第7章 决策(周三多)3

1、第第7章章 决决 策策教学内容：决策的基本理论和方法教学内容：决策的基本理论和方法教学重点教学重点: 决策理论方法及应用决策理论方法及应用教学难点：教学难点：决策方法、决策理论的应用。决策方法、决策理论的应用。教学方法：教学方法：多媒体演示、讲授，问题讨论、多媒体演示、讲授，问题讨论、启发相结合的方法。启发相结合的方法。第一节第一节 决策概述决策概述一、决策的概念一、决策的概念二、二、决策的分类决策的分类三、决策的假设三、决策的假设四、四、决策制定过程决策制定过程 1.1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？ 2.2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？今天的午饭你想

2、吃什么样的菜肴？ 3.3.大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作呢？你大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作呢？你想从事什么样的工作？想从事什么样的工作？ 4.4.在大学里要不要交女朋友呢？在大学里要不要交女朋友呢？ 5.5.假如你有假如你有500500万元，你想用它来干什么？万元，你想用它来干什么？ 6.6.假如你面临一份月薪假如你面临一份月薪50005000元，但你不感兴趣的工作，元，但你不感兴趣的工作，和另一份月薪和另一份月薪30003000元，但你非常喜欢的工作，你选哪元，但你非常喜欢的工作，你选哪一份呢？一份呢？ 7.7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？你是先成家再立业，还是先

3、立业再成家呢？一、决策的概念决策：就是为了达到一定目的，从若干个方案中，选择一个满意方案的分析、判断过程。该定义包含几个要点：第一，决策是为了达到一定的目的；第二，决策要有两个以上的方案供选择；第三，决策要进行方案的分析比较；第四，决策的结果是选择一个满意满意的方案；第五，决策是一个分析、判断分析、判断过程。 二二、决策、决策的的分类分类1 1、按照、按照决策的决策的重要程度分类重要程度分类确定企业长期的经营目标、经营确定企业长期的经营目标、经营方针、产品开发、技术更新、组方针、产品开发、技术更新、组织结构变更等（全局性、长期性织结构变更等（全局性、长期性、战略性）、战略性）战略决策战略决策短

4、期的、具体的战术决策，生产短期的、具体的战术决策，生产计划的制定、资金的筹集、产品计划的制定、资金的筹集、产品的销售等（局部性、中期性、战的销售等（局部性、中期性、战术性）术性）管理决管理决策策具体的作业计划、存货控制、生具体的作业计划、存货控制、生产组织的内部调整、某一部门内产组织的内部调整、某一部门内部决策等（琐碎性、短期性、日部决策等（琐碎性、短期性、日常性）常性）业务决策业务决策决策类型与管理层次决策类型与管理层次高层管理高层管理者者中层管理中层管理者者基层管理基层管理者者管理决管理决策策战略决战略决策策业务决业务决策策 二二、决策、决策的的分类分类2 2、按照决策的、按照决策的重复性

5、重复性分类分类programmed decision：可以按照可以按照一定的程序、处理方法，而作出一定的程序、处理方法，而作出决策决策well-structured problems程序化决策程序化决策Non-programmed decision：处理结构不良的问题时所作处理结构不良的问题时所作的决策的决策ill-structured problems非程序化决策非程序化决策非程序化决策非程序化决策问题类型问题类型组织层次组织层次不良结构的不良结构的结构良好的结构良好的低层低层高层高层程序化决策程序化决策 二二、决策、决策的的分类分类3 3、按照决策的、按照决策的条件条件分类分类备选方案只存

6、在一种自然备选方案只存在一种自然状态的决策状态的决策确定型决策确定型决策备选方案存在两种或两种备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计状态发生的概率可以估计的决策。的决策。风险型决策风险型决策备选方案存在两种或两种备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计状态发生的概率无法估计的决策。的决策。不不确定型决策确定型决策4.4.按照决策按照决策的的依据划分依据划分依靠过去的经验和对未来依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策，也叫定的直觉进行决策，也叫定性决策。性决策。经验决策经验决策按科学的程序，依据科学按

7、科学的程序，依据科学的理论，用科学的理论，的理论，用科学的理论，用科学的方法进行决策，用科学的方法进行决策，多运用一些定量的方法。多运用一些定量的方法。科学决策科学决策 二二、决策、决策的的分类分类5.5.按照决策按照决策的的目标分类目标分类系统方案的选择若仅取决系统方案的选择若仅取决于单个目标于单个目标单目标决策单目标决策方案的选择取决于多个目方案的选择取决于多个目标的满足程度标的满足程度多目标决策多目标决策 二二、决策、决策的的分类分类6.6.按照决策按照决策的的主体分类主体分类充分发挥集体的智慧，由充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程制定决

8、策的整体过程群体决策群体决策决策机构的主要领导成员决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、照个人的判断力、知识、经验和意志所作出的决策经验和意志所作出的决策。个体决策个体决策 二二、决策、决策的的分类分类类型类型 优点优点 缺点缺点适用范围适用范围个体个体决策决策效率高效率高责任明确责任明确质量低质量低接受性差接受性差简单、次要、无简单、次要、无需广泛接受的决需广泛接受的决策策群体群体决策决策质量高质量高接受性强接受性强效率低效率低责任不明确责任不明确屈从压力屈从压力复杂、重要、需复杂、重要、需广泛接受的决策广泛接受的决策高层中层基层战略决策管理

9、决策业务决策不确定型决策风险型决策确定型决策非程序型决策程序型决策中长期决策短期决策多目标决策单目标决策定性决策定量决策各管理层次的决策类型（比重）示意图 三三、决策、决策的的假设假设 决策制定是一个过程，而不仅仅是指对不同方决策制定是一个过程，而不仅仅是指对不同方案进行的选择。决策制定过程（案进行的选择。决策制定过程（Decision-making process）包括八个步骤：）包括八个步骤：步骤步骤1 1：识别问题：识别问题步骤步骤2 2：确定决策标准：确定决策标准步骤步骤3 3：给每个标准分配权重：给每个标准分配权重步骤步骤4 4：拟定方案：拟定方案步骤步骤5 5：分析方案：分析方案步

10、骤步骤6 6：选择方案：选择方案步骤步骤7 7：实施方案：实施方案步骤步骤8 8：评价决策效果：评价决策效果案例故事：麦穗选择案例故事：麦穗选择古希腊哲学大师苏格拉底带领三个徒弟经过一古希腊哲学大师苏格拉底带领三个徒弟经过一片麦田，要他们选择一个最大的麦穗，只许前片麦田，要他们选择一个最大的麦穗，只许前进且只有一个选择机会。进且只有一个选择机会。第一个人走进麦地，很快就发现了一个很大的第一个人走进麦地，很快就发现了一个很大的麦穗，他担心错过了这个麦穗就摘不到更大的麦穗，他担心错过了这个麦穗就摘不到更大的麦穗，于是就迫不及待地摘下了。但继续前进麦穗，于是就迫不及待地摘下了。但继续前进时，发现前面

11、有许多麦穗比他摘的那个大，但时，发现前面有许多麦穗比他摘的那个大，但已经没有机会了，只能无可奈何地走过麦田。已经没有机会了，只能无可奈何地走过麦田。第二个人看到不少大的麦穗但却也下不了决心，总以为第二个人看到不少大的麦穗但却也下不了决心，总以为前面还有更大的，可当他快到终点时才发现机会全错过前面还有更大的，可当他快到终点时才发现机会全错过了，只能在麦田尽头摘了个较大的麦穗。了，只能在麦田尽头摘了个较大的麦穗。第三个人先用目光把麦田分为三块，在走过前面这一块第三个人先用目光把麦田分为三块，在走过前面这一块时，既没有摘取，也没有匆匆走过，而是仔细地观察麦时，既没有摘取，也没有匆匆走过，而是仔细地观

12、察麦穗的长势、大小、分布规律，在经过中间那块麦田时，穗的长势、大小、分布规律，在经过中间那块麦田时，选择了其中一个最大的麦穗，然后就心满意足地快步走选择了其中一个最大的麦穗，然后就心满意足地快步走出麦田。出麦田。问题：这个故事对我们有什么启示问题：这个故事对我们有什么启示第二节第二节 决策方法决策方法一、集体决策方法一、集体决策方法. .l1 1、德尔菲法、德尔菲法l2 2、名义小组法、名义小组法l3 3、头脑风暴法、头脑风暴法l二、有关活动方向的决策方法二、有关活动方向的决策方法l1 1、经营单位组合分析法、经营单位组合分析法l2 2、政策指导矩阵、政策指导矩阵三、有关活动方案的决策方法三、

13、有关活动方案的决策方法l1 1、确定型决策：量本利分析法、确定型决策：量本利分析法l2 2、风险型决策、风险型决策：期望值法、决策树法：期望值法、决策树法l3 3、不确定型决策、不确定型决策：大中取小、小中取大、：大中取小、小中取大、最小最大后悔值法最小最大后悔值法 一、群体决策方法把关键问题分别告诉专家，请他们单独发表自己把关键问题分别告诉专家，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间做出估计。的意见并对实现新技术突破所需的时间做出估计。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合反馈后的意见反馈给各位专家，让他们再把综合反馈后

14、的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。再次进行分析并发表意见。运用该技术的关键因素：运用该技术的关键因素：1.1.选择好专家选择好专家2.2.适当的专家人数（适当的专家人数（10-5010-50人）人）3.3.拟订好意见征询表拟订好意见征询表（一）德尔菲法（专家意见法）（一）德尔菲法（专家意见法）（二）名义小组法（二）名义小组法在集体决策中，如对在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意问题的性质不完全了解且意见分歧严重，见分歧严重，可采用名义小组技术。可采用名义小组技术。小组的成员小组的成员互不通气，也不在一起讨论互不通气，也不在一起讨论、协商，、协商，小组只是名义上的。这种名

15、义上的小组可以有效小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。地激发个人的创造力和想象力。管理者先召集一些有知识的人，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题把要解决的问题的关键内容告诉他们的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们逐个陈述自己的方案和意见。然后再按次序让他们逐个陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案全部备选方案进行投票进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选，根据

16、投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。决定是接受还是拒绝这一方案。指让讨论小组的指让讨论小组的每个成员自由地提出各种想法每个成员自由地提出各种想法，而不管这些想法看起来有多么幼稚和离奇。通而不管这些想法看起来有多么幼稚和离奇。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。言。（三）头脑风暴法（三）头脑风暴法（Brain storming)头脑风暴法的实施过程如下：头脑风暴

17、法的实施过程如下：第一，在一个小组或者大组中第一，在一个小组或者大组中选择一位主持人和一位记选择一位主持人和一位记录员（可以是一个人）录员（可以是一个人）。第二，通过集体讨论来第二，通过集体讨论来定义问题或者概念定义问题或者概念，确保每人对，确保每人对将要探索的问题都有清楚的了解。将要探索的问题都有清楚的了解。第三，建立第三，建立讨论活动的规则讨论活动的规则，包括主持人控制讨论进程；，包括主持人控制讨论进程；承认每个人做出的贡献；确保没有人侮辱、贬低或者评承认每个人做出的贡献；确保没有人侮辱、贬低或者评价另一参与者；声明没有一个答案是错误的；记录每一价另一参与者；声明没有一个答案是错误的；记录

18、每一个回答，除非一直重复；设定发言时间限制，到时立即个回答，除非一直重复；设定发言时间限制，到时立即终止发言；终止发言；第四，第四，开始集体自由讨论开始集体自由讨论。主持人选择小组成员共享他。主持人选择小组成员共享他们的答案，记录员记录下所有的回应，使得每个成员能们的答案，记录员记录下所有的回应，使得每个成员能够看到这些反映，确保讨论结束之前不做任何评价。够看到这些反映，确保讨论结束之前不做任何评价。第五，一旦讨论结束，马上检查记录结果和开始对各种第五，一旦讨论结束，马上检查记录结果和开始对各种回应进行评价。回应进行评价。实施头脑风暴法的原则实施头脑风暴法的原则l庭外判决原则：即对待各种意见、

19、方案的评庭外判决原则：即对待各种意见、方案的评判必须放到最后阶段；认真对待每一各设想，判必须放到最后阶段；认真对待每一各设想，而不管是否适当和可行。而不管是否适当和可行。l各抒已见原则：自由发言。各抒已见原则：自由发言。l追求数量原则：多多益善。追求数量原则：多多益善。l取长补短原则：即除提出自己的意见外，鼓取长补短原则：即除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。改进和综合。注 意为了提供下一个良好的创造性思维环境，为了提供下一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的

20、时间。经验证明，的时间。经验证明，专家小组规模以专家小组规模以10-15人为宜，会议时间一般以人为宜，会议时间一般以20-60分钟效分钟效果最佳。果最佳。小结：群体决策法优缺点优点：优点：1 1、提供更完整的信息、提供更完整的信息2 2、产生更完整的信息、产生更完整的信息3 3、增加对某个解决方案的接受性、增加对某个解决方案的接受性4 4、提高合法性。、提高合法性。缺点：缺点：1 1、消耗时间、消耗时间2 2、少数人统治、少数人统治3 3、屈从压力、屈从压力4 4、责任不清。、责任不清。二、有关活动方向的决策方法34幼童幼童明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗相对竞争地位相对竞争地位业务增长率业务增长率高

21、高低低低低高高（一）波士顿（一）波士顿矩阵矩阵波士顿矩阵图波士顿矩阵图退出退出高高低低低低高高市场增长率（）市场增长率（）相对市场占有率相对市场占有率一体化一体化市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发合资经营合资经营收缩收缩剥离剥离清算清算产品开发产品开发多元化多元化收缩或剥离收缩或剥离市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发剥离剥离Based on theprinciple ofbalancing cashflowsMarket growth rate10 xHigh1xLow0.1xRelative market share(share relative to large

22、st competitor)CashCowStar?DogQuestionMarkCDA20%High10%Low0%BreinvestdivestinvestmilkPortfolio Analysis: BCG Matrix幼童型：幼童型：业务增长率较高，目前市场占有率较业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金低，需要大量现金。有前途：投入必要的资金，使其向有前途：投入必要的资金，使其向“明星明星”型转变型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域明星型：明星型：市场占有率和业务增长率都较高市场占有率和业务增长率都较高不不失时机地投入必要的资金，扩大生产规

23、模失时机地投入必要的资金，扩大生产规模金牛型：金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资投资产生的大量现金可以满足企业经营的需产生的大量现金可以满足企业经营的需要要瘦狗型：瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损损采取收缩甚至放弃的战略采取收缩甚至放弃的战略。37（二）（二）政策指导矩阵政策指导矩阵由荷兰皇家由荷兰皇家-壳牌公司创立壳牌公司创立用矩阵指导决策用矩阵指

24、导决策从从市场前景市场前景和和竞争能力竞争能力两个角度分析企业各两个角度分析企业各个经营单位的现状和特征，把它们标示在矩个经营单位的现状和特征，把它们标示在矩阵上，指导企业活动的方向。阵上，指导企业活动的方向。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制。分为强中弱。场质量和法规限制。分为强中弱。相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发因素。分为位、生产能力、产品研究和开发因素。分为强中弱。强中弱。p政策指导矩阵政策指导矩阵39396285174强强中中弱弱弱弱中中强强市场前景吸引力

25、市场前景吸引力经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力1优先优先2提高提高3发展或淘汰发展或淘汰6缓慢放弃缓慢放弃5随市场发展随市场发展9放弃放弃8缓慢放弃缓慢放弃7提供资金提供资金4优先优先强强经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力中中弱弱吸引力强吸引力强 吸引力中等吸引力中等 吸引力弱吸引力弱市场前景区域区域9 9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展优先发展区域区域7 7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待据企业的资源状况区别对待区域区域5 5：经营单位市场前景和竞争能力均

26、居中等，要分经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展配给这些单位足够的资源，推动其发展区域区域3 3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域区域1 1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭放弃此类业务，以免陷入泥潭 41有关活动方向的决策方法论述题论述题有人认为，在计算机和信息技术日益

27、普及有人认为，在计算机和信息技术日益普及的今天，定性决策方法已经过时了。请你的今天，定性决策方法已经过时了。请你对此观点作出评价。对此观点作出评价。答案要点（1）人们面对信息不完全的决策问题时，）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难于使比如面对新的环境里出现的新问题，难于使用对数据依赖程度很高的定量方法；用对数据依赖程度很高的定量方法；（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性分

28、析方法或以定性为主的决策方法；用定性分析方法或以定性为主的决策方法；（3）当决策问题十分复杂，现有的定量分）当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算工具难以胜任时，人们也不得析方法和计算工具难以胜任时，人们也不得不进行粗略的估计和定性分析。不进行粗略的估计和定性分析。三、有关活动方案的决策方法1 1、量本利分析法、量本利分析法（1 1）概念）概念: :通过通过产量（销售量）、成本和利润产量（销售量）、成本和利润的关系来分析的关系来分析企业的盈亏情况，也称盈亏分析法。企业的盈亏情况，也称盈亏分析法。（2 2）基本原理是：企业产品销售收入与产品销售量成本成比）基本原理是：企业产品销售收入与产品

29、销售量成本成比例关系。当取得的销售收入与产生的总成本相等时，即实例关系。当取得的销售收入与产生的总成本相等时，即实现了盈亏平衡。盈亏平衡时，利润为零。现了盈亏平衡。盈亏平衡时，利润为零。（3）涉及两个概念：固定成本和变动成本）涉及两个概念：固定成本和变动成本固定成本固定成本是指不随产量变化而变化的成本，如是指不随产量变化而变化的成本，如固定资产折旧费，管理人员的工资等。固定资产折旧费，管理人员的工资等。变动成本变动成本是随着产量的变化而变化的成本。如是随着产量的变化而变化的成本。如产品成本中的原材料费、燃料动力费、计件工产品成本中的原材料费、燃料动力费、计件工资等，均属于变动成本。资等，均属于

30、变动成本。总成本总成本等于固定成本和变动成本之和。等于固定成本和变动成本之和。确定型决策方法确定型决策方法 盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量( (销量销量) )法法平衡点平衡点 产量（销量）产量（销量） 0 0 Q Q A A R R 总固定成本总固定成本 总成本总成本 销售销售额额亏损亏损 成本、销售额成本、销售额盈利盈利盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量( (销量销量) )法公式法公式 以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。 其基本公式为：PQ-C-VQ=0 Q=C/(P-V) 式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时

31、，其公式为： Q=(C+B)/(P-V)盈亏平衡点销售额法盈亏平衡点销售额法 公式：T=PQ= PC/(P-V) T为盈亏平衡点销售额； 其余变量同前式。 当要获得一定目标利润时，公式为： T2=P(B+C)/(P-V)例例 题题例1、某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？产量是多少时能实现60000元利润？盈亏平衡点销售额是多少？销售额为多少时可实现利润80000元？解： Q=C/(P-V)Q=C/(P-V)380000/（26-18）=47500 Q1=Q1=（C+BC+B）/

32、(P-V)/(P-V) =(380000+60000)/8=55000 TPQ=47500*26=1235000 T1= P（C+BC+B）/(P-V)/(P-V) 26(380000+80000)/8=26*57500=1495000 2、Overlook Inn是一家座落在田纳西大雾峰提供床位和早餐服务的小旅馆。每人一晚的住宿及早餐花费为$50。一对退休夫妇拥有并管理着这家小店，他们估计每人的变动费用为$20，包括食物、佣人服务和公用事业费等。旅馆的固定费用是每年$42000。该旅馆每晚最多可接待10位客人。要求：一计算保本点；二获得$60000目标利润所要求的服务单位数量。课堂练习题解：

33、Q=C/(P-V)Q=C/(P-V)42000/（50-20）=1400Q1=Q1=（C+BC+B）/(P-V)/(P-V) =(42000+60000)/30=3400 3、某机械厂生产一种产品，每台售价150元，年固定成本总额为200万元，单件变动成本100元，该厂现有生产能力为4.5万台，产销平衡；由于该产品畅销，欲扩大生产，购置一批新设备，每年需增加固定成本20万元，但变动成本可节约10%，同时，为有利于竞争，准备降低售价6%。问：（1）该厂盈亏平衡产量是多少？ （2）目前的年利润有多少？ （3）扩大生产的方案是否可行？课堂练习题 （1）盈亏平衡产量： Q=C/（P-V） =20000

34、00/（150-100）=40000台 （2）现有产量下的年利润： M=（P-V）Q-C =（150-100）*45000-2000000=25万元 （3）扩大生产的可能性： 扩大生产，意味着：C=C+20万，V降低10%， P降低6%的情况下，新的盈亏平衡产量为： Q= （2000000+200000）/150（1-6%）-100（1-10%）=43138 保持原来利润水平，新生产能力Q1为 Q1=（2200000+250000）/150（1-6%）-100（1-10%）=48040 方案是否可行取决于实际生产能力与扩大生产后的盈亏平衡产量的比较 课堂练习题 4、某企业来年的生产计划已经排定

35、，生产能力尚有剩余，现有一客户欲以1.8万元购买该企业能够生产的一种产品。已知生产该批产品所需固定费用为0.8万元，直接人工费用为0.6万元，材料费为0.6万元，试问可否接受此项订货。1 1、什么是风险型决策、什么是风险型决策风险决策是指在未来风险决策是指在未来不确定不确定的因素和信息不完全的条件下的因素和信息不完全的条件下进进行的决策。行的决策。2、风险型决策 决策者对未来情况难于做肯定判断，但可以判明几种情况发生的概率，做任何一种决策都有一定的风险。 风险型决策方法 期望值法决策树法 （1）期望值法）期望值法 当管理者面临的各备选方案中存在着两当管理者面临的各备选方案中存在着两种以上的可能

36、结果，且管理者可估计每种以上的可能结果，且管理者可估计每一种结果发生的客观概率时，就可用期一种结果发生的客观概率时，就可用期望值法进行决策，即根据各方案的期望望值法进行决策，即根据各方案的期望值大小来选择行动方案。值大小来选择行动方案。 各方案的收益期望值：各方案的收益期望值： 期望值期望值（方案在（方案在i i状态下的预期收益）状态下的预期收益）（方案（方案i i状态发生的概率）状态发生的概率）例一：装备增减决策例一：装备增减决策自然状态自然状态概率概率损益值方案损益值方案工程需求小工程需求小工程需求中工程需求中工程需求大工程需求大期望值期望值0.30.50.2A50403041B80601

37、056C208012058A方案：方案：500.3+400.5+300.2=41B方案：方案：800.3+600.5+100.2=56C方案：方案：200.3800.5+1200.2=58C方案的期望值最大为方案的期望值最大为58，即采用，即采用C为最佳方案为最佳方案 练习题练习题1 1、某服装加工厂的生产方案及市场状态资料某服装加工厂的生产方案及市场状态资料如表所示。试用期望值法确定决策策略。如表所示。试用期望值法确定决策策略。销销路路好好(e1) 销销路路差差(e2) 利利润润 概概率率 利利润润 概概率率 1. 夹夹克克衫衫 2. 两两用用衫衫 3. 大大 衣衣 4. 西西 服服 5.

38、童童 装装 22896 21148 20034 25600 15106 0.6 0.8 0.5 0.4 0.75 11448 16918 13022 10240 10574 0.4 0.2 0.5 0.6 0.25 练习练习解：解：销销路路好好(e1) 销销路路差差(e2) 利利润润 概概率率 利利润润 概概率率 期期望望值值 1. 夹夹克克衫衫 2. 两两用用衫衫 3. 大大 衣衣 4. 西西 服服 5. 童童 装装 22896 21148 20034 25600 15106 0.6 0.8 0.5 0.4 0.75 11448 16918 13022 10240 10574 0.4 0.2

39、 0.5 0.6 0.25 18317 20302 16528 16384 13973 决策策略：选择生产两用衫。决策策略：选择生产两用衫。S1经济形势好P(S1)=0.3S2经济形势一般P(S2)=0.5S3经济形势差P(S3)=0.2 收益期望A1（投资证券A）800550300575A2（投资证券B）650600 500595A3（投资证券C）2504001000475 最优方案？ 5952、证券投资者如何进行决策？、证券投资者如何进行决策？ （2）决策树法 决策树法：决策树法：把方案的一系列因素按它们的相互关系用树状树状结构表示出来，再按一定程序进行优选和决策的技术方法。 决策树从左向

40、右展开，在最后的概率分枝上决策树从左向右展开，在最后的概率分枝上标上损益值再用标上损益值再用逆推法逆推法将损益值乘以概率，将损益值乘以概率，成为自然状态点的期望值，然后比较各方案成为自然状态点的期望值，然后比较各方案分枝的期望值，来决定方案的取舍。分枝的期望值，来决定方案的取舍。运用决策树技术的步骤：（1）绘制决策树图；（2）预计可能事件（可能出现的自然状态）及其发生的概率；（3）计算各策略方案的损益期望值；（4）比较各策略方案的损益期望值，进行择优决策。 注意：注意： 若决策目标是效益，应取期望值大的方案；若决若决策目标是效益，应取期望值大的方案；若决策目标是费用或损失，应取期望值小的方案。

41、策目标是费用或损失，应取期望值小的方案。 决策点决策点方案分枝方案分枝（方案）（方案）机会节点机会节点(期望值）期望值）概率枝概率枝（概率）（概率）结果节点结果节点（收益或（收益或损失值）损失值）决策点决策点 标决策期望效益值标决策期望效益值 机会（方案）节点机会（方案）节点 标本方案期望效益值标本方案期望效益值 单级决策有一个决策点的决策单级决策有一个决策点的决策 S1 S2 0.4 0.6A1 100 -20 A2 75 10A3 50 30电视机厂试生产三种电视机厂试生产三种电视机电视机Ai(i=1,2,3)。市市场大、小场大、小Sj (j=1,2)。生产哪种？生产哪种？解：解：100-

42、207510503012340.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1 )=0.4解：解：100-20751050303812823633840.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1 )=0.4单级决策有一个决策点的决策 例例2：某项目工程，施工管理人员要决定下个某项目工程，施工管理人员要决定下个月是否开工。若开工后遇天气不下雨，则可按期月是否开工。若开工后遇天气不下雨，则可按期完工，获利润完工，获利润5万元；遇天气下雨，则要造成万元；遇天气下雨，则要造成1万万元的损失；假如不开工，不论下雨还是不下雨都元的损失；假如不开工，不论下雨还是不下雨都要付窝工费要付窝工费1000元。

43、元。 据气象预测下月天气不下雨的概率为据气象预测下月天气不下雨的概率为0.2，下雨概，下雨概率为率为0.8。施工管理人员如何作出决策？。施工管理人员如何作出决策？2概率分枝概率分枝可能结果点可能结果点3自然状态点自然状态点画画 图图计计 算算-1000开工开工不开工不开工下雨下雨 P1=0.810000123不下雨不下雨 P20.22000-1000P10.8P20.250000-1000淘汰淘汰方案分枝方案分枝决策点决策点1方案方案销路好销路好（0.7）销路差销路差（0.3）投入投入期望值期望值1100-2030034024030140230多级决策多级决策有两个或以上决策点 前一级决策是后

44、一级问题进行决策的前前一级决策是后一级问题进行决策的前提条件。提条件。例例4：某企业拟开发一新产品市场，某企业拟开发一新产品市场，拟定以下可行方案，一是开发本地拟定以下可行方案，一是开发本地市场，若销路好，再追加投资开发市场，若销路好，再追加投资开发外地市场，否则只开发本地市场；外地市场，否则只开发本地市场；二是直接开发外地市场。相关资料二是直接开发外地市场。相关资料见下表见下表各方案每年损益表可行方案可行方案自然状态自然状态总投资额总投资额使用时间使用时间（年）（年）销路好销路好0.7销路差销路差0.3A：直接：直接开发外地开发外地市场市场1002030010B：开发：开发本地市场本地市场4

45、03012010或前或前3C：追加：追加投资开发投资开发外地市场外地市场95200后后740解：34追加不追加好P1=0.7差 P2=0.3P1.0P1.0后 7 年共 10 年9530 -200I12A开发外地B开发本地-300-120340379.5100-20好 P1=0.7差 P2=0.3465280前 3 年(1000.7200.3)10300340951.0 7200465401.0 7280决策点决策点：465280，应，应选选3年后追加投资方案。年后追加投资方案。4650.7+400.73+300.310120=379.5万元万元决策点决策点I：379.5340 应选先开发本应

46、选先开发本地市场，若销路好，再开发外地市场地市场，若销路好，再开发外地市场3、不确定型决策方法、不确定型决策方法 当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的收益值。相应的收益值。但决策者不能预先估计或计算出但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概率各种自然状态出现的概率。这样的决策就是不确。这样的决策就是不确定型决策。定型决策。 由于不确定型决策需要决策的问题存在较大的风由

47、于不确定型决策需要决策的问题存在较大的风险，故使用的决策方法在很大程度上取决于决策险，故使用的决策方法在很大程度上取决于决策者对风险的态度。者对风险的态度。（1）乐观准则）乐观准则 首先选择出每个方案在不首先选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收同自然状态下的最大可能收益值，再从这些最大收益值益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所对应方案作为决策方案，所以也称以也称“大中取大法大中取大法”，即，即最大化其最大的可能收入。最大化其最大的可能收入。状状 态态 甲产品甲产品 乙产品乙产品 丙产品丙产品 销销 路路 好好 409030销路一般销路一般 204020销销 路路 差差 -10-50-4（2）悲观准则）悲观准则 决策者对客观情况总是抱悲观态度，总觉得不决策者对客观情况总是抱悲观态度，总觉得不会万事如意；为了保险起见，总是把事情结果会万事如意；为了保险起见，总是把事情结果估计的很不利，因而也叫保守方法。可是在这估计的很不利，因而也叫保守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。 其其基本思想基本思想是：首先选择出每个方案在不同自是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最小可能收益值，再从这些最小收然状态下的最