公司战略与风险管理 第三章 战略选择(总体战略、竞争战略)

1、第三章按企业规模分类按企业规模分类企业战略的分类企业战略的分类企企业业战战略略 按企业性质分类按企业性质分类按资本结构分类按资本结构分类按开发方向分类按开发方向分类发展战略、稳定发展战略、稳定战略、收缩战略战略、收缩战略大型企业战略、中小大型企业战略、中小型企业战略型企业战略国营企业战略、民营国营企业战略、民营企业战略企业战略合资企业战略、独资合资企业战略、独资企业战略企业战略. 补充：中小微型企业划分标准中小微型企业划分标准各各国国各各地地小小微微企企业业占占比比（2014年）年） 一体化战略一体化战略 密集型战略密集型战略 多元化战略多元化战略发展战略发展战略 紧缩与集中紧缩与集中战略战略

2、 转向战略转向战略 放弃战略放弃战略 收缩战略收缩战略 风险性大风险性大 简单了解简单了解稳定战略稳定战略 重点重点： 按战略开发方向分类按战略开发方向分类战略选择的基本准则战略选择的基本准则 基本准则之一基本准则之一l扬长避短扬长避短l趋利避害趋利避害 企业分析思企业分析思路如何？路如何？内部内部条件条件分析分析确认企业优势和劣势战略取向战略取向内部原则内部原则扬长避短扬长避短发挥优势发挥优势回避不足回避不足战略选择战略选择准则准则外部外部环境环境分析分析识别潜在机会潜在风险如何抓住机会趋利避害趋利避害如何防范风险战略选择战略选择准则准则战略选择的基本准则战略选择的基本准则 基本准则之二基本

3、准则之二通过战略投资和整体性运作持续提高核心竞争力 企业如何考企业如何考虑？（四个虑？（四个方面）方面）一、战略要突一、战略要突出企业战略投出企业战略投资方向资方向 战略投资特征战略投资特征方向性和持久性方向性和持久性 依据战略定位，紧密结合长期打算和短期目标二、二、加强加强整体整体运作运作 战略实施战略实施全员、全过程、结构性概念全员、全过程、结构性概念 企业是一个有机整体，战略管理一项重要任务就是整合企业经营管理活动。三、动态三、动态管理企业管理企业核心竞争核心竞争力力 优势劣势持续动态变化，非一成不变 动态战略管理思想就是持续寻求革命性创新：颠覆行业规则消灭对手原有优势超越龙头老大。合理

4、定位规避竞争求得求得更高利益打击压制战胜对手化竞争为化竞争为合作合作共同推动共同推动产业发展产业发展竞争竞争第一境界第一境界竞争竞争第二境界第二境界竞争竞争最高境界最高境界四、战略要有效应对市场竞争总体战略发展战略发展战略一体化战略原料原料供应商供应商生产生产厂商厂商产品产品经销商经销商生产生产厂商厂商A A生产生产厂商厂商B B纵向一体化战略纵向一体化战略横向一体化战略横向一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模实现企业增长密集型战略产品-市场战略组合市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发增加产品使用频率增加产品使用

5、频率打入新市场打入新市场开发新产品开发新产品多元化战略参见专题部分 企业多元化战略企业多元化战略 总体战略专题总体战略专题 20 20世纪世纪7070年代，多元化战略被工业年代，多元化战略被工业发达国家的企业普遍采用，据统计发达国家的企业普遍采用，据统计: : 1970 1970年美国最大年美国最大500500家工业公司中有家工业公司中有94%94%的公司采取多元化经营战略；日本制的公司采取多元化经营战略；日本制造业中有造业中有74.7%74.7%的企业，商业、服务业中的企业，商业、服务业中有有58.7%58.7%的企业实施了多元化战略；我国的企业实施了多元化战略；我国企业在企业在9090年代

6、前后也开始推行多元化战年代前后也开始推行多元化战略。略。引子一、企业多元化战略的概念及类型一、企业多元化战略的概念及类型 企业多元化战略的概念企业多元化战略的概念 多元化战略是指一个企业同时在两个以上的行多元化战略是指一个企业同时在两个以上的行 业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本 经济用途不同的产品和服务的战略。经济用途不同的产品和服务的战略。 多元化战略的诱因多元化战略的诱因 外部因素外部因素：市场容量的有限性；市场需求的多样性：市场容量的有限性；市场需求的多样性 和不确定性；市场的集中度；政府反垄断政策等。和不确定性；市场的集中度；政府反垄

7、断政策等。 内部因素：内部因素：剩余资源的利用；缩小目标差距；垂直剩余资源的利用；缩小目标差距；垂直 一体化发展中的不平衡等。一体化发展中的不平衡等。 企业多元化战略的类型企业多元化战略的类型 1 1、按产品组合的特点分类、按产品组合的特点分类 单一产品战略：单一产品战略： 属于属于低度多元化低度多元化战略，即战略，即 9595以上的销售额来自企业同一产品。以上的销售额来自企业同一产品。 优势（主导）产品战略：优势（主导）产品战略：属于属于低度多元化低度多元化 战略，即战略，即70709595以上的销售额来自企业优势产品。以上的销售额来自企业优势产品。 技术相关产品战略：技术相关产品战略：属于

8、属于中等程度多元化中等程度多元化战战 略，即略，即7070以上的销售额来自不同产品，且各产品以上的销售额来自不同产品，且各产品 之间在之间在技术技术方面是密切相关的。方面是密切相关的。 市场相关产品战略市场相关产品战略：属于属于中等程度多元化中等程度多元化 战略，即战略，即7070以上的销售额来自不同产品，且各以上的销售额来自不同产品，且各 产品之间在产品之间在市场市场方面是密切相关的。方面是密切相关的。 市场技术相关产品战略市场技术相关产品战略：属于属于中等程度多中等程度多 元化元化战略，即战略，即7070以上的销售额来自不同产品，以上的销售额来自不同产品， 且各产品之间在且各产品之间在技术

9、和市场技术和市场方面是密切相关的。方面是密切相关的。 非相关非相关产品战略产品战略：属于属于高度多元化高度多元化战略，战略， 即即7070以上的销售额来自不同产品，且各产品之以上的销售额来自不同产品，且各产品之 间没有任何联系。间没有任何联系。 2 2、按产品间相关程度分类、按产品间相关程度分类 相关多元化战略相关多元化战略 相关多元化战略是指进入与公司现有业务在价相关多元化战略是指进入与公司现有业务在价 值链上拥有战略匹配关系的新业务。值链上拥有战略匹配关系的新业务。 非相关多元化战略非相关多元化战略 非相关多元化战略是指进入有着确定和有吸引非相关多元化战略是指进入有着确定和有吸引 力的财务

10、收益的新行业和新业务，这些新的业务力的财务收益的新行业和新业务，这些新的业务 与公司现有业务之间无任何关系。与公司现有业务之间无任何关系。二、企业多元化战略的利弊分析二、企业多元化战略的利弊分析 多元化战略的优点多元化战略的优点 协同效应协同效应 分散风险分散风险 增强市场竞争力增强市场竞争力 利用未被利用的资源利用未被利用的资源 有利于企业持续增长有利于企业持续增长 多元化战略的缺点多元化战略的缺点 来自原产业风险来自原产业风险 新业务面临新风险新业务面临新风险 分散企业资源分散企业资源 内部经营整合风险内部经营整合风险 产业退出风险产业退出风险三、多元化战略的选择三、多元化战略的选择选择多

11、元选择多元 化战略的化战略的原原 则则行业技术行业技术特征特征 前提前提规模规模行业生命行业生命周期周期呈收敛型呈收敛型专业化战略专业化战略呈发散型呈发散型多元化战略多元化战略要有剩要有剩余资源余资源市场经济发达程度要市场经济发达程度要与多角化经营规模起与多角化经营规模起点相一致点相一致 幼稚期、成长期幼稚期、成长期专业化战略专业化战略 衰退期衰退期多元化战略多元化战略 成熟期成熟期专业化或多元化战略专业化或多元化战略 中国企业多元化战略的失败案例中国企业多元化战略的失败案例 案例一：太阳神的多元化战略案例一：太阳神的多元化战略 19871987年底，太阳神的前身年底，太阳神的前身“黄江保健品

12、厂黄江保健品厂”在在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国 家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而 “ “万事达生物健万事达生物健”一举获得了一举获得了“中国运动营养金中国运动营养金 奖奖”，并得到了媒体的广泛报道。，并得到了媒体的广泛报道。19881988年初，生年初，生 物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物生物 健健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改 为为“太阳神太阳神”（APOLLOAPOLLO）当年实现销售收入）当

13、年实现销售收入750750 万元人民币。太阳神企业战略一直是万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发以纵向发 展为主，以横向发展为辅展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为，即保健品发展为 主，多元化发展为辅。主，多元化发展为辅。19901990年，销售额跃升至年，销售额跃升至2424 亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年人才，换亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年人才，换 下了一同创业的下了一同创业的9 9位高层元老，并导入当时颇为先位高层元老，并导入当时颇为先 进的进的CICI战略（企业形象识别系统）。战略（企业形象识别系统）。19931993年，太年，太 阳神的营业额高达阳神的营业额高达1

14、313亿元，市场份额最高时达亿元，市场份额最高时达63%63%。 此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连 上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆 品、电脑等在内的品、电脑等在内的2020多个项目，在全国各地进行多个项目，在全国各地进行 规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转 移到这些项目中的资金高达移到这些项目中的资金高达3434亿元，但不幸的亿元，但不幸的 是，这些项目没有一个成为新的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神太阳神”，3434 亿元全部血本无归

15、。亿元全部血本无归。19951995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，年底，太阳神在香港上市后，股价直跌， 19971997年亏损年亏损159159亿元，股价一度跌至港币亿元，股价一度跌至港币9 9分左右。分左右。 此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛 MBAMBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中 国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导 致企业人才外流、市场销售继续下滑。致企业人才外流、市场销售继续下滑。 案例二：春都集团的多元化战略案例二：春都集团的

16、多元化战略 春都集团的前身是始建于春都集团的前身是始建于19581958年的洛阳肉联年的洛阳肉联 厂。自厂。自19861986年生产出中国第一根西式火腿肠开年生产出中国第一根西式火腿肠开 始，春都曾以始，春都曾以“会跳舞的火腿肠会跳舞的火腿肠”红遍大半个红遍大半个 中国，市场占有率最高达中国，市场占有率最高达70%70%以上，资产达以上，资产达2929亿亿 元人民币。元人民币。 在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依 托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉 制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料制品、生化制药、饮

17、品制造、包装材料、饲料 加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司 成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大 型企业集团。净资产从最初的型企业集团。净资产从最初的20002000万元的肉类加万元的肉类加 工企业到一个净资产达到工企业到一个净资产达到135135亿元的跨行业的多亿元的跨行业的多 角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互 间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投 资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。资时间又很集中

18、，为后来的失败留下隐患。19981998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌 火腿肠从市场占有率极盛时的火腿肠从市场占有率极盛时的70%70%下降到下降到20%20%左右。左右。 春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目 已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂 根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款 购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3 3亿多亿多 元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣

19、集团元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团 生产的生产的“利心牌利心牌”养命宝，在国内有一定的声养命宝，在国内有一定的声 誉，是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换誉，是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换 品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业 也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停 产，企业亏损高达产，企业亏损高达6767亿元，并且欠下亿元，并且欠下1313亿元的巨亿元的巨 额债务。额债务。 讨论题讨论题 你认为太阳神、春都集团多元化战略失败你认为太阳神、春都集团多元化战略失败 的主要原因是什么

20、的主要原因是什么？海尔：中国企业多元化经营的成功典型海尔：中国企业多元化经营的成功典型 1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到1997年海尔集团销售收入108亿元，利润4.3亿元，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。1、多元化发展的历程、多元化发展的历程（1）单一产品电冰箱 自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品电冰箱，是一个专业化经营企业。19

21、91年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。（2）制冷家电电冰箱、电冰柜、空调 1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工

22、行业第二和第十二名。（3）白色家电）白色家电制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 1995年年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。器等产品。1997年年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。

23、到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。展到全部白色家电行业，其时间是两年。（4）全部家电）全部家电白色家电、黑色家电白色家电、黑色家电 1997年年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；

24、向市场推业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。（5）进军知识产业）进军知识产业 1998年年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研海尔科化工程塑料研究中心有限公司究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；，从事塑料技术和新产品开发；4月月25日，海尔与广播电日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司海尔广科数字技术开发有限公司”，从事，从事数字技术开发和应用；数字

25、技术开发和应用；6月月20日，海尔与北京航空航天大学、美国日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建公司合资组建“北航海尔软件有限公司北航海尔软件有限公司”，从事，从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产来，而且上述知识产业的产品软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产来，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。2、海尔多元化的特点、海尔多元化的特点（1）根据企业能力控制多元化的节奏）根据企业能力控制多元化的节奏 这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节

26、奏就慢一这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。步加快。 海尔坚持了海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。业，实施多元化经营。 海尔在制冷家电行业经营三年半后即海尔在制冷家电行业经营

27、三年半后即1995年年7月才大规模进入洗衣机行业。在月才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整这三年半的时间里，海尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进人洗衣机、热水器、小个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。 海尔在上述白色家电行业经营两年后即海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年年9月进人黑色家电行业，生产

28、彩月进人黑色家电行业，生产彩电、电、VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业。品，进入家居设备行业。1997年是海尔进人新行业数最多的一年，除彩电、年是海尔进人新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团、家居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团1984年年1996年年13年所形成的企业能力。年所形成的企业能力。 1998年上半年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术年上半年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔

29、集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营力。由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。（2）根据行业相关程度进入新行业）根据行业相关程度进入新行业 多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈

30、正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。从高相关，到中相关，再到低相关发展。 1992年海尔进人的冰柜和空调行业与年海尔进人的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其它生产工艺技术亦的相关性：技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其它生产工艺技术亦是高度相关；市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供是高度相关；市场方面的销售

31、渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。 1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显；市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。较明显；市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。 1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度年海尔进入的彩色

32、等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：技术方面；白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设的相关性：技术方面；白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。低度的；市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。 1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：技术方面年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的；

33、市场方面可利除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的；市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。 1997年海尔进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的。这年海尔进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。（3）针对不同情况采取不同的进入方式）针对不同情况采取不同的进入方式 进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部

34、发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。 海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较海尔集团进入新行业的方

35、式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适；海尔采取外部并购积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适；海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自

36、身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。（4）进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。）进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。电冰箱是海尔集团的本业

37、，至今仍然是海尔集团最大的行业，电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占年电冰箱占总销售收人的总销售收人的40。1992年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，（业的产销规模，（19841997年冰箱产量平均增长速度为年冰箱产量平均增长速度为131），除自身在），除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还在海尔工业园扩大生产规模外，还在1997年底与贵州航天集团合资组建年底与贵州航天集团合资组建“贵州海贵州海尔电器有限公司尔电器有限公司生产电冰箱。在国外，生产电冰箱。在国外， 1996年海尔集团还在印尼

38、、菲律宾建年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。 冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业，为扩大产销规模，冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业，为扩大产销规模，1995年年12月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60的股份，生产冰柜和空的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。 1997年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。年海尔空调在中国产销量

39、与格力、春兰并列第一。 洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久，后不久，1997年年3月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔以借款方式持股以借款方式持股60，主要生产洗衣机产品。此外，海尔集团还于，主要生产洗衣机产品。此外，海尔集团还于1996年在马年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。 彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。海尔以合资方式进入这个行业，彩色电视机是海尔集

40、团较晚进入的一个新行业。海尔以合资方式进入这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者探路者”电视机，在北京市电视机，在北京市场占有率一度高达场占有率一度高达35。在其后。在其后4个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。进一步扩大海尔彩电的生产规模。 1997年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为为30.28，冰柜为，冰柜为42.10，空调为，空调为24.11，洗衣机为，洗衣机

41、为27.68。这是国家统计。这是国家统计局对全国局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。思考题思考题】 1 1、你认为海尔多元化战略成功的主要原因是什么？、你认为海尔多元化战略成功的主要原因是什么？ 2 2、海尔在实施多元化战略的过程中也有不少失败、海尔在实施多元化战略的过程中也有不少失败的经历，你如何看待这一问题？就一般而言，多元的经历，你如何看待这一问题？就一般而言，多元化战略的风险表现在哪些方面？如何规避？化战略的风险表现在哪些方面？如何规避？战略实现途径或方式外部发展并购内部发展新建战略联盟合作并购类型并购动机失败原

42、因简单了解基本特征形成动因主要类型 企业并购的概念企业并购的概念 所谓所谓“并购并购”是合并与收购的合是合并与收购的合称。称。 企业并购是一种企业产权交易的企业并购是一种企业产权交易的行为，通过行为，通过产权交易产权交易，达到增强企业，达到增强企业竞争优势、实现企业战略目标的目的。竞争优势、实现企业战略目标的目的。 合合并并并并购购 吸收合并吸收合并 收收购购 新设合并新设合并 资产收购资产收购 股权收购股权收购 即狭义的企业兼并即狭义的企业兼并, ,被吸收公司解散且被吸收公司解散且丧失法丧失法人资格人资格, ,其债权、债务由吸收公司继承。其债权、债务由吸收公司继承。两个以上的公司合并成新公司

43、两个以上的公司合并成新公司, ,原各方公司解散原各方公司解散且且放弃法人资格放弃法人资格. .各方债权、债务由新公司继承。各方债权、债务由新公司继承。一家公司收买另一家部分或全部资产一家公司收买另一家部分或全部资产, ,被收购公被收购公司司法人地位不消失法人地位不消失. .收购方不成为收购方不成为被收购方股东。被收购方股东。一家公司收买另一家部分或全部股份一家公司收买另一家部分或全部股份, ,被收购公被收购公司司法人地位不消失法人地位不消失. .收购方成为收购方成为被收购公司股东被收购公司股东根据收购方所购得股权数量的多少，其结果有根据收购方所购得股权数量的多少，其结果有三种：参股、控股、全面

44、收购。三种：参股、控股、全面收购。参股：参股：即部分收购，收购方通常以进入被收购公司董事会为目的，仅收购其部分即部分收购，收购方通常以进入被收购公司董事会为目的，仅收购其部分 股权。股权。控股：控股：即收购较多的股份，收购方以成为控股股东为目的。控股有绝对控股和相即收购较多的股份，收购方以成为控股股东为目的。控股有绝对控股和相 对控股之分。对控股之分。全面收购：全面收购：即收购对方公司全部股份，以达到全面控制的目的。被收购方成为收即收购对方公司全部股份，以达到全面控制的目的。被收购方成为收 购方的全资子公司。购方的全资子公司。 从行业角度划分从行业角度划分 横向并购横向并购 企企业业并并购购

45、前向并购前向并购 纵向并购纵向并购 混合并购混合并购 后向并购后向并购 前后双向并购前后双向并购 是指并购双方处是指并购双方处于同一行业，生于同一行业，生产同类产品或工产同类产品或工艺相近企业间的艺相近企业间的并购。并购。是指处于是指处于同一产品、同一产品、不同生产阶不同生产阶段的企业间段的企业间的并购。的并购。 是指处于不同产业部门、是指处于不同产业部门、不同市场且相互间没有不同市场且相互间没有关联的企业间的并购。关联的企业间的并购。并购种类并购种类 从并购动机划分从并购动机划分 从收购的融资方式划分从收购的融资方式划分 恶意并购恶意并购 企企业业并并购购 善意并购善意并购 杠杆收购杠杆收购

46、 企企业业收收购购 管理层管理层收收购购 并购与被并购方友好协商并购条件并购与被并购方友好协商并购条件, ,在双方意见达成一致前提下进行的。在双方意见达成一致前提下进行的。并购方不顾被并购方意愿，采取强并购方不顾被并购方意愿，采取强制手段进行的收购。制手段进行的收购。收购方以目标公司资产作抵押收购方以目标公司资产作抵押,通过大通过大规模的融资借款对目标公司进行收购。规模的融资借款对目标公司进行收购。公司管理层为对抗恶意收购或为改变公司管理层为对抗恶意收购或为改变本公司所有者、控股权结构，对自己本公司所有者、控股权结构，对自己的企业采取杠杆收购方式进行收购。的企业采取杠杆收购方式进行收购。并购失

47、败原因 决策不当决策不当 整合无效整合无效 并购费用过高并购费用过高 战略联盟的概念及产生背景战略联盟的概念及产生背景 企业战略联盟产生于企业战略联盟产生于20世纪世纪80年代。最早由美年代。最早由美 国国DEC公司总裁简公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰霍普兰德和管理学家罗杰奈奈 格尔提出。格尔提出。 他们认为，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长

48、、风险共协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。合作模式。 战略联盟特征战略联盟特征 介于企业与市场间介于企业与市场间，联盟边界模糊，联盟边界模糊- -中间组织中间组织 建立战略协作关系，企业之间平等往来建立战略协作关系，企业之间平等往来 建立战略协作关系，企业整体利益互补建立战略协作关系，企业整体利益互补 建立战略协作关系，企业长期保持合作建立战略协作关系，企业长期保持合作 建立战略协作关系，联盟组织形式开放建立战略协作关系，联盟组织形式开放 企业战略联盟行为企业战略联盟行为，战略性的合作行

49、为，战略性的合作行为 战略联盟动因战略联盟动因 促进技术创新促进技术创新 避免经营风险避免经营风险 缓解竞争强度缓解竞争强度 实现资源互补实现资源互补 开拓新兴市场开拓新兴市场 降低协调成本降低协调成本按联盟各方合作关系的密切程度划分按联盟各方合作关系的密切程度划分 联盟网络联盟网络（没有正式的契约关系，有共同利益，合作关系灵活机动）（没有正式的契约关系，有共同利益，合作关系灵活机动） 机会合作机会合作（为完成某项特定工作而建立的临时合作关系）（为完成某项特定工作而建立的临时合作关系） 许可协议许可协议（被许可人拥有协议中有偿的专利、商标等使用权，没有所（被许可人拥有协议中有偿的专利、商标等使

50、用权，没有所 有权，合作关系仅限于协作期内）有权，合作关系仅限于协作期内） 特许经营特许经营（契约方式同上，但合作双方关系密切，相互影响）（契约方式同上，但合作双方关系密切，相互影响） 合作经营合作经营（双方以独立法人资格按合同规定共同投资、分享利益，合（双方以独立法人资格按合同规定共同投资、分享利益，合 作关系较密切）作关系较密切） 合资经营合资经营（合作双方共同投资，按投资数量分享利益和承担风险，并（合作双方共同投资，按投资数量分享利益和承担风险，并 组建成具有法人资格的公司，合作关系密切）组建成具有法人资格的公司，合作关系密切） 相互持股相互持股（合作各方相互持有对方股份，合作关系的密切

51、程度视持股（合作各方相互持有对方股份，合作关系的密切程度视持股 份额的多少）份额的多少）战略联盟的类型战略联盟的类型按联盟各方合作方式不同划分类型按联盟各方合作方式不同划分类型 对等占有型战略联盟对等占有型战略联盟 股权股权 式战式战 略联略联 盟盟 股权式战略联盟股权式战略联盟 互相持股型战略联盟互相持股型战略联盟 双方母公司各占双方母公司各占5050股权，建立股权，建立合资企业。合资企业。各成员企业为巩各成员企业为巩固合作关系，长固合作关系，长期持有对方少量期持有对方少量股份。股份。 股权式战略联盟要求组成有法人地位的经济实体，对资源股权式战略联盟要求组成有法人地位的经济实体，对资源 配置

52、、出资比例、管理结构和利益分配有严格的规定。这种配置、出资比例、管理结构和利益分配有严格的规定。这种 形式有利于长期合作，增强双方的信任感和责任感，但灵活形式有利于长期合作，增强双方的信任感和责任感，但灵活 性差。性差。 优点优点 各成员企业仍保持各自各成员企业仍保持各自 的独立性，双方仅完成协议的独立性，双方仅完成协议 规定的各项任务；规定的各项任务； 各成员企业无须组成实各成员企业无须组成实 体和常设机构，结构较松散；体和常设机构，结构较松散； 经营方式灵活自主，经经营方式灵活自主，经 济效益较股权式联盟济效益较股权式联盟优越。优越。 缺点缺点 企业对战略联盟难以控企业对战略联盟难以控制制

53、 联盟联盟组织结构缺乏稳定性组织结构缺乏稳定性 对联盟长远发展不重视对联盟长远发展不重视 技术交流协议技术交流协议 契约契约 式战式战略联略联盟盟 契约式战略联盟契约式战略联盟 合作研究开发协议合作研究开发协议 生产营销协议生产营销协议 产业协调协议产业协调协议 战略联盟与企业并购的区别战略联盟与企业并购的区别合并、收购、重组合并、收购、重组契约式、股权式战略伙伴契约式、股权式战略伙伴 组织形式组织形式人员、管理、文化人员、管理、文化整合难度大整合难度大易产生投机行为、核心技易产生投机行为、核心技术泄露等术泄露等 经营风险经营风险效率低、成本高、效率低、成本高、管理复杂管理复杂效率高、成本低、

54、管理灵效率高、成本低、管理灵活活 组织效率组织效率实力强大的企业掌实力强大的企业掌握经营决策权握经营决策权联盟各成员企业地位平联盟各成员企业地位平等，都是独立的法人等，都是独立的法人 企业地位企业地位稳定、长期性稳定、长期性不稳定、暂时性不稳定、暂时性 资源整合资源整合企企 业业 战战 略略 联联 盟盟企企 业业 并并 购购 战略联盟案例业务单位（竞争）战略业务单位（竞争）战略三种基本竞争战略三种基本竞争战略 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中战略集中战略 基本竞争战略由波特提出。基本竞争战略由波特提出。波特认为，任何竞争战略的波特认为，任何竞争战略的共同点都是为了获取竞争优

55、共同点都是为了获取竞争优势，其方式固然千差万别，势，其方式固然千差万别，但概括起来就是三种基本模但概括起来就是三种基本模式。式。 基本竞争战略的层次属于基本竞争战略的层次属于企业经营单位战略（业务战企业经营单位战略（业务战略）。略）。 一、成本领先战略一、成本领先战略（低成本战略低成本战略） 成本领先战略概念成本领先战略概念 成本领先战略是指能使企业的产品成成本领先战略是指能使企业的产品成 本在全行业取得领先地位的战略。本在全行业取得领先地位的战略。 成本优势的战略性价值取决于成本领先成本优势的战略性价值取决于成本领先 的持久性以及能获得同行业平均水平以上的持久性以及能获得同行业平均水平以上

56、的利润。的利润。 成本领先战略的适用要求成本领先战略的适用要求 1 1）企业生产的产品属于标准化的产品或是同质性企业生产的产品属于标准化的产品或是同质性的产品；的产品； 2 2）用户对产品的价格很敏感而对产品的差异性要）用户对产品的价格很敏感而对产品的差异性要求不高；求不高； 3 3）产量要达到一定规模，且产品在市场上有较高）产量要达到一定规模，且产品在市场上有较高的市场占有率；的市场占有率； 4 4）企业具备先进的生产设备和生产方式；）企业具备先进的生产设备和生产方式； 5 5）企业能严格控制一切费用开支。）企业能严格控制一切费用开支。 成本领先战略带来的好处成本领先战略带来的好处 高于行业

57、平均水平的利润高于行业平均水平的利润 有效抵御来自买方讨价还价的威胁有效抵御来自买方讨价还价的威胁 有利于与供应商建立稳定的买卖关系有利于与供应商建立稳定的买卖关系 能提高进入壁垒能提高进入壁垒 能缓解来自替代品的威胁能缓解来自替代品的威胁【思考题思考题】 低成本战略低成本战略存在经营风险吗？存在经营风险吗？其风险表现在哪其风险表现在哪些方面？些方面？ 成本领先战略的风险成本领先战略的风险 技术革新、工艺突破会使昂贵、高效的技术革新、工艺突破会使昂贵、高效的设备马上丧失优势，从而给企业带来巨大设备马上丧失优势，从而给企业带来巨大的经济损失；的经济损失； 消费者价值观念的改变、收入水平的提消费者

58、价值观念的改变、收入水平的提高，低价格的产品有可能被差异化的产品所高，低价格的产品有可能被差异化的产品所取代；取代； 同行竞争者也采取低成本战略，由此会降同行竞争者也采取低成本战略，由此会降低整个行业的盈利水平。低整个行业的盈利水平。二、产品差异化战略二、产品差异化战略. 差异化战略的概念差异化战略的概念 差异化战略是指企业向用户提供的产品或服差异化战略是指企业向用户提供的产品或服务在全行业中独具特色。这些特色可以表现在务在全行业中独具特色。这些特色可以表现在产品性能、工艺、设计、服务方式、促销手段、产品性能、工艺、设计、服务方式、促销手段、品牌形象等某一方面或某几个方面。品牌形象等某一方面或

59、某几个方面。 差异化战略与低成本战略的显著区别是：差差异化战略与低成本战略的显著区别是：差异化战略将产品和服务的差异性放在第一位，异化战略将产品和服务的差异性放在第一位， 而成本处次要地位。而成本处次要地位。 产品差异化战略的适用条件产品差异化战略的适用条件1 1）用户对产品或服务差异化的需求很高）用户对产品或服务差异化的需求很高 2 2）企业要有很强的研究开发能力）企业要有很强的研究开发能力3 3）企业产品的知名度、美誉度高）企业产品的知名度、美誉度高4 4）企业的市场营销能力强）企业的市场营销能力强 差异化战略的优点及风险差异化战略的优点及风险 能给企业带来较高的利润能给企业带来较高的利润

60、 能避开同行企业之间的激烈竞争能避开同行企业之间的激烈竞争 能抵制替代品的威胁能抵制替代品的威胁 差异化特征标准化差异化特征标准化 消费者的差异需求下降或转移消费者的差异需求下降或转移 溢价太高溢价太高优优点点风风险险墨西哥CEMEX水泥公司【案例案例】 Cemex公司是总部位于墨西哥蒙特雷市的一个百年企业，在发展中国家前公司是总部位于墨西哥蒙特雷市的一个百年企业，在发展中国家前50位跨国公司中，位跨国公司中，Cemex公司名列第三，并入选美国公司名列第三，并入选美国财富财富杂志企业杂志企业500强。强。2006年它的销售额达到年它的销售额达到180亿美元，现为世界第一大水泥企业，也是全球最大