-招聘及面试选才技巧

1、慧眼识才-招聘与面试选才技巧主讲：陈馨贤LOREM IPSUM DOLORLorem ipsum dolor sit a m e t , c o n s e c t e t u r adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua.目目 录录n招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划n结构化招聘面试流程结构化招聘面试流程n明确招聘选人的标准明确招聘选人的标准n如何识别和筛选简历如何识别和筛选简历n面试经典六问的技巧面试经典六问的技巧n面试过程控制的技巧面试过程控制的技巧n基于实战的

2、选才模式基于实战的选才模式n招聘评估与体系优化招聘评估与体系优化新法实施对招聘工作新法实施对招聘工作的影响的影响错置成本明显提高错置成本明显提高考察环节更需慎重考察环节更需慎重诚信承诺必不可少诚信承诺必不可少签约之前明示职责签约之前明示职责试用管理更加严格试用管理更加严格、招聘管理与招聘、招聘管理与招聘规划规划根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为: :未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。

3、住合格的员工。你的招聘成功率有多你的招聘成功率有多高？高？ 假定我们只招聘前10%最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做一次评估的成功率一次评估的成功率如下：100位候位候选人选人10位前位前10%90位后位后90%1位被判断位被判断为后为后90%9位被判断位被判断为前为前10%9位被判断位被判断为前为前10%81位被判断位被判断为后为后90%18位被评位被评估为估为“前前10%”50%属于属于前前10%50%属于属于后后90%在不同准确率下选出在不同准确率下选出理想人选的比较理想人选的比较高度重视招聘工作高度重视招聘工作重视不够往往是招聘失败的首要原因招聘对企业竞争力的影响招聘

4、是企业的入口环节好的招聘有利于企业形象的提升 直线经理人承担招聘的第一责任 程序化的优胜过个体的优 结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性内部提拔还是空降兵：门罗金矿招聘=招募+甄选招聘管理招聘管理 招聘规划管理招聘规划管理 招聘广告管理招聘广告管理 招聘现场管理招聘现场管理 甄选质量管理甄选质量管理招聘规划的制定依据招聘规划的制定依据与内容与内容 招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据： 适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求 岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性 人才储备人才储备 招聘规划的主要内容包括：招聘规划的主要内容包括： 招聘岗位、人数 招聘渠道与方式 招

5、聘实施及人员到岗时间 招聘预算、结构化招聘面试、结构化招聘面试流程流程结构化面试的结构性结构化面试的结构性n操作流程、步骤结构化；n面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；n面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；n评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；n组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；n选择与布置考场结构化。行为逻辑面试（行为逻辑面试（BBSI）流程流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选

6、、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息

7、出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 Intel 公司的结构公司的结构化面试化面试、明确招聘选人的、明确招聘选人的标准标准确定招聘甄选标准的确定招聘甄选标准的一个思路一个思路 两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？ 我们希望所招的人来做什么，他

8、或她将如何在我们的我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组织里工作？组织里工作？ 我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？ 如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依哪些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？据）？招聘选人的招聘选人的“三个匹三个匹配配” 岗职匹配岗职匹配 人际匹配人际匹配 风格匹配风格匹配确定考察的维度确定考察的维度 所谓考察维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容； 一个人对应聘岗位而言最重要的是其KS

9、A和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。如何来确定面试维度如何来确定面试维度确定招聘岗位确定招聘岗位进行职进行职位分析位分析明确任明确任职资格职资格分析成分析成功特征功特征识别任识别任职差异职差异确定岗位确定岗位的的KSA确定能力确定能力素质模型素质模型确定面试维度确定面试维度职位说明书职位说明书样样本本n以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA

10、主要依据。世界世界500强最看重的强最看重的能力素质能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情 制定目标岗位的制定目标岗位的面试维度表面试维度表应届毕业生的几个关应届毕业生的几个关键素质键素质 沟通能力 问题解决能力 学习能力 责任感 职业适应性 、如何识别和筛选、如何识别和筛选简历简历

11、对求职简历的规范管理 按照应聘职位分类 对分类基础上按顺序编号 对基本任职条件进行识别、计分 运用计算机进行管理：规范的求职表快速、准确筛选大量快速、准确筛选大量简历简历 尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理 可能的话要求求职者提供电子申请表 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件 Google 的校园选的校园选人之道人之道行业及专业工作行业及专业工作时间的连贯性时间的连贯性在各阶段工作时在各阶段工作时间：太长与太短间：太长

12、与太短审读简历的关键审读简历的关键 审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：职业发展情况职业发展情况职业发展情况职业发展情况职务、承担职责职务、承担职责的变化情况的变化情况 业绩点：业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。 疑惑点：疑惑点：不清楚或有意回避的信息。 演练：演练：审阅简历审阅简历确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。点、业绩点和疑惑点等。、面试经典六问的、面试经典六问的技巧技巧面试问答的逻辑思路面

13、试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排作出决策，后续安排寒暄、介绍寒暄、介绍1、引入式问题、引入式问题:渐入渐入佳境佳境n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。n举例：引入式问题的分类引入式问题的分类4-3-14-3-1法则法则u 与个人信息有关的问题u与公司信息有关的问题u与行业/专业有关的问题u与招聘广告有关的问题2、

14、行为式问题：穷追猛打、行为式问题：穷追猛打n定义定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：举例：n提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经

15、历中的一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤n 按照按照STAR的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息n 通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性n 对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证以开放式问题为主以开放式问题为主 封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STAR Situation: 情景，当时的情况 Ta

16、rget:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问讨论：面试人的问题有效吗？题有效吗？3、智力（应变）式、智力（应变）式问题：暗藏玄机问题：暗藏玄机n定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。n注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。n举例：4、动机式问题、

17、动机式问题:意欲意欲何为何为 定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。 目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 举例：5、虚拟情境式问题：、虚拟情境式问题：身临其境身临其境n定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。n举例：分析重要事件分析重要事件 重要事件（重要事件（critical inc

18、idents）是指应聘者将要面对而且必要有）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。效驾驭方能显示自己能力超群的事件。 请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平任务，这种任务最能区分出任职者的水平 重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性 重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点CASE: 销售经理的重销售经理的重要事件要事件

19、 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？案例分享：Intel 公司对应届毕业生的提问对虚拟情境式问题的对虚拟情境式问题的挖掘技巧挖掘技巧Action：具体的解决方法与行动/模拟实证；Other：其它解决方法/与预期不符时的处理；Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。现场演练：试分析一个岗位的重要事件（试分析一个岗位的重要事件（3

20、3条以上）条以上）6、压迫式问题、压迫式问题:兵不兵不厌诈厌诈 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。 目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 举例：面试要给应聘者多大面试要给应聘者多大的压力？的压力？第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望动性，并且起到领导者的作用，最终获得你

21、所希望的结果。的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。行你对他人的承诺的。分享：分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行

22、有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门 技 术 并 且 怎 样 将 它 用 于 实 际 工 作 中 。门

23、技 术 并 且 怎 样 将 它 用 于 实 际 工 作 中 。应聘者的自我认知应聘者的自我认知认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性： 对自我的评价对自我的评价 优点与缺点优点与缺点如何合理安排提问类如何合理安排提问类别别初试：初试：以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方向以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方向为主为主（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）复试：复试：以技术水平、专业知识、解决问题能力为主以技术水平、专业知识、解决问题能力为主（行为式问（行为式问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）题、虚拟

24、情境式、应变智力式、压迫式问题为主）初试看素质，复试看能力初试看素质，复试看能力、面试过程控制的、面试过程控制的技巧技巧面试过程不同阶段的面试过程不同阶段的控制重点控制重点 面试前期 准备工作是否充分 面试人员培训是否到位 面试相应的材料表单是否齐备 面试场地准备是否完好 面试人员的组织协商是否安排好面试过程：掌握主动面试过程：掌握主动 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事 善于用总结性的话语结束一个话题 善于用手势来中止话题 应聘者的提问集中在最后进行面试人有效倾听的技面试人有效倾听的技巧巧 注意听应聘者表达的细节是否清楚： 可以用重复应聘者关键

25、词的方式进行追问：客户投诉？ 善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？” 善于区分应聘者表达的概念：“你说到是我们团队的业绩，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？” 在倾听时要避免以下误区：选择性听觉打断应聘者急于追问主观臆断判断应聘者回答问题判断应聘者回答问题的逻辑性的逻辑性回答应聘者的疑问回答应聘者的疑问 给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业 回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。 切忌为了吸引人才而自主做出承诺 对薪

26、酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。6种应答技巧种应答技巧直接式回答直接式回答报告式回答报告式回答附和式回答附和式回答描述式回答描述式回答反问式回答反问式回答拒拒 绝绝 回回 答答案例讨论：如何应对要案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？价过高的候选人才？明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的不错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的一般应聘者月薪要求税前一般应聘者月薪要求税前4500-5000元之间

27、，与公司预设月薪接近，而他希望税后元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达到月薪达到5500元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，“只只要是人才高薪也值得要是人才高薪也值得”，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前5000元，转正元，转正后可以给到税后后可以给到税后5500元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前5400元，他认为就目前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来元，他认为就目前吴某的水平只能给到这

28、个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理只好支支吾吾说问张经理缘由，张经理只好支支吾吾说:”老总的决定我也没办法老总的决定我也没办法” !现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某担子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？回答薪酬问题的技巧回答薪酬问题的技巧 避实就虚避实就虚 总体定位总体定位 强调结构强调结构 业绩导向业绩导向

29、 动态竞争动态竞争如何识破应聘者的谎如何识破应聘者的谎言言 应聘者说谎时的通常表现：应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过表达概略不详，无法深入，多是一语带过多用虚词描述：应该、可能、大概多用虚词描述：应该、可能、大概倾向于自我夸大倾向于自我夸大在举止或言语上表现迟疑在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书语言流畅，但感觉像背书具体细节多用具体细节多用“我们我们”而非而非”我我”肢体语言透露说谎：手势肢体语言透露说谎：手势 目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定 如何通过面试识别简历中的假信息 分析材料的逻辑性

30、分析材料的逻辑性 用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假 用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程避免应聘材料的误导避免应聘材料的误导避免面试误区避免面试误区 说得多，听和问得少 先入为主 像我 晕轮效应 引导性、倾向性表达 过程判断 观点分歧引发争吵、基于实战的选才、基于实战的选才模式模式PBSR（Practice-based Structure-recruit)招聘选才：要动口招聘选才：要动口更要动手！更要动手！以实战为核心的选才以实战为核心的选才方法方法 只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：l现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位l角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境l案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例l体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争l评价中心法：评价中心法：DDIDDI的综合实战测评的综合实战测评招聘选才的主要考察招聘选才的主要考察方式方式 面试面试 当众演讲当众演讲 无主持的主题讨论无