2005-2007沿海人力资源规划

1、沿海集团2005-2007年人力资源规划(实施细则)人力资本经营部2005年7月目录 一、 规划的目的和要求1、 人力规划的目的2、 人力资源发展战略二、 集团规划1、 集团总人数预测2、 人力资源现状（结构）分析3、 总体规划目标三、 总部规划1、 规划的思路和方法2、 总部人数预测3、 总部人力资源结构分析4、 总部职员数量的修正5、 总部职员发展策略6、 总部规划目标（数量、素质、结构）7、 人工成本8、 总部各部门规划9、 相关表单四、 地区人力资源规划1、 规划思路和方法2、 关键岗位分析3、 结构调整的影响4、 各专业人员规划原则5、 地区规划目标（总体）6、 人工成本规划五、 地

2、区规划的模板附件：1、 现状分析2、 总部人力资本规划表3、 地区关键岗位规划表16一、规划的目的和要求1、目的根据集团2005-2007年的业务发展目标，集团在人力资源方面作出规划。本规划重点在于集团主营业务（房地产开发），在集团业务发展目标和现有的组织结构条件下，重在分析未来集团发展的人力资源缺口，为有目的和针对性的人力资源的储备和开发提供依据；同时对未来的人力资源结构、人工成本提出规划和建设目标。我们的目标是通过有效的规划来指导集团各地区公司有步骤、有目的的发展本地区的人力资本，并能有效地整和，形成集团整体人力资本的提升；同时，人力资本的发展与公司战略紧密相连，为公司未来业务目标的实现提

3、供人力资源准备和有效的支撑。2、人力资源发展战略基于当前集团的内外环境，以西方现代管理理论为指导，结合中国国情，以“一流的激励，聘用一流的人才，创造一流的事业”为工作方针，以基本形成职业经理人队伍为目标，积极利用各类社会资源，加强人力资本工作，为集团实现三年策略目标提供人才保证。一、集团规划1、集团总人数预测（1）静态分析：集团总人数增长趋势：（2）职员总数预测以静态分析为基础，采用行业类别法来确定。万科2003年利润8.3亿，人力资本回报指数4.4，金地2003年利润2.3亿，人力资本指数5.1。与其相比，2003年，沿海回报指数3.9。集团应在保持人力资本投入绝对增长的基础上，维持或压缩人

4、力资本投入相对比例，提高组织效率，在2007年将人力资本回报指数提升至5.0 。依此为依据核算，2007年沿海达成6亿之利润目标，人员总量当控制在650人以内。此数据作为未来员工总数预测上限。结合静态分析，加5%左右弹性系数和一定的置信区间，预计2007年沿海人员总量控制在650人以内（不含物业）。该数据作为人数预测基本数据，在进行地区公司人力资源规划时，结合各地具体业务情况进行最终修正。2、人力资源现状（结构）分析附：2004年员工现状分析（见PP稿）3、总体规划目标（2007年）（1）数量指标：650人；（2）结构指标：专业人员、管理人员、其他人员的比例为65：25：10高层、中层、基层的

5、比例为25：60：15男女员工的比例为60：40注：高层：总经理/副总经理/高级主任专业师中层：总监/高经/高级专业师/专业师基层：助理专业师/职员 专业：总监/高级经理/高级主任专业师/高级专业师/专业师/助理专业师；管理：执行总裁/总经理/副总经理（总部的高级经理为专业人员，地区高级经理为管理人员）（3）素质指标：集团全体员工平均年龄为32岁，干部队伍（副总经理以上）平均年龄40岁； 硕士以上：本科：专科及以下为35%：55%：10%；C级及以上人员硕士以上：本科：专科及以下为45%：50%：5%；（4）经济指标：人工成本指标2005（现状）20062007人数人工成本人数人工成本人数人工

6、成本总部9515001352132 1502368 地区36751454506896 5009993 合计46266455859027 65012361 经济指标指标200520062007人均利润（万元/人）376092人力资本回报指数2.63.94.9人均人工成本（万元/人）141519（5）其他指标：5-10%的主动淘汰率； 内部晋升：外部聘用5：5。一、总部规划1、规划思路和方法：总部作为没有直接管理项目的职能部集合，影响其人员数量的主要因素有三个：（1）作为管理中心，总部的职能定位及总部与地区的管控模式；（2）作为成本中心，人工成本的预算；（3）集团整体的业务发展和总体项目开工面积，

7、即集团的规模。我们首先分析集团3年的业务目标，依据业务目标和现在的组织结构和管控模式进行初步规划，其次对管控模式的转变进行分析，并与标杆企业进行对比，进行规划的进一步调整，最后依据人工成本进行调整。2、总部人数预测（1）基本假设：在此做预测我们不考虑管控模式及人工成本的影响；在相同的管控模式下，管理中心的人员比例具有稳定性。（2）静态分析：集团总人数增长趋势：总部人数增长趋势：总部人员的比例：200220032004职员数量-总部485057职员数量-集团296366413总部职员比例0.162160.136610.12591（3）总部职员数量预测根据沿海管理模式特点， 2007年集团总人数为

8、130人左右（650人总数的20%）。 3、总部人力资源结构分析以2003年的财务数据进行分析，并结合与万科和金地的比较，主要采用以下指标进行分析： 类别指标项A、员工数量与结构总部占全体员工比例专业人员构成员工学历构成员工年龄构成B、员工费用人工成本占营业收入的比例人工成本利润产出倍数C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工晋升率员工转岗率员工辞职率员工淘汰率主要反映出的问题见下表：分析项目主要的问题解决的思路总部人员构成1、从相对比例看，管理人员比例偏高，专业人员尤其是高级专业人员严重不足。2、后备力量不足。缺乏后备人才的培养储备，年龄层次上年轻梯队比例低。

9、3、学历上本科及以上的比例偏低。1、在人力规划中，逐步提高专业人员比例。2、加强对专业人员培养，对关键职位，进行个人职业生涯规划。3、在对外招聘中，以本科以上学历为主。4、人员招聘与选拔中，注意年轻化。总部人员流动性1、晋升通道不畅，没有建立”制度型“的人员晋升机制。2、总部作为集团人才培养与输出的基地，但人才培养体系与机制没有建立。3、缺乏”制度型“的淘汰机制。长期来看，会造成人才”进不来、留不住“，庸才”只进不出、只上不下“的被动局面。4、地区关键人才的转岗率高。1、加大人才培养的投入，建立”分层、分类“的人才培养制度。2、建立客观、公正的人才评判标准，让人才脱颖而出、庸才强制淘汰。3、加

10、强总部的人才储备。人力资本的投入产出人均利润、人均业务收入相对偏低，说明人力资本效能发挥不足。建立人力资源的”压力机制“与”激励机制“，提高人力资源有效性。4、总部职员数量的修正集团2004年进行了组织机构的调整，总部各部门的定位和功能发生了一定的转变，总部-地区的管控模式也发生了变化，同时，基于集团提升专业化的需要，高管层在未来三年的变化会趋向于专业化管理，据此对总部职员数量规划进行修正。A 管控模式的变化总部对地区管控模式的转变中，在未来三年将逐步加强总部的专业化力量，以提升总部的服务功能和管理控制功能，在人力资源规划上，主要不是体现在人员数量的增加，而在于专业技术人员比例的增大，在总部人

11、员规划上，应更关注于素质的提升而非数量的增长，因此，人数编制应适度从紧，并且需要一定的人才储备。股东价值10% 管控功能30%服务模式60%具体业务注：具体的比例数值仅为示例目前未来30%具体业务50% 服务模式20% 管控功能实现结构资本有效管理提供有效的管理与技术服务 办理具体事务B 专业管理的提升：高管层依据集团提升专业管理的思路，在总部人员规划中增加专业人员比例和人才储备外，在未来三年存在调整高管层的可能，即需要专业的副总裁，须进一步明确方向以进行人力资源的准备。C 地区人才储备依据调查结果及地区专业人员来源的要求，总部须加强对地区人才的输出，所以在编制中须考虑一定的人才储备，各专业具

12、体的储备计划在地区规划统一考虑。D组织结构变化的影响由于总部处于组织结构调整时期，对人员规划影响非常大，此次规划重点在于新的组织结构下人员编制。结合这些因素影响，2007年总部人员规模应在150人左右。5、总部职员发展策略A、根据集团管理模式与组织架构的要求，对于专业人员，特别是高级专业人员需求强烈，在未来几年里，不断提高专业人员比例势在必行。尤其是各专业的高级专业师和专业师，高级专业师作为储备干部，应在2，3年中培养为高素质的人才，能胜任地区部门高经和三总师，专业师应在期间做好人才梯队。对于管理人员，更加重视质量而不是数量的绝对增加。总部要对结构资本实施有效管理，工作重心在于把握战略控制、资

13、源调配，制定管理规范并监督执行，具体管理事务重心下移。B、为保证对业务发展所需关键人才的有效供给，业务快速发展期，在总部建立起人才的培养中心不论是从资源获取的易得性上，还是培养的效果与培养成本上都是有优势的。因此，总部编制，特别是专业人员与能够适合各地区业务要求的管理人员不宜过紧。C、根据总部部门的业务性质配置人员。 如投资管理部，对全集团的投资承担责任，而且今后业务发展也不可能在各地都建立独立的融投资中心，因此，对人才素质要求高，岗位定位也高，而不在于人数的大量增加。因此配置是偏重人员高效精干，并配置职员一名，负责部门内事务性工作。对于营销管理部、工程管理部、设计管理部等，更多跟集团业务扩张

14、所需求的专业人员相关，因此要建立人才梯队，适当增员；同时，鉴于重要岗位人才的稀缺性比较大，失去人才的风险和带来的损失较大，对这几个关键业务部门可以同时配置正副职。6、总部规划目标A数量目标：总部： 155人（2005年123人）。B 结构目标：1、 从专业角度看，严格控制非专业人员增长，管理人员除下因组织结构调整外增加的岗位外，保持数量增加，重点在于提高现有人员素质和保持一定的流动；加大专业人员数量和比例。专业人员保持在70%左右，管理人员25%、其他人员5%左右。2、 分层分析来看，由于总部总人数的增加，基层职员（辅助性工作）略有增加，高层除2005年组织结构调整增加迅速外，2006-200

15、7年基本保持少量增加，重点在于中层人员大量增加，主要在于培养骨干干部队伍、储备人才、调整年龄结构和建设人才梯队。学历目标硕士以上：本科：专科及以下为35%：55%：10%；C级及以上人员硕士以上：本科：专科及以下为45%：50%：5%；7、人工成本规划目标为工资：奖金：补贴：福利为50：25：10：15；总人工成本控制在2300万以内；控制工资增长，适当增加奖金和福利，调整薪酬结构。其他人工费用中，由于未来人才缺口和人才储备的需要，加大招聘和培训的费用。8、集团级关键岗位除总部各部门人员规划外，集团对地区部分岗位统一管理，包括以下岗位：地区总经理、地区副总经理、项目总经理、常务董事。关键岗位的

16、规划详见地区关键岗位规划表。9、各部门规划各职能部依据规划，需要明确本部门的编制，在未来的招聘计划和人才培养、储备计划，10、相关表单：总部职能部分类规划表总部部门规划表地区关键岗位规划表 四、地区人力资源规划1、规划思路和方法：（1）地区分类：地区公司作为盈利中心，人力资源规划主要依据公司的业务发展目标；同时，依据集团整体策略和地区布局，重点地区发展为多项目型的区域公司；另外，地区公司的预算也是约束条件之一，综合所述，地区公司人力资源规划主要影响因素为：（1）业务目标；（2）组织结构；（3）公司预算；（4）项目数量；（5）项目规模。（2）职员分类与回归分析根据职员与项目关系契合度，将地产公司

17、人员分为三类：l 一类工作人员（指直接与项目规模相关的人员）包括设计人员、工程人员、审算人员、物业管理人员、销售及客户服务人员。我们假设在一定的项目规模范围内人均（设计、工程管理、物业管理、销售）面积与项目规模呈正相关且关系为线性。l 二类工作人员（指直接与项目数量或公司总经营规模相关或地区经营的地域特征的人员）包括项目经理、财务人员、项目发展人员等。其在一定范围内的人员配置数量与公司单位时间内的项目数量或项目规模总和呈线性关系。l 三类工作人员（指与业务不发生直接关系的人员）主要指各类行政人员其在一定规模内的人员配置数量直接与前两类人员的数量有关。根据检验结果，得出人均（设计、工程管理、销售

18、）面积与项目规模的如下回归方程（此规律仅在项目规模在一定范围内有效）：人均设计面积=9170+0.312*项目面积人均工程管理面积=2531+0.124*项目面积人均销售面积=1283+0.114*项目面积2、地区级关键岗位分析（1）地区级关键岗位的确定分析关键职位应考虑 对公司经营和发展的重要性 人才市场供需情况 失去现职位上干部/员工的可能性 包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普通员工职位运用评分量表确定集团层面需要重点关注的关键岗位，各地区公司依据本地区实际情况做出调整。表：关键岗位评定量表：关键职位评定要素权重程度（51）合计对公司经营和发展的重要性4054321人才市场供需情况

19、3054321失去现岗位上员工的可能性2054321其他考虑要素1054321合计100*选择对应分值各地区依据上述分析，确定各地区的关键岗位，一般占地区总人数的15-20%，地区关键岗位不包括总部规划中由集团统一管理的关键岗位。集团将对各地区关键岗位进行检查考核，作为地区人力资本建设的重要内容。3、结构调整的影响集团在形成5个区域公司后，区域公司的组织结构进行了调整，对部门和岗位进行了重新梳理，各区域公司人员编制须按新的组织结构进行人员配置。按区域公司业务发展阶段分阶段规划；分成3个阶段： 一城一项目； 一城多项目； 多城多项目；不同类型区域的不同标准配置计划；人员编制总量集团总体控制；4、

20、地区人员专业人员配置：（1）理论分析依据设计、工程、销售的理论模型，根据各区域公司每年的经营计划，可以初步估计设计、工程、销售人员的数量配置；（2）各专业人员编制原则A 财务： 地区公司可以在项目开盘期间临时聘用“收银员”,销售业务不多时可由销售内勤兼职,但“收银员”工作内容划归地区财务部管理； 本规范(5岗5人)是指地区公司有一个项目正在开发过程中的设置； 如地区公司有多个项目同时开发时,每增加一个开发项目视情况(开发规模)可增加人员编制1-2人;（成本会计、销售会计）； 无项目开发的地区公司(处于歇业状态)一般为3人（会计，出纳）B 销售： 无代理a) 人均销售面积不低于6000平米/人/

21、年；b) 要加强销售队伍的策划力量，策划人员的比例最少不得低于部门总人数的30%，并且能够承担项目营销策划、市场定位及研究分析、现场包装和沿海会管理等方面的专业工作。c) 前台销售人员编制全集团原则上不增加。 有代理（1）单项目有代理情况下：市场部人员总数量不应少于6人，其中1人为高经，2人为项目销售现场之代理管理和对接，3人为策划人员分别负责市场定位和研究、营销策划、现场包装和沿海会。（2）多项目，有部分项目自己销售，部分项目用代理：a) 代理项目的销售现场管理，人员不得少于2人，工作内容包括：对销售代理进行管理、监督、支持、协调和配合、处理销售投诉等。b) 代理项目的策划人员，可增加2名专

22、职负责该项目的营销策划，纳入市场部的营销策划组中。C 工程： 工程部负责对招标采购的支持，现场准备和与设计管理的配合。 单项目操作a) 项目准备阶段2-4人；b) 土建工程师2-4人，水电工程师个1人，资料员1人，编制为4-10人，平均8人； 多项目操作时设立工程1部和项目N部；a) 每个项目部的人员配置与单项目操作人员编制；b) 不同城的项目每个项目部按单项目操作人员编制；c) 同城多项目时适当共用的原则； 人员编制依据项目类型（高层/多层）及项目面积做适当调整； 北方地区可增加暖通工程师一名D 成本和约 标准编制5人；a) 造价师（建筑、安装）2-4人，采购招投标2人； 每增加1个项目，视

23、项目规模增加1-2名造价师 成本和约部人员配置首先要求职业道德a) 具有一定的在集团工作的时间（3-5年）b) 有可靠的推荐；c) 应届毕业生；E 产品技术： 人均设计面积在2万M2以下； 标准编制6人；a) 主任建筑师1人，建筑师2人，室内/景观设计师各1人； 人员配置要求a) 负责人必须为设计专业；b) 各岗位专业对口；c) 可适当招聘应届毕业生（1-2人）；F 资金人员 以总部为主； 5个战区每个战区由总部派1人支援； 资金人员强调高素质，精简编制；G 投资发展 标准编制：a) 总经理1人b) 项目拓展、投资管理2人c) 行政管理4人 项目拓展、投资管理依据地区项目拓展情况可增编制至4人

24、。 行政管理原则上不增加编制。H 人力资源 标准编制3人 按总人数5%的原则，可增加编制到5人左右。I 客户关系： 会所经营的编制不超过两人 客户中心副主任由物业管理公司管理处经理或筹备组组长兼任 客户中心编制原则按客户中心运营总则执行a) 一个项目：4名b) 多个项目：i. 高经+2专员ii. 每个项目客户主任和客户专员各1名iii. 地区客户关系部高级经理只能兼任一个客户中心的主任 2006与2007的规划人数雷同，是考虑即使07年有新项目，原05、06年的客户中心已运作超过一年，根据集团文件（项目入伙后运作超过一年的客户中心将转为物业公司编制），估计变化不大，故没有在07年增编；5、地区

25、规划目标（总体）（1）数量指标： 495人（不含一线销售人员）；（2）结构指标：管理人员、专业人员、其他人员的比例为20：70：10高层、中层、基层的比例为25：60：15男女员工的比例为60：40注：高层：总经理/副总经理/高级主任专业师中层：总监/高经/高级专业师/专业师基层：助理专业师/职员 专业：高级主任专业师/高级专业师/专业师/助理专业师；管理：总经理/副总经理/高级经理（3）素质指标：全体员工平均年龄为32岁，干部队伍（副总经理以上）平均年龄40岁。 硕士以上学历30%，本科50%，专科及以下20%（4）经济指标：按各地区经营计划制定。（5）其他指标：5-10%的淘汰率； 内部晋升：外部聘用2005年为4：6，2007年6：4各地区依据地区人力资源盘点，发现本地区主要存在的问题，结合集团要求，制定本地区的未来人力资源规划的各项指标。6、人工成本规划集团人工成本主要在于宏观控制总额和政策引导成本结构。未来三年总体规划目标为工资：奖金：补贴/福利为30：50：20。各地区规划薪酬结构除依据总体规划目标外，可以依据公司实际盈利情况作出适当调整。 五、各地区规划的实施1、人员编制的原则（1） 弹性：地区依据总部下达的规划做本地区招聘计划，人员编制可以有5%弹性。（2） 地区招聘人员的素质、年龄等指标严格按规划指引，保证实现地区人员结构规划目标。（3） 按各类人员不同分类规