“中层管理者的部门管理”教学提纲

1、1 / 11中层管理者的部门管理部门管理是中层管理者的主要职责。 怎样认识部门管理？ 部 门管理主要包括部门职能管理、 职位管理、 部门指挥链管理、 工 作规范管理四大方面。一、对部门的认识：部门职能价值的认识每个公司都是由若干部门组成的。部门的价值在于：1、每一个部门对于实现组织的目标都是不可替代的。不可替代性既体现了部门的价值， 又组成了组织的价值。 否 则，企业为何要设置这个部门呢？（机构设置）2、每一个部门都有特定的职能。 公司设置这个职能部门， 除了通用管理职能外， 每个部门都有特定的专业职能， 它必须通 过特定职能才能对组织目标的完成有所贡献。 （通用职能、专业 职能）3、协助实现

2、部门价值。 仅有各部门特定的职能，或者说只 有分工是不够的，还必须有部门的合作，才能体现部门的价值， 实现组织的目标。就像一个人一样， 全身的各个器官只有作为一 个整体，才能构成健康的体魄。4、各个部门之间是平等的、互相依赖、互相依存。哪个部门价值大，哪个部门价值小的问题。除非是臃肿的，与组 织目标的不存在2 / 11实现无关的部门。部门职能管理障碍认识作为中层经理， 对于自己部门的职能应该是十分熟悉的， 但 也存在理解和履行上的障碍。部门职能管理的障碍：1、职能管理没有标准化、规范化，职能变来变去 。原因为： 公司经营战略发生调整。 （如物流、生产部、企管部的职能、 各管理公司）人事的变化导

3、致部门职能变化。（这个人走了，这个部门无了）高层的随意性。（高层经常会把许多某部门的临时工作，交给另一个部门去完成）2、 职能交叉，几个部门之间职能交叉，导致矛盾的产生。原因：部门职能交叉确实是由于组织设计的不合理而引起的； 是由于不良沟通引起的。 一个企业不存在组织设计完善无缺的 企业，也不存在职能划分 “一清二楚” 的部门职能， 许多情况下， 是由于部门负责人不良沟通而人为地将充实扩大化了。 （如销售 与财务费用）3、 职能缺位，出现无人负责的空白地带 。几个部门均不认为是自己的职责。职能缺位的原因：真的职能缺位，公司没有明确哪个部门负责，结果无人负责。 （如安全生产，即可以是生 产部的事

4、、总工办的事、管理公司的事、人力资源部的事、最后 规定，安全生产综合管理部门归总工办）3 / 11部门职能制的优劣势认识一个公司的组织架构可以是事业部制，（准公司）；可以是地 区（产品）制（按照地域或渠道的分布划分部门内部组织架构） ； 目前，更多地是“职能制” 。（按照公司内部的不同管理职能，专 业功能进行内部组织的划分） ，也叫职能管理。职能制的优点是专业性强， 内部各职能部门间需要沟通协调 不多，因而显出沟通较好。 缺点是内部各部门， 各职位比较封闭， 真正的沟通和协调难以实现。另一个缺点是容易形成多个“窗 口”，可能给外部客户造成麻烦。 （我们流程设计是按照职能部门 的分工来设计的，而

5、“流通再造”就是打破职能分工，怎么有利 客户、有利效率就怎么办）二、职位管理职位管理必要性职位管理， 就是要将部门的所有职责、 任务， 在全部门的各 个职位中进行合理地分配，达到各司其职、各尽其责。我们中层管理者要让你的下属权责明确、 奖罚分明， 做到管理科学化、法制化，最好的办法就是规范“职务说明书”职务说明书是一份内部的、 十分严肃的职位规范的文件。 是我们的中层管理者实施职位管理的一大法宝。现在，由于许多中层管理者不重视“职务说明书”的作用，不重视职4 / 11位管理， 凭感觉和想当然地分配任务和职责， 结果常常 导致以下不良后果：后果一、苦乐不均、工作量差距大、有些人累死，有些人闲死。

6、后果二、“运动式”围绕“中心工作转式”工作职责。后果三，由于职位管理不明确，领导叫干的干了，不叫干的 就“空位了”，找不到责任人。后果四、员工没有使命感，形成领导让干啥就干啥，只对领导负责，不对职责负责。那么，如何实施职位管理呢？职位管理的原则原则一、根据部门职能，分解岗位职责。 （部门二级、三级 职能为工作职责）原则二、每一个岗位的工作职责要准确、全面 。准确：就是每个职位有哪些工作职责，一定要以职务说明书的形式记载下来， 加以书面化， 每个职位的职责要定性准确，定性以后不可以随意增加或删减（岗位职责描述） 。全面：就是要对职位的各个方面，均做出准确的描述。如职 位名称、直接上司、职级、工作

7、性质、工作概要、组织关系，职 位在部门中的地位5 / 11和作用，工作职责、工作权限、对谁负责，与 谁协助、晋升转换职位、任职资格、考核基准等等。 （职务说明 书这张表）通过职务管理达到： “形成一人一把椅子 （岗位职务）；一人 一把尺子 （职务说明书） ；一人一杆秤 （考核基准）”的管理目的 。 （中层人员三张表）原则三、 一项工作职责只能有一个责任人 ，不能出现有的工 作无人负责的现象， 也不能出现一项工作职责有几个责任人的现 象。在编写职务说明书时，或安排岗位时，职位设计要合理、满 负荷。不可人浮于事，也不可职位不足或空缺。原则四、及时调整工作职责。每年都要进行一次职务说明书 的完善。因

8、特殊情况， 某岗位职位工作量大， 某岗位职位不太忙， 可以因人设事，根据现有人员的工作能力和工作量大小， 及时调 正职责，明确责任人。调整与重新设计及分配的员工的工作量，也要记入职务说明书，形成考核基准。中层管理者对职位管理应引起足够的重视， 并作为管理的准 则加以实施。三、部门指挥链管理部门管理的原则主要为指挥链的原则 ： 原则一、（下级服从上级）服从指挥的原则 。严格意义上讲， 无论上一级的指令是正确的还是错误6 / 11的，都必须执行。 （正确地 做事），服从就是服从，不能因为自己认为是正确的或不公正的 就不服从。原则二、指令统一（一个上级的原则） ，每个人只有一位上 司。每位下属对一位

9、上司负责。 每个岗位、 每个人只有一个上级， 只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。正职是责任人。原则三、逐级指挥原则。 按照指挥链，应由上向下一级一级 传达指令， 一般不可越级指挥， 不可越级更改下一级的决定和安 排。上一级不可越级指挥，下一级也不可越级请示报告。上级对 下级可以越级检查，一般不能越级指挥。下级可以越级申诉，不 能越级请示报告。注意直接下属和直属下属的区别。 直属下属是你部门全体人 员。直接下属是你指挥链上的下一级。原则四、四小时复命原则 。成与不成，都要向命令人报告。 原则五、授权原则， 每个职位上的人员应具有适当的权力来 实现工作目标，权力的分配和授予应以解决问题最有效

10、为原则。职权相称。 各个职位所承担的工作内容和职责， 应与其所拥 有的权力匹配，权力过大或过小都不合适，有职就有责，有责就 有权。部门指挥链管理原则不能贯彻的现象 ：1副职的职权相称问题；2高管层与正职的越级指挥问题；7 / 113下属的越级回报问题；对于高管层与正职的越级指挥，一般以默认紧跟部署而告 终。下属越级报告问题，应以“正确的做事”遵守指挥链原则来 约束自己。有些上司不挑眼、支持你，那是上司的气度。如果不 是向上工作报告，而是一些建议与讨论等， 也是可以接近高管领 导的。四、“流程管理”在部门管理中， 除执行公司的规章制度外， 部门内也应制定 必要的“游戏规则” 。这些“游戏规则”就是 “业务规范”和 “工作流程”“业务规范”：我们也叫业务流程 （三级流程），一般来说， 是中层经理们十分重视的。在许多公司也是比较成熟和完善的 的。每项业务有每项业务的规范。 这些规范规定了业务应当怎样 做，标准是什么，步骤怎样等等。“工作流程”，我们也叫管理流程 （二级以上流程） ，是用来 规范部门对外或部门内职位之间传递或职责执行过程的步骤和 标准的。合理明确的工作流程对于部门之间和部门内部的协助是 必需的。在制定工作流程时，作由谁同意并签字；该项工作必须 经过哪几个环节方可算完成，达到什 中层管理应注意的是：工作流程的关键