办公司95号文件； 研发管理办公司90号文件 细化计划阶段工作计划； 签订计划阶段状态转移表 任命系统分析与设计小组 计划发布 细化开发阶段工作计划

8、签订合同书 建立后阶段状态转移表 计划发布 细化发布阶段工作计划 落实发布阶段资源到位 下达各项目组任务书 测评：华为产办函（2000）17 号，华为产办函（2000）20 号 I T平台支持：计划管理与监控系统、PROJECT项目管理工具、计划导航器、统一的报告平台第一次细化第二次细化整体规划与分段细化管理是考出来的，通过点点滴滴的持续改进与提高，创造出企业的核心竞争力。产生高绩效的基础产生高绩效的基础任职资格体系任职资格体系的核心内容的核心内容 销售人员任职资格管理体系销售人员任职资格管理体系 研发人员任职资格管理体系研发人员任职资格管理体系 客服人员任职资格管理体系客服人员任职资格管理体

9、系 生产技术人员任职资格管理体系生产技术人员任职资格管理体系 秘书任职资格管理体系秘书任职资格管理体系（职业化资格标准是中国企业走向职业化的最直接方法）（职业化资格标准是中国企业走向职业化的最直接方法）职业发展阶梯华为公司任职资格标准管理四级.doc干部任职资格管理新培训.ppt干部任职资格认证工作管理办法.rtf营销类职业化标准（销售类0410）.doc生产类职业化资格等级与行为标准.doc技术支援任职资格标准.lwp职业化资格标准体系设计的战略意义职业化资格标准体系设计的战略意义1. 1.通过规范各级管理者的管理行为，明确管理者应该做什么及如通过规范各级管理者的管理行为，明确管理者应该做什

10、么及如何做，何做， 促进公司目标的有效传递，提高各级部门的工作效率促进公司目标的有效传递，提高各级部门的工作效率和目标成果。和目标成果。2. 2.通过实施职业化管理，促进公司各业务领域工作行为的规范化通过实施职业化管理，促进公司各业务领域工作行为的规范化和标准化，提高员工职业化水平，建设高效率的员工队伍。和标准化，提高员工职业化水平，建设高效率的员工队伍。3. 3.明确各业务领域员工的职业发展通道和资格要求，促进员工自明确各业务领域员工的职业发展通道和资格要求，促进员工自我学习，自我提高，增强员工培训的针对性和有效性。我学习，自我提高，增强员工培训的针对性和有效性。4. 4.为员工的能力评价找

11、到了客观标准，有利于营造良好的人才生为员工的能力评价找到了客观标准，有利于营造良好的人才生态环境，使优秀人才脱颖而出，对干部的选聘提供了客观有态环境，使优秀人才脱颖而出，对干部的选聘提供了客观有效的方法。效的方法。秘书职业化行为标准秘书职业化行为标准标准类别标准类别 模块一模块一 模块二模块二模块三模块三 模块四模块四 模块五模块五模块六模块六模块七模块七助理类助理类基础类基础类调研准调研准备和提备和提供信息供信息公文制公文制度及推度及推行行有效工作关有效工作关系创造与维系创造与维持持提高工作提高工作流程的效流程的效率率提高流程提高流程的工作效的工作效率率培养有效的培养有效的工作关系工作关系信

12、息管理信息管理文档管理文档管理根据所提供的材料制根据所提供的材料制作并演示文本作并演示文本办公设备管理办公设备管理会务工作会务工作数据管理数据管理会议组织跟会议组织跟踪实施踪实施协助计划工作并监控协助计划工作并监控工作进度工作进度秘书任职资格等级标准.rtf基于素质模型基于素质模型的人才招聘与的人才招聘与调配体系调配体系 招聘管理体制招聘管理体制 基于未来高绩效的人才素质模型基于未来高绩效的人才素质模型 研发人员的素质模型与招聘研发人员的素质模型与招聘 销售人员的素质模型与招聘销售人员的素质模型与招聘 内部劳动力市场内部劳动力市场( (选人重要还是用人重要，往往选对人更重要）选人重要还是用人重

13、要，往往选对人更重要）成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身推动归纳思维 收集信息 关系建立服务推动 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力18个核心素质内容研发人员素质模型素质类别素质类别优秀人员优秀人员 N29普通人员普通人员 N16总数平均数总数平均数影响力(IMP)2879.101178.12关系建立(RB)1134.50543.86人际理解(IU)1034.20473.20信息搜集(INF)863.20302.55坚韧性(TNC)762.96232.40组织意识(OA)672.31372.31顾 客 服 务 导 向(CSO)501.7217

14、1.06灵活性(FLX)401.38150.94逻辑思维(LT)381.31301.88主动性(INT)341.17100.63市场员工的素质模型薪酬管理体系薪酬管理体系的核心内容的核心内容 员工内部管理期权制度员工内部管理期权制度 基于任职资格的薪酬等级制度基于任职资格的薪酬等级制度 基于绩效的奖金基于绩效的奖金分配制度分配制度 基层人员的及时回报制度基层人员的及时回报制度（薪酬分配不只是发多少钱，以什么形式和怎么发同样重要）（薪酬分配不只是发多少钱，以什么形式和怎么发同样重要）薪酬等级薪酬等级职位价值职位价值任职资格任职资格股股 金金员工对公司可持员工对公司可持续发展的贡献续发展的贡献员工

15、当前职位上员工当前职位上的实际贡献的实际贡献职位对公司成长的贡献度职位对公司成长的贡献度公司的扩张与公司的扩张与持续发展持续发展工工 资资职位对公司成长的贡献度职位对公司成长的贡献度奖奖 金金组织的成长组织的成长公司当前效公司当前效益的增长益的增长员工当前职位上员工当前职位上的直接成就的直接成就职位对公司的基本价值职位对公司的基本价值福福 利利员工保留员工保留国家政策及社国家政策及社会生活水平会生活水平职位对公司的基本价值职位对公司的基本价值分配形式分配形式目的目的评价要素评价要素报酬的不同形式及其目的报酬的不同形式及其目的人资字04号98（九九年股金评定）.rtf职位评估的三个要素职位评估的三个要素：知知 识识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题解决问题思考的环境思考的挑战应负责任应负责任采取行动自由影响范围影响性质职位评估表(改版)1.10.doc职位评估结果职位评估结果：职位评估得分：“知能”得分+“解决问题”得分+“应负责任”得分职位等级职位等级评估得分12200235132352701527031016360420工资等级结构的建立工资职位等级 10 11 12