第八章战略联盟

1、第八章第八章 战略联盟战略联盟马中华马中华 经济管理学院经济管理学院主要内容主要内容战略联盟的框架战略联盟的框架零售商零售商-供应商伙伴关系供应商伙伴关系第三方物流第三方物流分销商一体化分销商一体化战略联盟的框架战略联盟的框架v复杂的商业运作对企业的生存和成长至关重要，与此同时，实现这些运作所需的财务与管理等资源却变得日益不足。这正是企业在内部履行所有关键经营职能的做法并非总是有效地一个原因。v即使企业拥有履行某项特定任务的资源，有时供应链上另外一家企业可以更好地来完成这项任务，因为其在供应链上的相对位置对履行该项任务更加有利。v通常，供应链上的位置、企业资源以及专业技能共同决定了供应链中最适

2、合履行某项特定技能的企业。案例案例v通用v沃尔玛 宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动。战略联盟的定义战略联盟的定义战略联盟是两个或更多组织之间为追求商定的一系列目标和实现特定的商业需求而建立的正式的长期的关系。战略联盟中的组织仍是独立的，但密切的进行合作以实现各自的目标。战略联盟的框架战略联盟的框架要确定某种特定的战略联盟是否适合你的企业，必须要确定某种特定的战略联盟是否适合你的企业，必须得考虑这种联盟将有助于解决下列问题：得考虑这种联盟将有助于解决下列问题：增加产品价值增加产品价值改善市场进入改善市场进入强化运作管理强化运

3、作管理带来更好效果的广告宣传，或者更多进入市场渠道的机会。带来更好效果的广告宣传，或者更多进入市场渠道的机会。消费品的制造商可以相互合作，共同关注大型零售商的需求，增加双方消费品的制造商可以相互合作，共同关注大型零售商的需求，增加双方的销量的销量通过降低系统成本和周转次数来改善双方的运作通过降低系统成本和周转次数来改善双方的运作设备和资源也可以得到更加有效的利用。设备和资源也可以得到更加有效的利用。 合作关系能够改善产品上市时间、修理次数，这些将有助于提高市场合作关系能够改善产品上市时间、修理次数，这些将有助于提高市场对某个企业的认知价值对某个企业的认知价值拥有互补生产线的企业之间的伙伴关系可

4、以增加双方企业的产品价值。拥有互补生产线的企业之间的伙伴关系可以增加双方企业的产品价值。战略联盟的框架战略联盟的框架增强技术力量增强技术力量促进战略成长促进战略成长提高组织技能提高组织技能技术共享的伙伴关系可以提高合作双方的技术基础技术共享的伙伴关系可以提高合作双方的技术基础新旧技术之间转换的困难可以由一方的专业技术加以解决新旧技术之间转换的困难可以由一方的专业技术加以解决许多新机遇具有较高的进入壁垒。许多新机遇具有较高的进入壁垒。伙伴关系可以使企业共享资源和专业技术来克服这些壁垒，并发现新的伙伴关系可以使企业共享资源和专业技术来克服这些壁垒，并发现新的机遇。机遇。联盟为组织学习提供了大量机会

5、。联盟为组织学习提供了大量机会。除了相互学习之外，合作各方还必须更深入的了解自身，更加灵活以确保除了相互学习之外，合作各方还必须更深入的了解自身，更加灵活以确保联盟的运作。联盟的运作。建立财务优势建立财务优势销售收入会提高，而管理成本则由合作各方共同分担，更有可能因为合销售收入会提高，而管理成本则由合作各方共同分担，更有可能因为合作一方或双方的专业技能而降低。作一方或双方的专业技能而降低。联盟也会因共担风险而限制了投资方向。联盟也会因共担风险而限制了投资方向。战略联盟的不足之处战略联盟的不足之处v核心竞争力将其与竞争对手区分开来，并在消费者眼中具有优势的特定才能。核心力量不能由于联盟而受到消弱

6、，如果为了合核心力量不能由于联盟而受到消弱，如果为了合作成功而将资源从核心能力上转移出去，或者在作成功而将资源从核心能力上转移出去，或者在技术、战略力量上妥协，就会造成负面结果。技术、战略力量上妥协，就会造成负面结果。与竞争对手之间的关键性差异不应该被丢弃，但在与竞争对手之间的关键性差异不应该被丢弃，但在关键技术共享或由于竞争导致进入壁垒降低时这种关键技术共享或由于竞争导致进入壁垒降低时这种情况就有可能发生。情况就有可能发生。9案例案例外包关键业务外包关键业务职能的优缺点职能的优缺点IBM英特尔英特尔微软微软10我们这边的意大利人我们这边的意大利人不怕神一样的对手，不怕神一样的对手，就怕猪一样

7、的队友就怕猪一样的队友 很重要很重要合作伙伴有多重要？合作伙伴有多重要？主要内容主要内容战略联盟的框架战略联盟的框架零售商零售商-供应商伙伴关系供应商伙伴关系第三方物流第三方物流分销商一体化分销商一体化第三方物流第三方物流 第一方物流第一方物流第二方物流第二方物流第三方物流第三方物流第四方物流第四方物流简介简介若相关资源和技若相关资源和技术在公司内部可术在公司内部可以获得，一个公以获得，一个公司可以通过使用司可以通过使用这些这些来来执行自己的物流执行自己的物流业务业务如果公司内部没如果公司内部没有所需的资源和有所需的资源和技术，则可以通技术，则可以通过过收购一家拥有收购一家拥有这些资源和技术这

8、些资源和技术的公司的公司来执行这来执行这一业务一业务这种短期的解这种短期的解决方案可以满决方案可以满足特定的商业足特定的商业需要，但是需要，但是不不能带来长期的能带来长期的战略优势战略优势 。v 靠自身力量来完成公司的所有关键业务，也许并非是一个靠自身力量来完成公司的所有关键业务，也许并非是一个总是有效的方法。总是有效的方法。v 四种确保物流业务实现的基本方式：四种确保物流业务实现的基本方式：内部内部活动活动收收购购正常正常交易交易战略战略联盟联盟公司之间，公司之间，风风险共担、利益险共担、利益共享，多层面共享，多层面、目标导向、目标导向的的长期合作关系长期合作关系 第三方物流的优点第三方物流

9、的优点赖德专业物流公司和通用汽车的土星分部之间的合作赖德专业物流公司和通用汽车的土星分部之间的合作有力证明了这一点。土星集中于汽车制造活动，而赖有力证明了这一点。土星集中于汽车制造活动，而赖德德管理土星大部分的其他物流活动：管理土星大部分的其他物流活动：它与供应商交易；它与供应商交易；将部件配送至位于田纳西州的土星工厂；以及将成品将部件配送至位于田纳西州的土星工厂；以及将成品汽车配送至经销商那里。土星运用电子数据交换订购汽车配送至经销商那里。土星运用电子数据交换订购部件，并将同样的信息发给赖德。赖德从分布在美国、部件，并将同样的信息发给赖德。赖德从分布在美国、加拿大和墨西哥的加拿大和墨西哥的3

10、00个不同的供应商那里提货，并个不同的供应商那里提货，并且运用特殊的决策支持软件来有效地制定运输路线，且运用特殊的决策支持软件来有效地制定运输路线，使得运输成本最小化使得运输成本最小化集中于核心竞争力集中于核心竞争力提供技术灵活性提供技术灵活性通过与床垫制造商席梦思的合作，赖德专业物流公司通过与床垫制造商席梦思的合作，赖德专业物流公司提供了一种新技术，使席梦思彻底改变了自己的经营提供了一种新技术，使席梦思彻底改变了自己的经营方式。在与赖德合作之前，席梦思在每个制造厂储存方式。在与赖德合作之前，席梦思在每个制造厂储存了了2000050000个床垫来满足客户的需求。而现在，个床垫来满足客户的需求。

11、而现在，赖德在席梦思的制造厂安排了一个现场物流经理。订赖德在席梦思的制造厂安排了一个现场物流经理。订单到达时，物流经理使用专门的软件来设计把床垫配单到达时，物流经理使用专门的软件来设计把床垫配送给客户的最优顺序和最优路线。这一物流计划被送送给客户的最优顺序和最优路线。这一物流计划被送到工厂，在那里按照确切的数量、式样和要求的顺序到工厂，在那里按照确切的数量、式样和要求的顺序制造床垫，并全部及时发运。实际上，制造床垫，并全部及时发运。实际上，物流伙伴关系物流伙伴关系完全消除了席梦思持有库存的需要。完全消除了席梦思持有库存的需要。沃尔玛建造和管理自己的配送中心沃尔玛建造和管理自己的配送中心控制权的

12、丧失控制权的丧失在外向物流服务中，在外向物流服务中，3PL公司的员工公司的员工可能会与雇用公司的顾客直接互动。可能会与雇用公司的顾客直接互动。- 核心竞争力的丧失核心竞争力的丧失只有在外部公司可以比雇用公司只有在外部公司可以比雇用公司做得更好的时候，才应使用三方物流。做得更好的时候，才应使用三方物流。不利之处不利之处3PL的实施的实施弄清弄清自己的成本自己的成本 ；以以客户客户为为导向导向的第三方物流的第三方物流； 第三方物流的专业化第三方物流的专业化；自有资产自有资产3PL vs. 非自有资产非自有资产 3PL 。3PL的实施的实施要花要花足够的时间足够的时间进行项目启动前的考量进行项目启动

13、前的考量；有效的有效的沟通沟通；3PL 提供者必须尊重雇主提供给他们数据的提供者必须尊重雇主提供给他们数据的隐密性隐密性；事先约定好特定的事先约定好特定的绩效评估方式；绩效评估方式；明确的明确的转包准则转包准则应列入讨论应列入讨论；主要内容主要内容战略联盟的框架战略联盟的框架零售商零售商-供应商伙伴关系供应商伙伴关系第三方物流第三方物流分销商一体化分销商一体化零售商供应商伙伴关系（零售商供应商伙伴关系（RSP）v信息共享v寄售方式在零售商售出产品之前，供应商全面管理和拥有库存。高级持续补货型高级持续补货型RSP的类型的类型快速响应型快速响应型 持续补货型或快速补货型持续补货型或快速补货型供应商

14、管理库存供应商管理库存 (VMI)RSP中的货物所有权问题中的货物所有权问题v谁来做补货决策？谁来做补货决策？v直到货物售出，货物的所用权由供应商拥直到货物售出，货物的所用权由供应商拥有？有？v零售商和供应商的动机零售商和供应商的动机 使分销和生产过程相协调使分销和生产过程相协调 整体优化整体优化 vs. vs. 局部优化局部优化共享整个体系的成本节省共享整个体系的成本节省供应商对未来供应商对未来订单量的了解订单量的了解- -改善对牛鞭效改善对牛鞭效应的控制应的控制使得安全库存量和存储使得安全库存量和存储&运货费运货费用减少，服务水平提高用减少，服务水平提高协同物流协同物流减少预测的减

15、少预测的不确定性不确定性RSP的优点的优点Kmart 和和Whitehall Robbins (W-R)的伙伴的伙伴关系关系,后者是一家非处方药后者是一家非处方药(如如,Advil)制造商制造商W-R的预测要更准确，他们对自己的产的预测要更准确，他们对自己的产品了解得更多品了解得更多RSP的缺点的缺点必须使用必须使用，但通常都是，但通常都是很很原本好像是敌对关系原本好像是敌对关系的供应商零售商，现的供应商零售商，现在却要建立一种信任在却要建立一种信任关系，而且这一关系，而且这一是建立的基础。是建立的基础。最初阶段，零售商的库存最初阶段，零售商的库存有可能会被退回给供应商有可能会被退回给供应商:

16、如果达成的是寄售协议，如果达成的是寄售协议， 一般来讲，供应商的库存一般来讲，供应商的库存成本会上升成本会上升 ;应达成合同协议，使供应应达成合同协议，使供应商和零售商可以商和零售商可以分享整个分享整个系统库存成本的节省。系统库存成本的节省。现在有了比现在有了比过去更多的责任，过去更多的责任，这使得它们不得不这使得它们不得不增加人手，从而增增加人手，从而增加了运营费用。加了运营费用。案例分析：音像复制服务公司案例分析：音像复制服务公司v音像复制服务公司（ADS）是一家从事高密度光盘和盒带复制与配送工作的公司。它主要的客户大型唱片公司，要求ADS为其复制和配送光盘和盒式磁带。ADS存储母带，当有

17、客户需要时，它便制作一定量的拷贝，并配送至客户的客户，诸如音乐商店，和沃尔玛及凯马特类似的商场。vADS的管理层最近尝试理解和供应链相关的一些难题，并努力做出响应。v 一些大型零售商给ADS的客户唱片公司施加了压力，它们要求按照所谓的“供应商管理库存”，即VMI协议来管理库存。唱片公司负责确定何时需要向每个门店配送多少纪念册、CD和磁带。为了进行这样的决策，唱片公司将从每个门店中获取连续的最新的销售点数据。而且，唱片公司拥有库存所有权，直到库存售出，这时零售商才付款给唱片公司，自从ADS给唱片公司提供复制和分销服务后，唱片公司要求ADS辅助其供应商管理库存的物流协议。v 过去，ADS向诸多国内

18、大型零售商的配送中心发货，零售商再来给单个门店进行配送。现在，零售商非常鼓励直接给单个门店进行配送。当然，这意味着ADS的费用将会增加。v 一般而言，ADS的运输成本正在上升。现在，ADS设置一个运输经理，由他在连续装运的基础上安排不同承运商来送货。也许，有更好的方法来配送，或者购买运输车队自行运输，或者将运输职能承包给第三方物流公司。或许两种方法折中效果更好。v 由于市场竞争，ADS公司的管理必须有效解决上述问题。v 问题讨论（二选一）： 1.为什么为什么ADS客户的客户倾向于供应商管理库存？客户的客户倾向于供应商管理库存？ 这对这对ADS的业务有何影响？的业务有何影响？ADS的管理者如何能

19、够应对这些情况？的管理者如何能够应对这些情况？ 2.ADS应该如何管理物流？ 为什么美国的大型零售商更倾向于采用直接运输模式？主要内容主要内容战略联盟的框架战略联盟的框架零售商零售商-供应商伙伴关系供应商伙伴关系第三方物流第三方物流分销商一体化分销商一体化分销商一体化（分销商一体化（DI）对待分销商应该像对待伙伴一样；对待分销商应该像对待伙伴一样；即使是一个强大而有效的分销商网络也并非总能满足即使是一个强大而有效的分销商网络也并非总能满足客户需求客户需求产生一个巨大的联合库存，这样可以提高服务水平产生一个巨大的联合库存，这样可以提高服务水平的同时降低总的库存成本；的同时降低总的库存成本；将顾客

20、需求转给最适合解决此问题的分销商。将顾客需求转给最适合解决此问题的分销商。机床制造商美国机床制造商美国Okuma公司实施了一个分销商一体化系统。公司实施了一个分销商一体化系统。Okuma制造许多昂贵的机床和修理部件，而鉴于高额的成制造许多昂贵的机床和修理部件，而鉴于高额的成本，本，Okuma在北美和南美的在北美和南美的46个分销商不可能持有其所有个分销商不可能持有其所有产品系列。产品系列。库存的总量控制库存的总量控制v风险合并 指的是，如果把库存合并到较少的几个库存点，库存水平会下降。v案例 设有一种产品存储在两个仓库中。仓库1的服务区月平均需求为d1=41件，标准差为Sd1=11件/月。仓库

21、2的服务区月平均需求为d2=67件，标准差为Sd2=9件/月。库存补货量由经济订货批量公式计算而得。两个仓库的补货提前期都是LT=0.5个月，产品价值为C=75美元/件。补货成本为S=50美元，库存持有成本为I=2%/月。提前期内现货供应比率为95%。 问若把库存集中到一个仓库可以带来多少利益？库存的总量控制库存的总量控制v周转库存 计算平均周转库存量，公式 两个仓库的系统的周转库存量为RSs=RS1+RS2=26+33=59 如果只有一个中心仓库，中心仓库的平均需求量为dc=d1+d2=41+67=108件 中心仓库的周转库存为RSc4227502. 05010823327502. 0506722627502. 05041222221cRSRSRSICdSQRS库存的总量控制库存的总量控制v安全库存 两个仓库的