新常态下推进企业文化核心理念落地的方法和途径研究

1、新常态下推进企业文化核心理念落地的方法和途径研究摘要：本文通过研究国内外有关企业文化的相关文献，在总结前人的相关研究成果基础上，简单介绍企业文化、核心理念等企业文化建设相关概念；剖析了我国企业文化建设中存在的问题；结合所了解的国有企业文化建设现状，论述了新常态下推进企业文化核心理念落地的方法和途径，为国有企业文化建设提供了全面、有效、可借鉴的新思路。关键词：企业文化，核心理念，落地，方法，途径前言国学大师南怀瑾先生曾经说过“一个没有文化根基的民族是没有希望的。”同样，一个企业没有自己的文化，就不会有凝聚力、创造力，像一盘散沙，只会跟在别人后面模仿。当然，也就不可能有竞争力和未来。那么，究竟什么

2、是企业文化？什么样的文化是有竞争力的企业文化呢？首先我们来看看同为美式洋快餐的肯德基和麦当劳。肯德基的企业文化是服务至上、追求卓越。餐厅经理第一，“群策群力，共赴卓越”，“注意细节”。而麦当劳则以“我就喜欢”和独特的广告音乐深入人心。在麦当劳，你感受到的是顾客第一、周到的服务、清洁的环境。而同为舶来品的星巴克则带给你的是一种独特的格调。他的产品不是简单的一杯咖啡或是一块蛋糕。而是以咖啡为载体的一种感性文化的体验。这就是企业文化，有竞争力的企业文化。企业文化是民族文化的缩影，是文化的一种具体表现和延伸。国内外学者对企业文化有许多不同的解释和表述，可谓百家争鸣、百花齐放。但殊路同归，概括的说，企业

3、文化就是在长期的生产和经营管理实现活动中逐步形成的，为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，包括经营战略、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等的总和。但我更认同的是美国哈佛大学教授泰伦斯？狄尔的观念。1982年7月，他和麦肯锡咨询公司顾问阿伦？肯尼迪(AllanKennedy)出版了企业文化现代企业精神支柱一书。他们认为企业文化有别于企业制度，有自己的一套要素：企业环境、价值观、企业英雄、典礼仪式、文化网络。把这些因素变化人的功能应用于企业，来解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业文化一般分为四个层次，即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。所谓精神文化也就是我们常说的

4、企业文化核心理念，是企业在生产经营管理中形成的企业意识和文化观念的语言高度概括和深度提炼。包括企业精神、经营理念、企业核心价值观、企业愿景及企业使命等。企业文化核心理念是企业作为社会组织的标签，她明确的向世人宣告了企业要做什么和怎么做的誓言。一新常态下推进企业文化核心理念落地的重要性2/14“世界500强”或是“百年名企”的成功实践证明，企业的发展必须有文化做为支撑。企业文化建设已经得到全社会的高度认同，被纳入企业的发展战略中，对企业的生产经营和可持续发展起着重要的作用。企业文化建设是企业发展的动力和源泉，关系到企业的基业长青。而企业文化核心理念的落地则是企业文化建设的重中之重，关系到企业文化

5、建设的成败。企业文化核心理念落地是相对企业单纯的追求高大上的企业愿景、核心价值观，而所谓的企业文化流于形式、浮于表面，与实际的生产经营管理相脱节而言。企业文化核心理念落地，将“落地”作为管理术语，是指通过具体的、扎实的工作，将理念落到实处，生根发芽，产生实际效果。也就是采取有效的方法和途径，经过长期的推进实施，使企业所倡导的理念被员工所接受并自觉执行，将文化的认知转化为行为的标准，实现员工能力培养与企业长期经营业绩双提升。对于国有企业来说，特别是在经济发展新常态下、勇于面对经济运行较大下行压力的困难和挑战，实现可持续发展的战略，就必须要用先进的企业文化引领企业发展。一汽轿车作为国有企业，集经济

6、责任、政治责任和社会责任于一身，我们的企业文化建设早已经不是建设与否的问题，而是必须要建设好。（一）企业文化核心理念落地是直面挑战、勇于亮剑的精神实践和时间证明“先进的企业文化是企业发展的动力”。人们已经清醒的认识到先进文化的导向力、凝聚力、规范力等正能量的激励作用。但在构建企业文化体系的路上还是存在着一阵风、走形式、两层皮等假文化，并没有将文化力转化为生产力。归根结底是不能正视真实的自身，没有改变、创新的勇气。企业文化的核心是精神层，解决企业文化核心问题也应该从精神层入手。如果在思想上不能清晰的认识自身的问题，没有改变问题的决心和勇气，那构建的文化和制度也就会徒有其表，不能发挥核心动力。企业

7、文化核心理念落地是思想文化与行动统一的过程，是企业和员工破旧与创新过程。特别是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变。因此，企业文化核心理念落地的过程首先培养的是员工直面挑战、勇于亮剑的精神。一个企业注入了这样的灵魂，即使弱小，也会走向强大，剑锋所指，所向披靡！（二）企业文化核心理念落地是员工素质和体系能力的提升企业文化核心理念落地离不开企业组织建设的推进和制度建设的深化。而人是企业的主体和重要资源。无论是组织建设的推进还是制度建设的深化势必将把提高员工的整体素质、强化人力资源的开发与管理作为根本。先进的企业文化引导员工树立强烈的责任意识和大局意识，科学的制度激发员工

8、的积极性、创造性，挖掘员工的潜能。把这种理念倡导的文化通过制度固化下来，渗透到企业的生产管理和经济运营中，促进和谐劳动关系的构建和企业的健康发展。以以人为本为起点的企业文化核心理念的落地，实现员工素质和体系能力的双提升，带来员工与企业的互惠互利、共同发展、长期共存。（三）企业文化核心理念落地是蓄势谋远、做优做强的要求2013年财富世界500强地区分布统计中，中国95家上榜，比日本多33家，名列全球第二。2014年中国上榜100家，最新的2015年中国上榜数为106家。113家央企有约80家进入世界500强，但世界50强名牌却没有一家。中国的企业大而不强是可持续发展的最大挑战。中国加入WTOB,

9、改革开放进一步扩大。外企大量涌入中国，中国企业在世界范围内投资，各种形式的混合所有制企业与经营模式运势而生。文化冲突成为中外合作的最大障碍，与当地文化相结合，才能真正实现落地开花结果、和谐发展，才能实现中国梦、中华和平崛起。任何企业想继续生存和持续发展一定要有核心竞争力。而企业的竞争力即为企业的文化力。在中国经济新常态大趋势时期，企业面临着新机遇和新风险。这一新时代的起点，既为企业文化提出了新要求，也为企业文化核心理念落地提供了新空间。作为国有企业，肩负着振兴民族经济和繁荣民族文化的双重使命。因此，企业文化核心理念的落地不仅仅是企业文化体系建设的需要，更是企业，特别是国有企业蓄势谋远、做优做强

10、的要求。二新常态下推进企业文化核心理念落地面临的瓶颈20世纪80年代，企业文化作为西方国家企业管理的一种理念引入中国。随着中国经济的发展，越来越多的企业开始注重自身的企业文化建设。但能发挥企业文化预期作用的企业却很少。从总体上看我国企业文化构建工作中存在很多不正确的认识和错误的现象。其中尤为重要的是企业文化核心理念落地不到位，没有使企业文化成为创造企业价值和企业竞争的优势资源。概括起来，存在以下问题：（一）缺乏个性，修改频繁1 .目前的企业文化都是急功近利的产物。对于多数企业来说，更多的是抄袭模仿知名企业的核心理念、企业愿景等，片面的认为国外企业文化都是好的，生搬硬套、照猫画虎。没有反映出企业

11、的个性，体现出企业的精神，甚至企业文化核心理念与企业的价值观和行为方式大相径庭。“协作、进取、创新、专业、诚信”成了放之四海而皆准的标语，却被80%勺企业作为核心、强有力的企业文化口号。缺乏个性的企业文化使顾客面临同质化服务的企业无所适从，盲目选择。既不利于顾客忠诚度的培养，也不利于企业的长期发展。2 .文化本是在长期实践中孕育形成的永恒的气质。具有强大的稳定性和约束力。有些企业却打着完善的旗帜，朝令夕改。今天挂着“客户第客户是衣食父母”、明天就喊“今天工作不努力，明天努力找工作”。在跟风上、赶时尚的步伐中，企业的员工在标语的导向下已经迷失了方向。未来是什么？未来在哪里？来不及思考就只能做一天

12、和尚撞一天钟了。失去个性、没有传承何谈文化！（二）重形式，轻内容1 .由于企业对企业文化的理解不准，认识不深。多数企业简单的认为企业文化核心理念的落地就是墙上挂标语，嘴里喊口号，手握宣传册，拼凑讲故事。正是这样看得见、摸得着的形式落地，空谈企业愿景与企业使命，却与生产运营管理相脱节的企业文化使核心理念只能是走走过场、流于形式而得不到员工的理解和认同。当然也就不能转化为员工的日常工作行为，自然就不具备战斗力。2 .当前，重形式、轻内容一个新的突出表现就是把企业文化建设、核心理念落地当成是一项临时的政治任务。多数企业是一阵风后，文化无影、理念无踪。企业将短期倡导的精神层面的正能量与短期效益目标结合

13、，赋予文化理念之名。这种没有加以强化和巩固的精神概括，没有文化形成的基础、没有时间的积淀，更没有从实践到理论、再从理论到实践的认识深化过程势必忽视了企业的长远发展。3 .重形式、轻内容还有另一个显著表现。企业选树的模范、标兵本应是企业文化的具体体现者。但实际情况是，在企业的党内表彰、行政表彰等各类表彰中模范员工、优秀党员等先进事迹的挖掘不深，故事不动人。千篇一律、千人一面，放在谁身上都行的奖励就不要评了。不仅没有起到榜样引领和激励的作用，相反，还会在员工中造成摊派、走过场的负面影响。（三）重理念，轻践行1 .多数企业文化的核心理念是模仿或引进国外的，没有企业自身成长历史为基础，只是理念上的存在

14、；个别企业通过挖掘历史、人物事迹总结提炼出自身的企业理念，却束之高阁；或是只存在少数管理者理念中，员工没有予以充分的认同。这些没有与现行的制度和实际的业务结合起来的企业文化核心理念最终都在实践中渐行渐远。2 .思想政治工作的附属品。有的企业误以为企业文化就是以学习、贯彻上级的指示精神为主，讲奉献、求团结。诚然，企业思想政治工作的支持和引导可以为企业文化建设把握着方向。但企业文化更多的是一种经济文化，她将思想、精神融入到企业，成为一股独特的力量，为助力企业目标的实现而服务。另外作为思想政治工作的附属品，将其纳入人力或是政工工作的主要内容，就缺失了大分部员工为之践行的力量。而企业文化核心理念的落地

15、本是企业从上到下，全员参与、共同推进的体系工作。三新常态下推进企业文化核心理念落地的方法和途径企业经营活动的主体是人。作为企业“金字塔”中的高层领导、中层管理者和一般员工在企业运营中发挥着各自不同的职责。因此，要解决企业文化核心理念落地的难题，我们可以从三者的角色入手、通过现状分析、查找真因、明确问题，最终找到解决企业文化核心理念落地难的方法和途径。（一）责任主体一一高层领导落实好主体责任，根本在担当。企业文化核心理念落地难、难落地主要的责任在于领导，特别是企业的高层领导。企业文化核心理念，是企业前进的北斗星、火车头和推动力。如果方向错了，再多的努力，只会使理想目标离自己越来越远。因此，高层领

16、导要勇于担责：1 .重新定位，个性创新多数企业的文化战略并没有得到应有的重视，也就很难发挥其实际作用。现有的企业文化无论是照抄照搬、还是原装引进，不可否认，都是先进的管理思想，先进的文化理念。没有得到预期的效果，大多情况是脱离实际，没有从企业实况出发。李云龙不是西点军校的毕业生，巴顿也不是108将。梁山好汉“替天行道”崇尚“忠义”；烽烟血雨铸就的军魂，与对手狭路相逢时，无论对手有多强大，就算对方是天下第一剑客，明知不敌也要亮出自己宝剑即使倒在对手剑下也虽败尤荣亮剑精神；西点军校则把“职责、荣誉、国家”定为校训，重视对学员品德的培养。他们反复强调，西点仅仅培养领导人才是不够的，必须是“品德高尚”

17、的领导人才。为此，学员从进校的第一天起，就被灌输西点的基本价值观，即正直诚实和尊敬他人的尊严。这三支不同的队伍，不同历史时期、不同文化背景展现了不同的文化风气。是的，每个企业的发展历程不同，面对的竞争压力也不同。因此，作为企业的高层领导，我们需要认真思考、挖掘企业成长的里程碑，总结提炼自身特有的文化素养，结合发展目标、经营策略，重新定位有鲜明个性和特色风格的企业文化核心理念。俗话说十年树木百年树人。文化的形成是一个长期过程，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。企业文化核心理念是经过较长的时间沉淀才逐渐巩固下来，是一个渐进的过程。文化的稳定性也是文化创新、与时俱进的时效性要求。企业要发展就要顺应发

18、展趋势、符合时代需求。因此，必要的创新和完善是时代赋予企业文化核心理念的精髓。2 .制度固化，赋予权威先进的管理思想和优秀的企业文化理念从来不会自己贯彻下去。她需要管理者采用适当的形式向全体员工持续地灌输核心价值观，并通过有效的奖罚办法强化员工的认同。企业制度是企业的法律，明确规定了员工的日常工作行为。什么是应该做的，什么是不应该做的，做与不做都是企业所倡导的价值取向的反映。正所谓“凡事预则立不预则废”。把倡导的企业文化核心理念渗透到管理过程，变成员工的自觉行为，用制度固化是最有效的方法。员工在一次次的奖与罚中，逐渐接受制度并自觉遵守制度时，制度也就变成了企业文化，进而形成合力，发挥企业文化的

19、作用。在我国，由于各个公司的组织架构不同，企业文化体系建设工作一般归口于行政、人力、企划、经管等部门。企业文化建设是一项长期、复杂的工作，需要公司各个部门的通力协作。企业文化应由企业主要领导者亲自来抓，并由专人专管、推进实施，才能有效进行。因此，公司应设有“企业文化部”去负责，而不是委托给其它部门。“企业文化部”赋予企业文化体系建设推进职能，评估现状、整改完善、创新变革，享有符合企业文化核心理念员工奖励之权，享有违背企业文化核心理念员工处罚之权。与10/14其他短期赢利部门并重，着眼企业持续发展，以实现企业文化为经营服务为宗旨O（二）中坚力量一一中层管理者制度的建立，在于执行。没有执行的制度，

20、再多也是一纸空文。而中层管理者在企业中处于最为关键的位置，负责企业的组织和管理。他的职能就主要体现在执行力上：1 .强化培训，推广普及学习培训、知识问答、宣传手册是多数企业采取的文化宣贯方式。由于没有深层级结合实际，从员工心理需求出发，导致企业文化核心理念只是停留在墙上画、水中花的视觉阶段。企业文化部要建立企业文化宣贯长效机制，将企业文化知识列入企业培训体系中；结合企业发展战略、经营目标编制企业文化建设规划、制定年度工作计划；实行全员培训，建立阶梯式系列培训课程，分级管理培训；根据员工职业生涯、业务领域的不同有针对性的开发培训课件；参与课时、考核成绩与全员晋升相结合，切实提高培训时效性。2 .

21、率先垂范，转化行动宣贯的方法陈旧、载体创新不够等确实会影响员工参与的积极性。但更多影响宣贯效果的是内容本身流于形式。高层领导的重视度不高，中层管理者的参与度缺失。一味强调员工单方行为的管理和规范势必将其至于效力待定的位置。员工口中的领导，多数是中层管理者。作为一名中层管理者一定要起到“带领，引导”的作用。基层践行更多在于中层管理者，起到承上启下的桥梁作用，积极参加公司组织的各项活动，认认真真上好每一堂课，带领员工共同去完成一项工作，远比“你去参加，你去培训，你去负责等命令更具有指挥力。管理者用行动率先垂范，把比较抽象企业文化核心理念变成简单、清楚、真实的标杆行为，行动的力量胜于言行。日本东芝公

22、司董事土光敏夫曾说过“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。”论语子路里也说“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”对于企业来说，管理者必须以身作则，率先垂范，带个好头。这种以身作则、身先士卒的行为对员工表率作用的文化正是我们所缺失的。3 .强化激励，正面引导不可否认，当下人们的物质生活强了，而人文精神弱了。社会上“重经济，弱文化”，企业中“讲效益、轻精神”的现象随处可见。信仰苍白、文化迷失等唯权、唯利的亚文化现象亟需挽救颓势，输入正能量。我们的企业文化要以中国梦、社会主义核心价值观为引领，对企业经营活动中涌现出的思想境界高，业务能力强的优秀员工、劳动模范、先进骨干分子通过文化标兵、形象大使等加以宣传、示范推广，务必做到“立一服百”真正起到员工学习的榜样作用。同时，对获得表彰的先进集体和个人给予相应的补偿和奖励。物质和非物质的奖励直观的告诉员工什么样的核心价值观和行为是提倡的。奖励程度应与贡献程度相当，体现奖励以贡献为主的原则。当补偿和奖励成为导向目标就会激发员工的积极性与创造性。既可以提示和引导员工的行为，又可以鼓励员工保持和发展这种行为。（三）主力军一一一般员工在制造企业里，一般中高层员工占企业员工总数的30%而70%!U为普通员工。说员工是企业文化核心