零售学课程习题集

1、零售学课程习题集第一章 零售导论一、判断并说明理由零售是向最终消费者提供生活消费品和服务，以供其最终消费之用的全部活动。网络购物的兴起将令传统的有店铺的商业消亡。零售业是一个低技术门槛的行业，零售经营不需要高端技术和先进理念的支持。零售业是一个国家最古老的行业之一，所以它是一个国家最重要的行业。零售是商品分销的最终环节，商品经过零售环节，卖给最终消费者，就从流通领域进入消费领域。商品攀升理论是指这样一种现象：零售商总是喜欢增加经营与原先主业无关的商品。百货商店的诞生之所以被称为第一次零售变革，是因为它将所有的消费品集中在一个屋檐下进行销售。超级市场的诞生大大节省了人们的购物时间。连锁商店的兴起

2、带来了零售商内部各个岗位的职能专业化和工作简单化。10中国零售业近十多年来的发展已经完成了国外第二、第三次零售变革，正在步入第四次零售变革。二、问答题1 零售活动具有什么特点？这些特点使零售商在经营过程中需要注意什么问题？2 零售业为什么是一个国家最重要的行业之一？其重要性体现在那些方面？3零售组织按所有权形式划分有哪些类型？4直营连锁商店与特许经营商店有什么区别和相同之处？5零售组织发展演变理论有哪些？根据你对周围零售组织的认识，这些理论有何局限性？6你认为网络商店的出现最终将取代传统的有店铺的零售组织吗？7为什么说中国零售业目前正处于一个急剧变革时期？引发这场变革的动因是什么三、论述题1试

3、述零售业四次重大变革的标志、特点及意义。你认为我国零售业目前正处于哪一变革阶段？2试根据零售组织发展演变理论解释我国零售业发展的特点。3试分析网络时代传统零售组织的生存发展空间。4试分析在急剧变革的背景下我国零售企业面临的挑战。四、案例分析711在北京力拓市场在刚闭幕不久的亚太零售商大会上，世界最大的便利店企业711公司CEO铃木敏文对在中国未来的发展充满了信心，他表示，“711在中国将以加盟店的形式拓展自己的视野，将在2008年奥运会前在北京开设350家连锁店。”事实上，711在进入北京一年多以来只发展了25家直营店，扩张店数离350家的目标相去甚远，此次夸下海口的711表现出空前大的信心并

4、不是空穴来风。据悉，“外资合营企业不能开展特许经营”的条款在2004年4月16日颁布的新的外商投资商业领域管理办法中被取消。而近日，商务部官员又透露，我国首部特许经营行业的条例商业特许经营管理条例将在年内出台。商务部商业改革发展司现代流通处处长尹虹说，条例会更体现出市场的主导作用而非政府意志。记者从相关渠道了解到， 711近期可能获得商务部关于其中国开展特许经营的批文，目前一切进展顺利。此前，其一直与商务部保持着密切的联系，就特许经营的加盟形式、被特许经营者的申请条件、加盟店数量、金额等问题与商务部门进行密切磋商。但由于涉及商业机密，且牌照尚未定论，商务部表示不就单个企业的相关事情进行评述。7

5、11北京分公司人士透露，北京711公司正在制定的加盟费等方面的内容，几次部长级会议也有讨论，目前这些都还处在前期筹划阶段。711的扩张计划一公布于众，无数双眼睛已经开始紧紧盯上了这个国际零售企业。有业内人士则担忧，它的发展壮大会对在经营和管理上还与711有一定差距的联华、快客等同业态的内资企业造成挤压。中国商业联合会的资料显示，2003年中国共有56家公司经营4500个便利店。虽然数量和销售额同比都有30以上的增长，但是利润额却下降了97左右。而北京市的1600余家便利店，很多都是在亏损运营。而北京市商务局的一位官员则分析说：“截至去年底，北京的便利连锁店已发展到1500多家，专家分析认为，北

6、京便利连锁店的开发空间是3000到5000家，711不会从本质上迅速改变北京便利店的整体格局。”711提供给顾客的商品有相当一部分是自行开发生产的特色产品，此次引进也将完全复制日本的管理经验及经营业态。同时，针对北京的消费习惯，在经营物品上会进行适度的本地化改进。也有专家认为，711的进入不单单是给本土的便利店企业带来压力，更重要的是使得北京的便利店市场竞争更加良性化。专家预言，不久北京的便利店格局将会面临重新洗牌。 从整体上来看，711开始扩张的不仅仅是店面数量还包括便利店的经营理念，特许加盟会吸引更多投资者。据与711合作过的公司介绍，加盟商需要一次性交纳1万元加盟费、1万元保证金和2万元

7、设备押金，现在交一年加盟费送一年加盟费。进货等其他费用和总部平摊成本，而这样低成本的投入早已被不少创业者所看好。有人预言，北京便利店的发展可能会发生质的飞跃。711的经营理念和一些新的经营方式会给一直低迷不振的北京便利店市场输入新的血液。问题： （1）7-11便利店为什么要加大在北京的扩张步伐？其扩张的方式主要是什么？ （2）7-11便利店在北京的急剧扩张将对本土便利店经营带来什么影响？新华书店受民营书业挑战成立于1951年的新华书店，是目前中国图书分销领域的垄断企业。尽管现在新华书店的图书销售网络出现了明显萎缩，但国内民营企业、外资企业所能分享的空间也不过只占整个盘子的5%，而新华书店则占据

8、了将近95%的市场份额。很少有其他公司具备像新华书店一样的先天优势：拥有5000家分店，散布在全中国。它最大的资产应该说是房地产，因为它的书店分布在主要城市的主要十字路口。2005年将成为图书市场真正的一道分水岭。今年在国家彻底放开图书市场后，国有、民营、外资市场准入平等成为竞争的主旋律。在这种情况下，尽管民营和外资的发展规模还无法与新华书店抗衡，但它们体制的灵活性以及对市场反应的快速，让这些竞争者敢于图谋得更远。未来三年只要有三五家年销售收入在10亿元到20亿元的民营连锁书店形成，新华书店的区域垄断优势就将真正被打破，对于它们来说，真正的市场竞争就来了。事实上，新华书店在图书零售领域已经被国

9、林风、风入松、万圣、三联等颇具影响力的民营书店抢去了大片疆土，随着国外传媒大鳄的陆续杀进以及网上书店的星期，新华书店剩下的优势似乎只有批发分销这条主线了。而2005年，图书批发市场这最后一道防线也向民营和外资敞开，特别是新华书店对教材的垄断发行权将失去，“断奶”现象将不可避免。随着“海外兵团”的登陆以及民营资本的进入，图书分销领域将面临一次大规模的洗牌。问题： （1）图书市场彻底放开之后，新华书店将面临怎样的冲击？ （2）新华书店的优势在哪里？它将如何面临激烈的竞争？第二章 现代零售业态介绍一、判断并说明理由零售业态与零售业种实际上是同一个概念，只是表述的角度不同而已。零售业态的组合因素繁多，

10、不同组合表现为不同液态，导致现代零售业态的多样化。西方百货商店近十多年来普遍经营困难，表明西方百货商店已经从成熟期步入衰落期。根据近几年的统计数据来看，中国百货商店也大多面临经营困境，与西方国家一样正在走向衰落。超级市场是实行自助服务和集中一次付款的销售方式，主要满足消费者高档消费品的零售业态。专业店的主要特点是经营单一产品线的商店，从业人员必须具备较丰富的专业知识。专卖店在中国迅速发展的原因之一是国内已经出现了一批知名度较高的名牌商品。目前国内便利店大部分处于亏损状态，表明便利店在国内的发展空间不大。购物中心零售业态在国内发展目前太超前，不能适应消费者的需求。10无店铺零售业在不久的将来将取

11、代有店铺的零售商店，成为零售业的主流。二、问答题便利店在我国的发展前景如何？其新的利润增长点在哪里？为什么说国内百货商店并没有步入衰落期，百货商店要如何变革才能适应激烈竞争的市场需要？超级市场的经营特征是什么？超级市场为什么会成为中国零售业的主流业态？为什么“品类杀手”如家电类专业大店能在国内迅速崛起？它满足了消费者哪些方面的需要？为什么西方便利店经营模式不适合中国国情？国内便利店的经营策略需要做哪些变化？仓储式商店的目标顾客是什么？国外仓储式商店之所以成功，其经营方式如何？购物中心具有什么特点，它满足了消费者什么方面的需要？三、论述题 国内百货商店的经营普遍存在哪些问题？其经营管理需要做哪些

12、变革？一些电器制造商如海尔、科龙、TCL等纷纷开设自己的专卖店，他们为什么这样做？你认为他们能成功吗，为什么？无店铺零售如自动售货机、邮购、网络商店为什么在国内发展受到阻碍？它们的发展需要具备哪些条件？四、案例分析上海便利店处境尴尬上海连锁便利店目前正热火朝天地处于高速发展期，4500多家的规模已使上海平均每3800人就拥有一家便利店，与日本及美国的平均水平相接近。然而，门挨门的激烈竞争也使上海便利店目前陷入全线亏损的窘境，以至将赚钱的便利店变成“烧钱”的行当。“目前上海的便利店全部亏损，十几家公司没有一家是赚钱的。”一位业内人士指出，这在业内已算不上什么秘密了，更多人的说法与上海连锁商业协会

13、秘书长胡文章的答复一致，目前的亏损属于投资性亏损而非经营性亏损，如果停止开设新店，就不存在亏损问题。联华快客的一位人士则直接了当地说，当上海不到1000家便利店的时候快客是赚钱的，但现在4000多家便利店分食同一块“蛋糕”，可的、好德、快客门挨门地开着，出售商品又一样，大家怎么能不一起亏损呢?世界最大的便利店“711”的一位内部人士分析认为，以上海目前人均GDP5000美元的发展水平，根本支撑不了4500多家便利店，现在大家已经开出这么多店来，必然一起亏损，那些没有庞大资金作后盾的公司最终的结果是因巨额亏损而关闭或转手。上海今年最大一宗便利店并购案的主角21世纪便利就是在去年亏损7千万之后易手

14、美亚的。据知情人士透露，目前21世纪便利的亏损状况还在继续。据了解，联华快客也放慢了在北京的扩张脚步，最近刚刚撤换地区总经理，关闭部分店面，进入开店调整期。既然如此，为什么大家还在疯狂开店？业内人士指出，随着中国人均收入增加及生活节奏的加快，大家普遍看好24小时连锁便利店这一新兴零售业态的市场前景。尽管现在不能赢利，但上海的十几家便利公司都暗自较劲，认为坚持到最后的人一定能够得到巨大的市场。此外，待价而沽也是大家不谋而合的心思。据“711”内部一位人士透露，公司内部曾经明确表示不会在成本很高的情况下以收购形式进入上海。他们已连续对上海做了10年的便利店市场调查，认为上海便利店商品结构不合理，毛

15、利率水平很低，目前没有一家高出20。而根据他们的分析，便利店的毛利率如果达不到25是不可能赢利的。这位人士根据现状预测，在3至5年内，上海就会有大批便利店因长期亏损而难以维系，到时自然会挪出市场空间。 有专家指出，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务，在大力发展这一业态前必须解决好目标顾客群的定位问题，这是这一业态能否顺利发展壮大的关键所在。他认为，现在许多城市很多便利店充其量只能叫作便利超市，试图给居民区里的所有人服务，结果却事与愿违，在价格上不敢比超市高多少，服务上也不能满足需求，因而缺乏吸引力，最终导致亏损。问题： （1）上海便利店为何处境尴尬？便利店在上海有没有发展前景？

16、 （2）你认为上海便利店将如何改革才能走出目前的经营困境？铜锣湾集团走向中国西部2005年10月7日，中国SHOPPINGMALL业态的领导者，也是目前国内最大的摩尔连锁集团铜锣湾集团在兰州宣布：与兰州瑞德集团达成共识，双方强强联手，打造“西北第一摩尔”瑞德铜锣湾摩尔。这个计划在2006年“五一”开业的商业庞然大物，选址在东部市场经济带的桥头堡兰新市场内，拥有30万平方米的超大型美式购物中心，由18万平方米的专业市场和12万平方米的核心购物区组成，占地面积、经营面积、业态种类均居西北五省之首。铜锣湾集团是一家专业性大型零售企业，主营现代商贸流通业中的SHOPINGMALL和大型综合百货店两大业

17、态，拥有“CMALL铜锣湾广场”和“铜锣湾百货”两大品牌，目前在全国25个省、自治区、直辖市的42个城市拥有55家分店，其中SHOPPINGMALL有43家。2003年8月，铜锣湾集团挥师西进，首先登陆西北重镇兰州开设铜锣湾百货酒泉路分店。随着此次铜锣湾集团对兰州投资的加大，其对兰州的业务也将进行较大的战略调整。首先，铜锣湾百货酒泉路分店关闭，并搬迁至位于东岗东路的瑞德铜锣湾摩尔。作为该SHOPPINGMALL的第一主力店，铜锣湾集团将在这里开设一家3万平方米的铜锣湾百货东岗路分店。另据了解，瑞德铜锣湾摩尔目前已进入景观设计和内部装修规划的紧张筹备中，招商工作也将随后展开，预计明年“五一”铜锣

18、湾百货将率先开业。“西北第一摩尔”在兰州市的东部经济带上，聚集了兰新、东部、品牌服饰广场、开宸名品服饰基地等8家重量级市场，聚集着大量的人流、物流、资金流，在这里每天的客流量超过10万人次，货物吞吐量在300至400吨，年成交量在150亿元左右。在其周边密布大量住宅小区和著名学府以及科研机构。筹备中的瑞德铜锣湾摩尔将是集商业、娱乐、餐饮、文化、休闲、购物、旅游于一体的多业态组合现代商业社区，包括百货、超市、家电、家居等众多主力店。而贯穿其中的则是铜锣湾集团文化营销的经营理念，以能满足包括物质和精神文化在内的多方位需求为目的，摈弃过去价格战等强迫式营销给顾客造成的压迫感，使购物中心成为顾客轻松休

19、闲的田地。瑞德铜锣湾摩尔将以“西北第一摩尔”的姿态，提升兰州东部经济带的人居环境、商务环境、文化环境，重新定位兰州的商业格局，成为兰州城市新的商业名片。问题： （1）瑞德铜锣湾摩尔的开业是否说明我国西部城市的经济发展已经具备了所有零售业态所需的发展条件？ （2）瑞德铜锣湾摩尔将以什么来赢得消费者？第三章 零售竞争战略一、判断并说明理由零售商竞争优势的来源主要来自商品、价格和服务。零售商培养起来的竞争优势不能长期保存，必须进行持之以恒的创新活动才能拥有长久的竞争优势。一个零售商所处的外部环境就决定了该企业可能拥有的市场机会。经济全球化对中国本土零售商而言既存在机遇也面临挑战。由于技术发展对零售业

20、产生的影响，零售商应尽快采用最新的技术装备自己。市场定位强调的是在零售管理者心目中的形象，而不是在顾客心目中的形象。企业只有长期贯彻一种竞争战略才能赢得竞争优势，夹在中间的企业将在竞争中失利。零售商即使采用成本领先战略作为自己的竞争战略，但也不能忽略其他竞争战略。采用差别化战略的零售商只有通过优质服务来塑造自己的差异化形象。10采用目标集聚战略的零售商越进入细化的目标市场越容易成功。二、问答题零售商的竞争优势来源有哪些？零售商如何才能保持长久的竞争优势？零售商在确定竞争战略之前要进行哪些环境因素分析？如何对零售市场进行细分？三种竞争战略各自需要什么资源和要求？零售商在采用成本领先战略是要注意避

21、免什么误区？零售商在采用服务差异化战略时要注意什么？三、论述题百货商店、超级市场、便利店、专业店这四种零售业态的竞争优势是什么？各自采取什么竞争战略？国内出现的“百货超市”业态在市场定位上出现什么问题？它将给企业的经营带来什么影响？试分析沃尔玛的竞争战略及其经营策略特点。四、案例分析广百集团的发展战略广百集团是广州市国有百货业改革重组时形成的两大零售商业“旗舰”之一。目前的广州百货企业集团有限公司是以广百股份有限公司为核心包括200多家商贸企业在内的一家大型国有商业集团公司，其业务涉及百货零售、超市零售、批发代理、仓储运输、汽车贸易等。在新形势下，随着外来商业资本的进入，商业竞争日益加剧，消费

22、需求不断更新，新型零售业态纷纷涌现，城市商业中心多极化，以及传统百货这一零售业态步入调整期，广百集团面临严峻的挑战，迫切需要整合现有资源，调整业务方向，寻求新的发展空间和利润增长点，重新打造广百形象。目前，广百集团拥有的主要优势是：广百大厦和新大新公司是全国知名的百货店品牌；一批专业店品牌，如亨得利、李锦记、妇儿商店、文化用品商店等是广州传统商业领域的知名品牌；百货零售营业网点已基本覆盖广州市主要商业区；长期以来在零售业领域积累了丰富的经营管理经验。但广百集团也存在许多劣势，如改革包袱沉重，业态过于多元化，主业不突出，经营成本较高等。根据广州市目前零售业的发展状况来看，百货商店经营普遍艰难；大

23、型综合超市发展势头迅猛，广受欢迎；标准超市正在兴起；便利店刚刚起步，未来前景看好，专业大店尚在摸索之中。鉴于此，广百集团将引入目前普遍看好的大型综合超市和便利店为新的主要发展业态。问题：（1）广百集团目前确定的发展战略是否合适？（2）你认为其发展重点应主要集中在哪些业态上，为什么？宜家：品牌与成本两相宜宜家（IKEA）自1943年初从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展成为在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商之一，还赢得了Interbran

24、d发布的TOP100全球最有价值品牌排名第44位的荣誉。久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，IKEA势必有其独到的成功秘诀。IKEA成功之处就在于开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。比如，家乐福确实能令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生产品就乏人知晓。然而，IKEA并不满足仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于这种理念，IK

25、EA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有00多名设计师在夜以继日地工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所有的“分销链管理”。IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的成本也能得到降低。可能IKEA是惟一能深刻理解“简单即美”的机构，用“简单”来降低顾客购买成本，用“美”来提高顾客购买价值。物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在太麻烦了，但是IKEA通过“平板包装”不仅提高了运输效率，降低了运

26、输成本，而且能够在装配上节省一大笔组装成本。为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中与交通要道和集散重镇，以方便于各门店的物流联系。从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商，物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。IKEA的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的控制，IKEA一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外IKEA也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是亲力亲为。这些独特的策略产生超常规的绩效，IKEA的故事就是一个经典

27、案例。问题：（1）宜家的竞争优势体现在什么地方？ （2）宜家是如何控制物流成本的？它的经验适合哪些类型的零售企业？第四章 零售扩张战略一、判断并说明理由零售商最佳的扩张路径最好是滚动发展战略。零售商的竞争优势来源于规模，所以零售商的扩张速度越快越好。大部分零售商在国际化扩张中采用的是标准化的全球化战略。零售商的商圈一旦形成，便不会轻易变化。雷利法则和赫夫法则是零售商进行商圈分析的两个主要方法。根据商圈饱和度指数计算的结果，指数越高则开店的成功可能性越大。大多数超级市场的选址主要选择在经规划的购物中心。零售商的选址要尽量避免有竞争关系的零售业聚集区。商店选址原则不仅要考虑顾客的购买，而且要考虑有

28、利于竞争和商品配送。10本身客流是零售商的主要客流，也是零售商成功的基础。二、问答题零售扩张的区域性集中布局战略能有哪些好处？试分析两种不同的零售扩张路径的利与弊。零售商的扩张速度取决于哪些因素？全球化战略与多国化战略有何区别？影响商店商圈形成的因素有哪些？零售商圈的大环境分析主要分析哪些因素？商店位置类型有哪些？各有什么优势和劣势？三、论述题零售扩张战略中的地理战略有哪些模式可供选择？试分析这些模式的优点及使用范围。零售商新开商店的商圈分析要分析那些具体因素？百货商店、超级市场、专业店、便利店各种业态的店址主要选在哪些地方？为什么要选在这些地方。四、案例分析肯德基快餐店选址分析1986年9月

29、下旬，肯德基快餐店开始考虑打入人口众多的中国市场。他们面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策对将来肯德基在中国市场的进一步开拓至关重要。现在有三个地点可供选择：上海、广州、北京。上海。上海是中国最大的市场，有1100多万居民、19000多家工厂和中国最繁忙的港口，上海是中国最繁荣的商业中心，其优越的经济地位在国内显而易见。上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应，通过兴办合资企业，泰国的正大集团已经在东南亚地区建立了10个饲料厂和家禽饲养基地，可以为上海供应肉鸡。肯德基的东南亚办公室与正大集团有着良好的关系。虽然上海一向是主要的商业中心，但改革开放初人民收入水平

30、增长不快，能否迅速接受西方快餐文化还是个疑问。而且它的噪音和污染令旅游者感到沮丧，西方游客不多。广州。广州是可供选择的另一个方案。它位于中国东南部，离香港很近，作为中国14个沿海开放城市之一，广州与1984年成为优惠外资的经济特区，这样，广州在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权，而且广州人的收入水平近几年增长很快。广州是西方商人经常光顾的地方，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。广州与香港相距不到120公里路程，公路铁路交通都很便利。在广州做买卖很容易得到肯德基香港办公室提供的服务。另外，广东地区的中国人也更熟悉西方管理惯例和西方文化。广东和香港讲同样的粤语，差别

31、不大，初步调查表明找到一个充分供应肉鸡的来源也没有什么困难。北京。北京是中国的政治文化中心，这里有900万居民，人口数量仅次于上海。北京的外来人口数量众多，有潜在的消费群体。北京是中国的教育中心，是高等学府的聚集地，所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的。北京是那些向往故宫、长城、十三陵的西方游客的必到之地，这意味着肯德基将会有一个稳定的外汇收入。因此，如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明政府的赞同态度，这将有助于今后往其它城市的进一步发展。调查也表明，北京城郊有好几个家禽饲养基地。然而，从政治方面说，外商在北京经营更容易

32、招致政府的直接干预。问题：（1）肯德基在中国选择第一家店址时主要考虑了哪些因素？ （2）如果你是肯德基的决策者，你会选择哪座城市作为首次进入的目标？为什么？沃尔玛创业时的网点开发在沃尔玛创业之初，山姆沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，美国的大型零售公司根本不会在人口低于5万人的小镇上开分店，而山姆沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商店选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城

33、镇市场。这种战略取得了成功，除非买不到想买的东西，否则人们不愿离开自己的城镇到别的城镇去购物，沃尔玛给他们提供了充分的商品选择空间，使当地居民能就近购买。沃尔玛还将周围城镇的居民吸引过来购物，因为那些城镇没有能够满足居民生活需要的大零售商。待到西尔斯、凯玛特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。问题： （1）沃尔玛的地理扩张采取了什么模式？ （2）沃尔玛的地理扩张模式适合什么条件的零售企业？第五章 零售组织设计一、判断并说明理由零售组织设计必须完全从管理效率出发，降低企业的经营管理成本。零售组织的各种职能必须由零售商内部承担。小型独立商店的组织机构往往是直线

34、型组织机构。百货商店的Mazur组织机构设计解决了采购与销售之间的矛盾。连锁商店的组织机构体现了管理专业化和运营标准化的特点。连锁商店设计组织机构时要考虑自建配送中心问题。组织文化的表层现象反映了组织成员思想中深层次的价值观。培养强势企业文化有助于零售商提高管理效率。组织文化需要很长的时间才能形成，一旦形成，要改变它是很困难的。10组织文化的形成是靠全体员工的努力，不会受个别领导行为的影响。二、问答题零售组织设计为什么要反映目标市场的需要？零售组织通常需要履行哪些商业职能？Mazur计划的百货商店组织形式有哪些类型？其存在的主要问题是什么？连锁商店组织机构设计要注意什么问题？组织文化的表现和内

35、涵是什么？组织文化的功能是什么？强文化和弱文化有什么区别？如何才能建立零售企业的组织文化？三、论述题零售组织机构设计的程序是什么？其科学性体现在什么地方？零售商为什么要注重组织文化的建设？举例说明零售商应如何建设组织文化四、案例分析7-11连锁便利店的组织设计 下图是日本7-11连锁便利店在本国的组织机构图，从中你或许能发现它与其它的组织机构图有些不同之处。设备部建筑管理部建筑部地区MD综合部食品部杂货部销售促进部人事部培训部广告部各地管理部及分店资金部证券部会计部系统企划部订货会计系统部营业系统部经营委托部招聘支持部第1招聘部第2招聘部品质管理部物流部DO会计支持部事物管理部会计管理部涉外部

36、行政部法律部信息系统本部建筑设施本部招聘本部商品本部会计管理本部总务本部运作本部物流管理本部财务本部业务本部监察室企划室预算部营业企划部对外关系部经营企划部社 长董事会 图2-1 日本7-11便利店组织机构图问题：（1）日本7-11的组织机构设计了多少个管理层级？（2）7-11的组织机构设计图中，你发现了是否与一般组织机构图有不同之处？ （3）请根据7-11组织机构图分析一下连锁总部的职能是什么？诺顿公司的组织图 顾 客 销售和销售支持人员 部门管理者 存货管理者、采购部门、 产品管理者 董事会问题： （1）诺顿公司的组织图说明其机构设计有哪些特点？ （2）从诺顿公司的组织图上反映了该公司的企

37、业文化是一种什么文化？第六章 商品规划一、判断并说明理由丰满的商品政策是指零售商尽可能经营多的商品种类。广而深的商品结构策略具有目标市场广阔的优点，能吸引较远的顾客光临。百货商店一般采用广而浅的商品结构策略。同一业态的商店的商品构成一般都有一个统一的标准，导致其经营范围几乎一致。商品经营范围一旦确定之后，便永远成为零售商商品进货的指南。新商品的引入首先要考虑其是否符合商店商品结构策略，其次才考虑其它因素。滞销商品的形成往往是因为商场盲目进货而导致商品积压。零售商开发自有品牌具有较多的优势，往往能比制造商更容易成功。越来越多的零售企业选择自有品牌开发，是为了获得价格方面的竞争优势。10零售商自有

38、商品的选择往往考虑其商品的价格是否较低。二、问答题 零售商的商品政策主要有哪些？零售商的商品结构策略有哪些？各有什么优缺点？零售商商品结构优化的依据是什么？新产品引进时要考虑哪些因素？滞销商品形成的原因有哪些？其淘汰标准是什么？零售商开发自有品牌具有什么优势？零售商开发自有品牌的方式有哪些？各有什么优缺点？三、论述题零售商在确定商品经营范围时需要考虑什么因素？试分析百货商店和超级市场的商品经营范围有什么区别？零售商为什么要开发自有品牌？其开发自由品牌要注意什么问题？四、案例分析城市超市：商品经营的高端路线上海城市超市是上海最大的一家专业经营进口食品、日用品的连锁超市。超市定位于高端市场，通过优

39、雅的购物环境和贴心的服务留住客户。中国自改革开放以来，引入外资的同时外籍人士不断涌入，然而，在上海的零售业格局中主要主营进口食品、日用品的超市，外籍人士在上海生活购物颇感不适。城市超市正是瞄准了这样一个市场空白点，抓住了改革开放的大机遇，明确树立客户目标，另辟蹊径，定位于高端市场。其创新具体表现在以下几个方面：（1）独特的经营理念商品自己找，蔬菜自己种、面包自己烤、咖啡自己炒；（2）一站式购物服务；（3）优雅的购物环境和超值的客户服务；（4）配合目标客户准确布店；（5）与客户的互动。上海城市超市将市场细分化后，选择了空白的高端市场，从产品、服务、经营等各个角度始终围绕着“高端”二字做文章，不仅

40、企业获得了成功，更为提升城市超市形象做出了贡献。问题： （1）城市超市的商品结构策略和商品特色是什么？ （2）你认为城市超市的商品定位和特色有没有推广价值？可的便利：开发鲜食产品上海可的便利店有限公司成立于1996年，现属光明乳业股份有限公司旗下的控股子公司。公司拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模式为一体的专业便利店1000多家。由于现在都市人生活、工作节奏的加快，人们对食品制成品的需求大幅度增长，消费者的饮食结构发生了根本性的变化，即食食品的方便化、即食化是迎合生活质量升级的食品发展趋势。上海可的公司鲜食大类的产品从中式早餐到西式早餐、从中式鲜食到西式鲜食、从中式点心到西式点心，品种丰富。

41、以当地口味的商品为主，各国、各地区风味的商品为辅的产品结构形成的可的自己鲜食产品的个性。特别是可的自有品牌的创立做到了特色化和差异化。目前已经上市的可的鲜食产品可分为六大系列上百种单品，适合不同喜好的消费人群。可的在鲜食领域已经领先于其他便利系统，并在中国的零售业市场上立足，成为鲜食商品销售最具规模和市场的便利店企业。问题： （1）可的便利店开发鲜食产品时主要基于什么样的考虑？ （2）从可的便利店的商品开发可以为其他便利店提供什么借鉴？第七章 采购管理一、判断并说明理由国内零售企业目前建立联合采购组织的条件已经成熟。零售商要不断开发新的进货渠道，而不是固守原来的进货渠道，才能保持商品竞争力。零

42、售网络具有商业价值，只要供应商愿意接受，零售商设置各种名目的进场费是合理的。零售商往往需要对供应商进行定期评估和考核，以确定是否继续合作。与供应商建立长期稳定的合作关系不一定能对企业有益，企业要发展需要不断更新供应商。分散采购利大于弊，是未来零售业发展的一个趋势。集中采购容易导致责任模糊，加大了采购管理难度。采购考核主要是对采购员采购商品的销售额进行考核。适量采购方式适用于零售企业任何商品的采购。10定时采购方式更适用于零售商重点商品的采购。二、问答题零售商的采购流程管理主要包括哪些步骤？选择供应商的标准有哪些？零售商如何对供应商进行评估和考核？集中采购制度和分散采购制度各有什么优缺点？采购考

43、核的指标体系由哪些指标所组成？ABC分类管理法的内容是什么？定时采购和不定时采购的优缺点是什么？各适用于什么商品？三、论述题进场费是否具有存在的合理性？你认为厂商之间应该是一个什么样的关系？集中采购的优缺点是什么？为什么集中采购是零售企业的一个发展趋势？四、案例分析国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。 3月9日国美北京总部作出反应。当天上午国美总部发出

44、了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。国美格力摩擦全面爆发。在以后的几天里，双方谁都不让对方。格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公

45、平、公正、真诚，“否则一切免谈”。国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。如果格力一意孤行，国美也决不会让步。在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。格力和国美则分别是这两种模式的代

46、表者。格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。格力采取在每个省与当地经销商合资建立销售分公司的办法，将经销商的利益与自己捆绑在一起。格力生产总部统一对各省级销售公司发货，各省级销售公司再向一级经销商发货，这样一层管一层，销售路径十分清楚。这个模式在当时起到了积极作用，然而，随着连锁超市在城市的兴起和产品利润的不断降低，超市的直接采购开始改变着原来的销售通路。不经过分销商，直接从生产商那里进货，这就是国美要求的模式。帕勒咨询公司董事罗清启认为：“当前国美与格力的矛盾反映出中国家电目前渠道变革中的矛盾，更为确切地说应该是中国一级家电市场中渠道变革的矛盾。格力

47、是行业中渠道模式调整比较慢的一个，这场战争随着格力区域代理制的调整在不长的时间内将很快结束。另外，再有一到两年时间国美等连锁企业在全国的一级城市铺完自己的网络，渠道的战争将从大城市转移到二、三级市场，新连锁与制造品牌的矛盾不再是在渠道模式上，而是集中在供应链环节更改与对接上。”不管格力的销售路径怎样，格力依然受到了苏宁、大中等家电连锁的眷顾。就在国美向格力发出“清场令”的3天后，大中便与当时在京参加“两会”的格力总经理董明珠接触。 3月21日，大中电器谨慎地向外界透露，在北京地区，大中将首次直接从格力北京分公司提货，这也是北京地区连锁卖场第一次大规模从格力北京分公司直接进货。但是，格力电器北京

48、分公司市场总监周扬森认为，这不能理解为格力对连锁大卖场渠道的一次妥协。“大中和格力在北京的其他经销商一样，并不享有特权，同样需要先打款再提货。”周扬森说，“而且，在北京地区，百货商场和一些私人经销商直接从格力北京分公司提货已是普遍做法。”种种迹象表明，大中牵手格力，进货方式问题被暂时搁置起来。这个问题何时解决，怎么解决，目前没人能预测。3月24日，家电连锁的另一巨头苏宁在广州召集空调供应商峰会，“厂商如何去面对原材料价格不断上涨和空调产品实际价格不断走低的现状”和“如何面对新形势下的渠道关系”这两大问题，成了众多与会家电生产厂家和专家关注的焦点。 北京苏宁电器总经理范志军表示，国美与格力事件并

49、没有实质性的进展。货该从哪里进还从哪里进，销售还是要进行，不过此事后，格力在苏宁的销售确有提高。华南理工大学商学院院长蓝海林教授认为，小渠道造就小企业，大渠道造就大企业。空调厂家改变以往批发、代理的渠道，而与大的家电连锁商建立直供关系，可减少大量交易成本和开拓市场费用。厂商再将这部分节省的费用转让给消费者，消费者可以从中得到价格与品质的两方面好处。罗清启说：“决定渠道形态最根本的东西是产品的利润，而不是什么模式，或者什么大户的力量。如果一个产品有足够多的利润，其在市场的渠道楼梯数量就会越来越多。相反，渠道利润越来越少，没有人能养得起这繁杂的队伍。微薄的空调利润已经没有可能让空调厂家有更多的银子

50、来维系一级级一直到N级的漫长代理链条渠道体系了，最后的结果只能是：谁是真正的零售终端，生产商就应直接跟谁做买卖。”问题： （1）国美和格力之间的争斗对双方经营会产生什么样的影响？ （2）你认为国美和格力应如何改善双方之间的关系？互惠超市互惠千家供应商“2004全国春季糖酒交易会”让超市和供应商都赚了个盆满钵溢。四川互惠商业（集团）公司就是其中的一家。据了解，糖酒会期间，该公司接待全国各地供应商几百家，签订各类商品贸易合同（协议）金额上亿元，成为本届糖酒会上的企业明星。“我们成都红干红葡萄酒一上市，就进了互惠超市。现在，每年在互惠超市连锁店的销量就有几万瓶，销售额在60万元以上。”提起与互惠商业

51、的合作，四川琨宇集团总经理杨定福感慨万千。有着同样感慨的是四川光友薯业有限公司。据该公司董事长邹光友介绍，他们与互惠商业公司的合作已有6年的历史。1999年光友粉丝在互惠超市的销售额只有几万元，去年已攀升到200多万元,真正实现了供销“双赢”局面。“之所以选择互惠做我们的合作伙伴，除互惠超市这个品牌效应和它遍及全省的销售网点、富有个性的店面设计、方便快捷的商品配送、优质高效的商业服务等外，在关键时候互惠总是挺身而出，解决供应商的燃眉之急。”以薯粉加工专利技术起家的邹光友说。据介绍，10年前互惠超市第一个门店开业时，当时的供货商还只有几十家。今天，向整个互惠商业集团420多个门店发货的供货商已超

52、过1000家，供应商品品种在2万种以上。在互惠的合作伙伴里，不仅有五粮液、泸州老窖、郎酒、康师傅、成都红、光友粉丝、竹叶青茶业等国内著名品牌，也有可口可乐、百事可乐、宝洁、联合利华等世界500强企业的身影。国内不少企业、省内不少知名品牌都是与互惠一起成长、一起壮大的。 另外，互惠超市的产生、发展与壮大，不仅带动了四川制造业的发展，也有力地促进了当地农业基地的发展。目前互惠连锁超市销售的商品中，40以上的工业产品和农副产品是四川本地生产的。问题： （1）互惠超市是如何实现厂商“双赢”局面的？ （2）互惠超市对供应商的做法给其他超市有什么启示？第八章 价格管理一、判断并说明理由零售商的价格定位反映

53、了其市场定位，是企业多方面策略的综合体现。消费者的价格心理往往都不一致，即使是同一收入层次的消费者也往往不会相同。零售商的价格竞争是一种初级的低水平竞争。高/低价格政策往往比天天平价政策更具杀伤力，因而更受企业的欢迎。零售商采用成本导向的初始价格方法更容易制定出商品的最佳价格。需求导向的初始价格方法因其简便易行也往往受到众多零售商的青睐。零售商同竞争对手保持一致的价格水平是为了不招致恶性价格战。降价虽然能吸引消费者促进销售，但有时也会带来负面效果。任何理由和形式的涨价都是消费者所不能接受的。10“价格杀手”之所以能在价格竞争上赢得消费者，是因为他们更具有成本优势。二、问答题影响零售商定价的主要

54、因素有哪些？高/低价格政策有什么优缺点，为什么大部分国内零售企业采用该价格政策？稳定价格政策有什么优缺点？试举例成功采用该价格政策的零售商。为什么说成本加成法制定初始价格是一种平庸的定价方法？需求导向初始价格方法有什么缺陷？零售商在调低商品价格时应注意什么？零售商在调高商品价格时应注意什么？三、论述题两种不同价格政策有什么优缺点，各自适用于什么情况？号称“价格杀手”的商店是如何运用价格策略的？零售商进行价格竞争关键在于什么？四、案例分析沃尔玛与凯玛特的价格策略沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年，两家企业都是从折扣商店起家，并相继转成以大型综合超市为主要业态。在后来40年余年的相互竞争中，两家企业均成长非常快，而凯玛特在1990年以前的发展一直快于沃尔玛，而在1990年沃尔玛超过凯玛特后，沃尔玛就一直处于领先地位，直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一，而凯玛特申请破产保护的消息。这里主要介绍一下两家公司的价格策略。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正