卓越的产品管理

1、华华为管理为管理书籍书籍学习学习分享分享李瑞振李瑞振Company NameDept. Name2 华为：卓越的产品管理华为：卓越的产品管理Company NameDept. Name3 产品管理是企业管理中的实操性的范畴，往往决定了企业的的实际经营业绩和竞争力。集成产品开发（IPD）是产品管理的一种方法和解决方案。对于产品的整体管理给出了整体的解决方案。 在制造企业管理中，集成产品开发（IPD）成了很多企业关注的方向。Company NameDept. Name4 产品管理是属于一门管理科学，是社会科学和自然科学的的一个交叉学科。管理科学的一个特点就是，问题的答案不是唯一的。 管理学上有一个

2、很重要的原则，叫做奖勤罚懒。对表现好的一定要奖励，不好的一定要惩罚。 产品管理中特别强调客户满意度，如果你的产品非常好，客户满意度就高。但是还有另外一个，就是如果你的产品一般，而你的服务很好，客户满意度也可以提高。Company NameDept. Name5目录目录全面认识产品管理全面认识产品管理从八个维度做好产品需求管理从八个维度做好产品需求管理产品规划管理实现效益最大化产品规划管理实现效益最大化产品开发管理产品开发管理产品上市管理左右企业利润产品上市管理左右企业利润产品生命周期管理产品生命周期管理产品经理如何管理整个产品团队产品经理如何管理整个产品团队Company NameDept.

3、Name6全面认识产品管理全面认识产品管理 产品管理是企业在产品生命周期中对产品需求、产品规划、产品开发、产品上市等进行管理的活动。产品管理主要是实现长期客户满意及竞争优势。 Company NameDept. Name7 第一、 产品管理中常见的问题 第二、 产品管理的概念 第三、 产品管理的框架 Company NameDept. Name8 一、按照错误的需求开发产品 二、试图让一个产品具备太多功能 三、不断修改 四、功能部门拒绝放弃对产品和项目的控制 五、产品经理推动全流程的工作是缺乏组织支持 六、缺乏体系，好的产品依赖好的产品经理 产品管理中常见的问题Company NameDept

4、. Name9 产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、服务、品牌等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，其目标是要实现长期的客户满意及竞争优势。 产品经理要担负起该“企业”的经营责任，不同的管理者有着不同的定位，所以要找准自己的定位，明确分工并做好相互配合。 产品管理的概念Company NameDept. Name10产品管理、项目管理和职能管理的关系 产品管理的概念产品管理职能管理项目管理职责：资产能力建设、长期技术积累衡量：产品质量、人均效率、技术竞争力职责：交付衡量：范围、质量、进度、成本职责：产品经营衡量：投资回报率客户满意商业成功Company NameDept. Name11 产品

5、管理的框架 产品管理的框架可分为三个部分：战略、组织和流程第一部分是对产品战略的管理第二部分是产品管理的组织 组织框架就是要做好一个事情该怎么样去建立组织体系。 有了组织框架，就可以把合适的人放在里面，产品管理就有了组织保障。第三部分叫流程框架 Company NameDept. Name12 产品管理体系的整体的框架产品战略产品线组合决策需求管理产品规划产品开发产品上市和生命周期管理HR管理、项目管理等支撑平台：知识库、市场调研平台、IT工具等Company NameDept. Name13 产品管理的战略、组织和流程框架 产品管理的战略框架Company NameDept. Name14

6、产品管理的战略、组织和流程框架 产品管理的组织框架Company NameDept. Name15 产品管理的战略、组织和流程框架IPMT：集成组合管理团队： 各大部门一把手组成，决策团队PMT：组合管理团队：各部门骨干组成，参谋团队PDT：产品开发团队：各部门骨干组成，执行团队RMT：需求管理团队：各部门骨干组成，管理团队LMT：生命周期管理团队：各部门骨干组成，管理团队名词解释Company NameDept. Name16 产品管理的战略、组织和流程框架产品管理的流程框架Company NameDept. Name17 产品管理的战略、组织和流程框架 产品管理的核心流程主要是需求的管理流

7、程、产品规划流程和产品的开发流程。 需求管理流程：由RMT执行，市场信息和客户需求收集、整理、分析以及过滤。 产品规划流程：由PMT执行，制定产品规划。 产品开发流程：由PDT和LMT执行，产品开发、产品上市、生命周期管理等。Company NameDept. Name18全面认识产品管理全面认识产品管理从八个维度做好产品需求管理从八个维度做好产品需求管理产品规划管理实现效益最大化产品规划管理实现效益最大化产品开发管理产品开发管理产品上市管理左右企业利润产品上市管理左右企业利润产品生命周期管理产品生命周期管理产品经理如何管理整个产品团队产品经理如何管理整个产品团队目录目录Company Nam

8、eDept. Name19 从八个维度做好产品需求管理从八个维度做好产品需求管理 产品需求管理，首先要明白谁是客户，进而收集、分析、确定客户需求，并把客户需求落实到最终的产品中。在产业链中处于厂家下游的角色，都是厂家的客户。产品需求管理的一个很重要的工具是“八要素法”。 Company NameDept. Name20 分析和研究客户需求的方法分析和研究客户需求的方法 产品管理体系中一个很重要的工具-八要素法。它是一种研究和分析客户需求的方法。要素1：价格-客户实际收到的或感知到的价值要素2：可获得性-客户获得的途径要素3：包装-客户的视觉属性八要素法Company NameDept. Nam

9、e21 分析和研究客户需求的方法分析和研究客户需求的方法要素4：性能-客户期望的功能和特性要素5：易用性-客户要求的舒适性要素6：保障-产品的可靠性要素7：生命周期成本-客户使用过程中成本要素8：社会可接受性-客户精神方面的追求八要素法Company NameDept. Name22 产品需求管理需要一套系统方法产品需求管理需要一套系统方法收集客户需求的流程Company NameDept. Name23 产品需求管理需要一套系统方法产品需求管理需要一套系统方法了解市场需求从多方面收集原始客户数据开始 产品需求管理流程的第一步就是收集原始的需求。其过程就是一个跟客户交流的过程。企业要精心设计各

10、个方面的问题，列出一个问题清单，然后再去访谈客户。 比如在分销模式下，在厂家和用户之间，由分销商、代理商、零售商，卖给渠道商以后还有最终的用户。举个例子，安检设备这样的产品装在机场，机场就是客户，而一个乘客在使用的时候，便是最终用户。所以“客户”实际上是一个链条，涉及很多不同的人，分销商、代理商、最终用户都会对产品有要求，他们的需求企业都要了解。Company NameDept. Name24 产品需求管理需要一套系统方法产品需求管理需要一套系统方法需求管理八要素法与QFD的配合使用 质量、功能与展开，简称QFD，是把客户或市场的需求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分

11、析方法。 QFD是一种在新产品设计阶段应用的系统方法，它采用一定的步骤，将来自客户或市场的需求精确无误地转移到产品生命周期每个阶段的有关技术和措施中去。同时QFD也是一个质量过程扩展，主要解决的问题是如何将客户需求对应到产品规格上，产品规格怎么样对应到设计需求上，设计需求如何对应到各模块的功能实现上。所以QFD是以质量为核心的一种方法，使用这个工具可以把客户需求落实到具体的研发工作中。 通过八要素法收集整理客户的需求，得到需求的清单已启动QFD，在产品开发过程中使用QFD。所以这两种方法是互补的。Company NameDept. Name25 产品需求管理需要一套系统方法产品需求管理需要一套

12、系统方法收集原始客户需求数据的常用方法1. 技术活动 （1） 标杆管理 （2） 外部客户访谈 （3） 第三方调研 （4） 聘请行业专家2. 市场例行活动 日常的客户拜访、技术交流会议、投标活动、商务谈判、合同签订、回访等工作，都可以了解和收集到客户所需求的信息。Company NameDept. Name26 产品需求管理需要一套系统方法产品需求管理需要一套系统方法收集原始客户需求数据的常用方法3. 售后服务部门的意见 售后服务部门直接面对客户，这是一条很重要的收集渠道。 （1） 可维护性需求 （2） 投诉问题调查总结4. 预测客户的未来需求 客户需求是一个动态过程。要把握未来的客户需求，就要

13、对客户的长期的需求进行 预测。 （1）模拟客户生活和工作场景 （2）通过建立战略合作关系Company NameDept. Name27 产品需求管理需要一套系统方法产品需求管理需要一套系统方法收集原始客户需求数据的常用方法 任何新产品都是对准未来上市后的客户需求的，产品开发周期约长，而预测客户需求变化的周期约长，反之，如果产品开发周期比较短，那么预测客户周期变化的周期也相应缩短了。 产品开发周期越短，就越容易预测客户的未来需求，反之，如果产品开发周期很长，预测需求的难度就越大，新产品出来以后和实际的客户需求偏差就容易加大，往往导致新产品缺乏竞争力。 下面实施一个爱立信的例子：Company

14、NameDept. Name28 产品需求管理需要一套系统方法产品需求管理需要一套系统方法Company NameDept. Name29 产品需求管理需要一套系统方法产品需求管理需要一套系统方法解释、分组客户需求的原始数据、并定义各组权重 收集到客户需求后，第二步是解释需求，也就是把客户的需求翻译过来，换成一种公司常用的，可以在需求数据库中进行严格管理、传递、跟踪的表述方法。 第三步是整理需求，把客户需求分类分组，然后把客户需求分成几个大组来陈述。 再就是定义和设置各组的权重，通过权重的定义过程来检查细分市场框架的合理性、准确性。Company NameDept. Name30 产品需求管理

15、需要一套系统方法产品需求管理需要一套系统方法对客户需求进行排序 对客户需求的进行优先级划分，一般分为三级：第一级，基本要求：最基础的需求第二级，更满意需求：能向客户提供附加的价值第三极，有吸引力的需求：向客户提供独一无二的利益和价值Company NameDept. Name31 市场调研如何操作才能保证效果市场调研如何操作才能保证效果 市场调研的方法是了解客户需求的有效手段，并运用科学的方法系统地设计、收集、记录、整理、分析及研究市场各类信息资料、报告调研结果的工作过程。能否做到真正的“以市场为导向”，市场调研的能力是一个很重要的衡量标准。Company NameDept. Name32 市

16、场调研如何操作才能保证效果市场调研如何操作才能保证效果n 市场调研的主体是企业的资深人员 选择对市场有洞察力的人员进行调研工作，如市场部、研发部 n 要选择合适的市场调研渠道 通过需求管理流程来运作n 策划和制定市场调研的具体方案 1. 为了规划未来产品而进行的调研 2. 为了定义产品而进行的市场调研 3. 为了解决产品设计过程中的一些难点、问题点、分歧点而进行的调研n 如何获得真实的信息 下面是一个萨提亚冰山模型，人的心理地图Company NameDept. Name33 市场调研如何操作才能保证效果市场调研如何操作才能保证效果 绝大多数信息是属于潜意识的层面，主要存在海面下 Compan

17、y NameDept. Name34 产品需求的来源产品需求的来源 客户需求主要是企业外部的客户的需求，产品需求除了外部需求，还包括企业的内部需求。上面就是产品需求的形成图Company NameDept. Name35 产品需求的来源产品需求的来源下面我们就举个可制造性需求的例子 这是一个生产机电产品的公司，这里把可制造性需求分成整机可装配需求、单板可制造性需求、电缆可生产性需求。比如说在可装配需求里面，在元器件选择、PCB（印刷线路板）的尺寸等方面要求遵循内部的标准化定义；在零部件内部运输上要求能够利用公司现有的运输工具完成；产品的设计要采用标准化、通用化的结构件和紧固件；产品的装配过程要

18、能利用现有的工某产品可制造性需求分析Company NameDept. Name36 产品需求的来源产品需求的来源装平台使零部件易于拿取、易于插入、易于定位、易于紧固；零部件装配过程中要使用专业的防护措施等等。 企业的内部需求，客户是没办法提出来的。这就需要企业内部基于过去制造过程、安装产品的经验和教训，对于现产品的制造方法、安装方式等可能存在的各种新要求，以便规避未来工作中出现同样的问题。 客户需求加上上述的企业内部需求构成产品需求，这样才构成产品开发过程中完整的产品需求基线。Company NameDept. Name37 需求分配中流程、团队和渠道需求分配中流程、团队和渠道 需求的分配关

19、系到两个流程和三个团队，其中两个流程是规划流程和新产品开发流程，三个团队是：1. 产品开发团队：主要职责是按照新产品开发流程进行产品开发。2. 产品需求管理团队：主要负责管理产品线内的需求。3. 公司级的需求管理团队：主要负责管理跨产品线需求。产品规划产品需求产品开发长期、不紧急 复杂项目立项近期、紧急 简单Company NameDept. Name38 需求验证防止错误认知客户需求需求验证防止错误认知客户需求 需求验证要解决的是客户需求的错误认识的问题，主要是通过各种渠道和方法确认客户需求的过程。需求验证的方法包括内部验证和外部验证两种。u 内部验证 一般是通过产品开发流程的各个评审点来操

20、作，包括希求评审、跟踪等活动，其主要目的是保证对于需求基线的严格执行、不偏离基线。u 外部验证保证 外部验证一般是通过和战略客户来操作，其目的是保证对于客户需求理解的准确性。Company NameDept. Name39 产品需求管理产品需求管理 需求管理流程的第一步是需求征集，第二部是分析和归档，第三步是需求分配，第四步是需求的执行，即通过产品开发活动去实现需求的过程，最后是需求的验证。 需求管理是很琐碎的工作，是由日常管理的点点滴滴构成的，又跟公司上下各个部门都有紧密的关系，因此需求管理的数据库、IT平台就成为极为重要的管理保障和手段。需求征集需求分析需求分配需求执行需求验证Compan

21、y NameDept. Name40全面认识产品管理全面认识产品管理从八个维度做好产品需求管理从八个维度做好产品需求管理产品规划管理实现效益最大化产品规划管理实现效益最大化产品开发管理产品开发管理产品上市管理左右企业利润产品上市管理左右企业利润产品生命周期管理产品生命周期管理产品经理如何管理整个产品团队产品经理如何管理整个产品团队目录目录Company NameDept. Name41 产品管理规划实现效益最大化产品管理规划实现效益最大化 产品规划就是在限制因素的范围内，做到效益最大、收入最多，并规划出一条最佳的业务路线。产品规划要考虑三个核心要素：客户、竞争对手和企业自身。另外，时间也是产品

22、规划的限制因素。 Company NameDept. Name42 通过客户需求管理，根据不同的客户需求和特点，进行产品的规划，所以在做产品规划时，要考虑到三个核心要素。 客户竞争对手企业自身成功的战 略目标 产品规划需要关注的三个核心要素Company NameDept. Name43 u 要素1 客户 客户因素就是要考虑市场的需求。u 要素2 竞争对手 要了解行业的竞争结构、分析竞争对手的最新变化。u 要素3 企业自身 主要是对企业前期规划和经营活动的总结，分析前期规划是否得到了有效执行；执行过程中是否有变化，是什么样的变化。 在产品规划时，同时还要考虑另外一个重要的因素，就是时间。Com

23、pany NameDept. Name44产品规划的流程这种产品和细分市场的，也是产品规划时要重点分析和研究的，这就是产品规划中的“空间规划”。Company NameDept. Name45产品规划的流程产品规划流程概要Company NameDept. Name46产品规划的流程产品规划流程概要Company NameDept. Name47产品规划的流程产品规划流程概要 规划流程的特点就是：第一、整个流程整体上来说是“总分总”的结构。第二、此流程是先进行市场分析在进行产品规划，也就是以市场为导向。第三、强调将整体目标进行分解。第四、强调资源和机会的匹配，即又要考虑尽量多的市场机会，又要选

24、择有限的机会，进而盘活以偶的资源。Company NameDept. Name48产品规划的流程组织和运作模式（团队） 产品规划团队就像是一个参谋团队，负责规划的制定。产品规划的初稿必须经过公司领导的层的审核。Company NameDept. Name49产品规划的流程产品规划和产品开发的关系 产品规划规划完成后，需要按照产品规划来制定产品开发项目书，就是产品开发流程的输入。Company NameDept. Name50产品规划的流程产品规划和部门规划的关系 产品规划完成后，一定要去执行和落实，就要将规划中的各项任务启动起来，而对于各个功能部门来说，需要按照规划来准备资源，制定各自的资源保

25、障计划。通过资源规划、部门工作计划，就可以有效地落实产品规划，让横向产品团队和纵向功能部门密切配合，行动一致。 Company NameDept. Name51产品规划的流程产品规划和绩效管理的关系 产品规划完成后，根据产品规划的内容，提取个团队的工作目标，将这些目标作为各级各级管理者的绩效管理目标，这就将规划的工作和任务牢牢地放在了各级管理者的肩头。这样可以充分保证规划的执行和落实。而产品规划的输出，又给绩效管理者提供了很好的依据和业务数据，让绩效管理者更加实际，直接可以支撑业务目标的达成。Company NameDept. Name52产品平台的定义和规则产品平台的定义 产品平台是一个非常

26、重要的管理工具，是为了产品规划极其战略决策而制定的一个概念。它是整个产品系列所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术的集合。 产品平台一般是由一些技术部件组成的，所以说是一个技术性的概念。同时又是一系列产品的共同要素，因此对于市场的影响也是举足轻重的。Company NameDept. Name53产品平台的定义和规则产品平台的重要性第一、营销 产品平台是开拓市场的利器，更有利于新宿占良市场。第二、研发 产品平台是多快好省进行开发的有效工具。P2P1最终产品产品平台1P3P2P1P3老开发模式：一次开发新开发模式：二次开发最终产品基于产品平台的产品开发模式Company NameDept. N

27、ame54产品平台的定义和规则产品平台的重要性第三、采购、制造 对于同一平台的产品，在供应商、物料采购成本、产品制造工艺、产品装配效率 等方面，都有很大的提升和改进，大大提高了供应链和制造体系的运作效率，提高了制造质量，降低了制造成本。第四、售后 产品平台的重用，让同一平台的产品在售后服务上更容易进行，提高了售后服务工作的效率。Company NameDept. Name55产品规划和技术规划的关系 产品规划是对市场机会进行统一分析、整合、取舍，制定明确的策略和工作规划，保证以有限的资源来把握最大机会的过程。技术规划的概念 研发和技术部门为了保障公司的产品规划和未来及时推出新产品，在技术上提前

28、进行规划，从而为未来的产品开发提前做好准备，这就是技术规划。Company NameDept. Name56产品规划和技术规划的关系技术规划的流程概要 技术规划是研发和技术部门对于未来所需的技术提前进行规划的过程。首先要分析市场，确定哪些是公司未来的重要市场；其次是分析产品，未来主要的新产品有哪些，有哪些核心特征；再次是技术分析，需要掌握哪些技术；最后是技术项目分析，要规划哪些技术开发项目、技术合作项目、技术购买项目等开始市场分析产品分析技术分析技术项目分析结束Company NameDept. Name57产品规划和技术规划的关系产品规划和技术规划的关系 产品规划是为了以有效地资源来把握最大

29、的市场机会，规划要能够落实和执行；研发和技术部门要进行技术规划工作，以便提前准备好技术。因此，技术规划是产品规划的技术保障，而产品规划是技术规划的输入和需求。 技术规划和产品规划一般是由两个不同的团队来进行的，为了保障信息的有效沟通和分析结果的相互借鉴，一些成员可以身兼两职。Company NameDept. Name58全面认识产品管理全面认识产品管理从八个维度做好产品需求管理从八个维度做好产品需求管理产品规划管理实现效益最大化产品规划管理实现效益最大化产品开发管理产品开发管理产品上市管理左右企业利润产品上市管理左右企业利润产品生命周期管理产品生命周期管理产品经理如何管理整个产品团队产品经理

30、如何管理整个产品团队目录目录Company NameDept. Name59产品开发管理产品开发管理 产品开发是指企业研制新产品或改良原有产品。产品开发管理主要阐述了产品开发管理的五个基本思想和核心要素（两个团队、一个流程）、PDT经理和产品经理的分工与合作、产品开发的决策评审、产品开发中的项目管理模式等。 Company NameDept. Name60集成产品开发管理体系的基本思想 集成产品开发（IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来自于美国PRTM公司出版的产品及生命周期优化法一书。 IPD的第一个基本思想是，新产品开发是企业的一种“投资”行为。涉及到了是把新产品看做“

31、投资”还是“费用”。Company NameDept. Name61集成产品开发管理体系的基本思想 IPD的第二个基本思想是，检验新产品开发的成功与否的唯一标准就是商业化的成果，是否有利润。 产品要赚钱，那就必须以市场为导向来进行设计，客户才能买账。所以产品开发是基于市场和客户需求进行的，如果没有市场需求绝对不能进行产品开发。Company NameDept. Name62集成产品开发管理体系的基本思想 IPD的第三个基本思想是，高效的产品开发需要跨部门、跨夸系统协同工作。产品开发需要跨部门的团队来完成，这个团队就是“产品开发团队”（PDT）。 IPD的第四个基本思想是，由于新产品开发活动中有

32、大量的穿新型工作，所以产品开发项目中存在不确定性，这就要求产品开发流程在非结构化（随意的、无标准的）与归于结构化（官僚主义的、缓慢的）之间找到平衡，不能过于死板也不能过于随意。Company NameDept. Name63集成产品开发管理体系的基本思想 IPD的最后一个基本思想是，改造产品开发流程，需要整个公司的变革。改造产品开发流程是一项系统工程，需要在流程、组织、激励、文化等各方面进行改造，并持续进行。 “变革管理”是非常重要的一种策略和管理方法。而变革管理的核心是对人的管理。 优秀的结果首先源于正确的思想，然后还需要正确的执行Company NameDept. Name64IPD流程简

33、介 第一个决策团队是IPMT（集成组合管理团队），通常是由事业部总经理做IPMT主席，由各个部门一把手组成的一个委员会。 两个团队（IPMT和PDT） 第二个团队叫PDT（产品开发团队），是执行团队，包括核心组和外围组，核心组由PDT经理、各部门代表组成，外围组由代表所管理的各部门成员组成，PDT经理是产品开发项目负责人。 Company NameDept. Name65IPD流程简介一个流程：产品开发流程Company NameDept. Name66PDT经理和产品经理的分工与配合PDT经理vs产品经理 PDT经理实际是“项目经理”，主要管理从产品的开发概念阶段起始到产品量产这一段时间，也

34、就是从项目立项开始到项目结束这个阶段。而产品经理主要主要关注的是宏观的产品运营，整个生命周期全程都要管，从产品概念提出的规划阶段，一直到产品退市。 在产品开发过程中，产品经理需要检查关键评审点的结论，产品开发的具体事情则由PDT经理去管，包括产品开发的团队管理也都是由PDT经理管理。 Company NameDept. Name67PDT经理和产品经理的分工与配合产品经理在IPD流程中的关注重点 第一个关注重点是，两个决策评审点（概念决策和计划决策）。 第二个关注重点是，两个技术评审点（TR1和TR2）。其中TR1和概念决策平生是在概念阶段执行的，TR2和计划决策评审是在计划阶段执行的。 Co

35、mpany NameDept. Name68PDT经理和产品经理的分工与配合产品经理在IPD流程中的关注重点 TR2（技术评审）：也就是产品规格评审。产品技术规格书就是要评审的主要内容。 TR1（需求和产品概念评审）：产品概念就是指的产品的雏形。 Company NameDept. Name69PDT经理和产品经理的分工与配合IPD体系的矩阵组织架构 产品经理一般没有权利管理PDT经理和PDT团队，因此IPD流程将作为一个工具来使用，通过IPD的流程驱动各个部门来完成他所负责的产品。 IPD体系的组织框架是典型的矩阵形态的组织架构，不同于金字塔形态的职能型组织，很少讲职位以及权力的大小，是靠流

36、程去串联，最后把整个项目打通，最终完成项目，交付结果。Company NameDept. Name70IPD流程的层次 IPD的流程分很多层次，核心部分市第三部分，体系的精髓Company NameDept. Name71IPD各阶段的输入/输出Company NameDept. Name72IPD各阶段的输入/输出 一般的产品开发方式，经常会出现几个问题：第一、客户需求把握不准，开发了市场不需要的产品；第二、初始功能定义模糊，后期频繁更改产品设计，影响正常的上 市进度；第三、由于开发前期没有考虑采购、制造等策略，产品设计完成后难以找到合适的供应商，以及在试产阶段出现工艺问题，影响产品开发进度

37、。 所以，IPD的开发模式是谋定而后动，强调做好概念阶段和计划阶段的工作。Company NameDept. Name73IPD各阶段的输入/输出 IPD概念阶段有两个层面的目标：第一、从业务决策上来讲，是要确定策略；第二、从产品、技术层面上来讲，是确定市场需求。 从这个意义上来讲，概念阶段是“定策略”，计划阶段是“定计划”。 因此在概念阶段，要做到：1.业务层面：为开发后期的量产、产品的整个生命周期制定市场、采购、制造、售后等策略；2.产品和技术层面：研究客户，分析市场需求，确定产品概念。 在计划阶段，要做到：1.业务层面：依据概念阶段的策略制定计划，包括市场、采购、制造、售后计 划等；2.

38、产品和技术层面：依据客户需求确定产品规格，确定产品系统实现的主要框架，从而确定开发资源需求、进度计划、投入产出等。Company NameDept. Name74IPMT依据产品的业务计划书进行决策 业务计划是赚钱的方法和手段，是战略的落实和具体化，用于驱动具体活动和战略的执行。在IPD体系中包括细分市场业务计划、产品线业务计划、产品包业务计划等。 IPD流程中最重要的交付件就是产品的业务计划书。PDT的主要工作成果都体现在业务计划书中，也就是说，PDT的所有工作就是制订一份优秀的业务计划书。 IPMT据此做出重大的业务决策，PDT据此在PDT内、与IPMT、与外团队及部门主管沟通关键的项目信

39、息。业务计划与项目计划的关系Company NameDept. Name75IPMT依据产品的业务计划书进行决策 在产品开发流程中，另外一个重要的交付件是项目计划，项目关注的是项目的质量、进度、成本等指标的达成，最终目的是交付一个符合指标要求的成果。 IPMT主要评审的是业务计划，而项目计划主要是PDT经理进行团队管理的手段，业务计划是IPMT投资团队用来赚钱的工具，项目计划是PDT执行团队用来进行项目执行和内部管理的工具。业务计划与项目计划的关系Company NameDept. Name76IPMT依据产品的业务计划书进行决策 营销计划一般是在产品量产的时候才开始运作，在营销活动实际展开之

40、前最终确定。业务计划一般会成为营销计划的输入和基础，营销计划是业务计划的延续和细化。业务计划与营销计划的关系Company NameDept. Name77IPMT依据产品的业务计划书进行决策 业务计划书包括这么几个部分：概述、市场分析、竞争分析、产品概述、营销计划、制造与销售计划、客户服务及支持计划、项目进度以资源计划、风险评估及风险管理、财务概述、建议、附件等。业务计划书的构成1.概述：对业务计划所有内容的一个简单总结。2.市场分析、竞争分析：产品规划过程中的一些信息分析3.产品概述：什么样的产品及服务4.营销计划：怎么样进行销售5.制造与销售计划，客户服务及支持计划：客户服务的策略，制造

41、计划，采购策略等6.项目进度及资源计划：开发的时间表7.风险评估及风险管理：整个业务计划的风险预测及措施8.财务概述：对业务先期投入以及未来收入进行预测和汇总，同时进行分析9.建议：PDT以及IPMT的看法和建议10. 附件：业务计划书设计的详细的信息Company NameDept. Name78产品开发的决策评审会议l 会议日历 确定会议的类型和日程 l 会前充分准备和沟通 会议是否开得高效，在于成员是否做足了会前准备工作l 会议跟踪 对会议的结果及时发布并跟踪l 授权 各个IPMT成员的代理授权IPMT会议管理Company NameDept. Name79产品开发的决策评审会议决策评审

42、及其流程Company NameDept. Name80产品开发中的项目管理模式IPD产品开发流程和项目管理的关系 IPD流程是项目管理方法论在产品开发项目中的具体应用，而项目管理是推行IPD流程必须的管理技能和方法。IPD流程的阶段划分，就是项目管理中的生命周期，体现了最经典的产品开发管理方法，包括流程、工具、模板、IT等各个要素，是一种集成的最佳实践。Company NameDept. Name81产品开发中的项目管理模式IPD产品开发中的项目计划Company NameDept. Name82产品开发中的项目管理模式IPD产品开发中的项目计划Company NameDept. Name8

43、3产品开发中的项目管理模式“渐进渐细”原则Company NameDept. Name84IPD体系的推行和变革管理变革管理的三大内容 变革就是打破旧有机制，建立新机制的过程。1. 心态管理 变革的主体是人，对人员的心态管理至关重要。2. 期望管理 对人的期往进行管理是非常需要技巧的。3. 节奏管理 变革的推进节奏要合理控制。注意：变革是一把手工程Company NameDept. Name85IPD体系的推行和变革管理IPD变革项目如何顺利推行 好的变革不应该是“穷则思变”，而是“未雨绸缪”。为了保证变革的顺利推行，要做到：1. 组织保障：建立内部讲师和导师团队，以及变革小组团队。2. 建立

44、研讨机制：流程大讨论来制定变革方案。3. 控制推行节奏：先试点，在推广4. 文化：开展多种多样的培训、宣传、沟通等活动5. 细致的准备工作：前期的准备基础工作Company NameDept. Name86IPD体系的推行和变革管理流程如何裁剪 不同的项目和产品，要采取不同的管理流程，同样对原有的流程进行必要的优化，对某些流程可能需要进行裁剪。所以裁剪要防止“丢了西瓜，捡了芝麻”，1. 要把握IPD的核心思想2. 具有可控的过程、规范化、制度化3. 不同的项目，不同的流程4. 严格评审Company NameDept. Name87全面认识产品管理全面认识产品管理从八个维度做好产品需求管理从八

45、个维度做好产品需求管理产品规划管理实现效益最大化产品规划管理实现效益最大化产品开发管理产品开发管理产品上市管理左右企业利润产品上市管理左右企业利润产品生命周期管理产品生命周期管理产品经理如何管理整个产品团队产品经理如何管理整个产品团队目录目录Company NameDept. Name88产品上市管理左右企业利润产品上市管理左右企业利润 产品上市及大地影响了企业的利润。在这个阶段，产品经理的营销职责非常重要，宏观上要注意一手软、一手硬，在微观上要用区域市场的成功去推动整个市场。Company NameDept. Name89产品上市时间影响利润Company NameDept. Name90产

46、品上市阶段产品经理的职责Company NameDept. Name91产品上市阶段产品经理的职责 产品经理在这个阶段的营销职责非常重要。Company NameDept. Name92产品上市阶段产品经理的职责Company NameDept. Name93产品上市涉及的活动Company NameDept. Name94产品上市涉及的活动产品命名Company NameDept. Name95产品上市涉及的活动产品命名的原则Company NameDept. Name96产品上市涉及的活动产品命名的具体实施Company NameDept. Name97产品上市涉及的活动产品命名的具体实施

47、Company NameDept. Name98产品上市涉及的活动受控宣传和受控销售Company NameDept. Name99产品上市涉及的活动受控宣传和受控销售Company NameDept. Name100产品上市涉及的活动受控宣传和受控销售管理办法Company NameDept. Name101产品上市涉及的活动营销资料包一本好的资料，可以抵得上千军万马！一本好的资料，可以抵得上千军万马！营销资料包主要包括：销售资料包、工程设计资料包、现场施工资料包、客户培训类资料包。Company NameDept. Name102产品上市涉及的活动市场技术材料的类别市场技术资料属保密文件，

48、不可以直接交给客户，更不能传到竞争对手手里市场技术资料属保密文件，不可以直接交给客户，更不能传到竞争对手手里Company NameDept. Name103产品上市涉及的活动用户试用用户试用申请及评审试用用户寻找及准备安装准备工作评审现场安装及跟踪试用效果评估用户试用的步骤和过程Company NameDept. Name104产品上市涉及的活动产品的逐步放量管理Company NameDept. Name105产品上市各阶段的验证目的产品上市涉及的活动Company NameDept. Name106用户使用测试的内容产品上市涉及的活动Company NameDept. Name107产品

49、发布流程Company NameDept. Name108产品发布流程制定发布策略Company NameDept. Name109产品发布流程制定发布策略Company NameDept. Name110产品发布流程制定发布策略Company NameDept. Name111产品发布流程进行发布准备Company NameDept. Name112产品发布流程进行发布准备Company NameDept. Name113产品发布流程进行发布准备Company NameDept. Name114产品发布流程进行发布准备：评估准备就绪时机Company NameDept. Name115产品发

50、布流程进行发布准备：评估准备就绪内容Company NameDept. Name116产品发布流程正式发布Company NameDept. Name117产品发布流程正式发布：发布信Company NameDept. Name118产品发布流程编写发布总结Company NameDept. Name119产品发布流程案例：新产品上市“151”Company NameDept. Name120产品发布流程案例：产品销售一纸禅Company NameDept. Name121产品发布流程产品上市效果评估Company NameDept. Name122全面认识产品管理全面认识产品管理从八个维度做好产品需求管理从八个维度做好产品需求管理产品规划管理实现效益最大化产品规划管理实现效益最大化产品开发管理产品开发管理产品上市管理左右企业利润产品上市管理左右企业利润产品生命周期管理产品生命周期管理产品经理如何管理整个产品团队产品经理如何管理整个产品团队目录目录Company NameDept. Name123产品生命周期管理产品生命周期管理 产品生命周期是指从产品上市到产品退市整个过程。产品生命周期管理包括市场活动、供应链管理、售后、研发、定期回顾和总结、内部需求信息的汇总、产品退市等环节。Company NameDept. Name124产品生命周期管理概述Company Nam