神龙公司管理体系浅析

1、神龙公司预算管理体系浅析随着公司规模的增大和业务的复杂化，公司预算管理也在逐步深化和规范。目前，公司已形成预算组织、预算编制、预算控制和预算考核四大管理体系，并动态地贯穿于公司经营管理中，形成了适合公司发展的全面预算管理体系。为增强企业管理，控制成本费用，提高企业经济效益，实现企业战略目标和可持续发展打下了坚实的基础。一、公司预算管理的三级机构设置为了保证公司预算控制的有效实施和贯彻，公司以战略为导向设置组织机构。实行三级管理机构，使公司内部各部门的基本职能和权责归属得以明晰，为实施预算控制奠定了良好基础。（如图1）Ø 在董事会下设公司预算管理委员会（即财务委员会），确定年度生产经营

2、目标及边界条件，并报董事会批准，经批准后下达正式的预算方案。Ø 在预算管理委员会下设财务部预算室，保证预算控制的具体落实。根据公司年度总目标分解确定各部门目标，与各部门进行磋商，审定批准各部门提交的预算方案及预算调整修订方案并下达最终预算任务，监控预算过程和分析评价执行结果。Ø 为保证预算控制的顺利实施，在各部门、分厂设置预算管理员岗位，编制并调整修订各部门预算并上报财务部预算室批准，细化分解部门预算目标，按指标控制预算实施过程。预算管理委员会预算室质量部预算员人力资源部预算员武汉工厂预算员 图1 神龙公司预算控制组织结构设置二、预算编制流程公司预算编制根据“上下结合、分级

3、编制、逐级汇总”的原则，以公司各部为责任单位的纵向分级管理与部分项目由管理部门横向归口管理相结合的方式进行。公司根据市场环境等提出战略目标并确定公司年度预算目标，各职能部门严格按照预算要求分解各部门预算目标，具体落实预算控制。（如图2） 图2 神龙公司2008年预算编制流程图1、 预算管理委员会结合市场环境与集团战略提出公司预算年度的总目标并与董事沟通，经批准后向财务部传达年度公司战略规划、年度基本预算目标和边界条件；2、财务部预算室根据确定后的公司年度预算总目标、边界条件和预算框架，分解预算方案，计算、确定各部门预算目标，并下发到各部门；3、各部门根据目标的要求并结合当年的经营安排，预测预算

4、年度相关业务，在此基础上编制其年度预算草案及年度行动安排，并提交给预算室；4、预算室汇总并审议各部提交的预算草案，与各部门进行磋商，达成一致的预算结果，提交给总经理；5、总经理审阅预算并与各部门进行会晤，形成最终预算草案；6、将公司最终总预算草案提交预算管理委员会，预算管理委员会审议批准后形成正式的公司总预算；7、预算管理委员会将正式的公司总预算方案提交董事会审议，批准后下发执行。三、公司特色预算控制方法1、年度预算与中长期滚动规划结合随着公司规模的不断扩大，新产品投放的不断增多，对产品寿命周期内的经济预测显得尤为重要。而年度预算已不能满足公司永续发展的要求，因此制定中长期滚动规划是保证公司可

5、持续发展的首要环节，是年度预算的标杆，年度预算验证和修订中长期预算的合理性和准确度，是保证公司年度目标完成的首要环节。中长期滚动规划是企业的战略性预算，是从当前年度起对公司未来几年经营及投资活动进行全面系统的规划。结合公司的中长期项目经济测算模式，对项目从可行性分析、经济技术评估、立项、分步推进及现生产阶段建立了全程跟踪、测算与分析的规则和系统模版，确保新产品从研制、开发阶段，到市场投放阶段的平滑过度，较好的实现了公司长远战略与年度预算的对接。公司预算将当期预算和中期滚动计划相结合的方式，使三五年内的预算前后衔接，对未来时期公司的经营活动始终有一个长远的总体战略布局。2、固定预算与弹性预算相结

6、合固定预算是根据预算期内正常的、一定的业务量水平来编制预算，弹性预算根据预算期内数个业务量水平来编制预算，固定预算特点是预算的刚性大，但可能与实际差距大、可比性不强，弹性预算具相反的特性。神龙公司对于投资及日常费用采用固定预算编制，较好地保证了建设项目的顺利推进，并合理控制了项目投资和开办费用，生产经营阶段的日常费用及新项目研发费用也适用于用固定预算编制，对于金额较大的日常费用如差旅费、试验费用等采用了零基预算的方式编制固定预算。对于与产销量相关度较大的生产性费用神龙公司采用了弹性预算，即根据预算期内业务量及其变化来编制预算。神龙公司通过对多年历史数据的分析，运用线性回归方法，对动能、生产外材

7、料、废损、维修费、工厂直接人工和间接人工项目进行弹性预测系数的测定，并按以下公式进行调整：B1=B（VR/VB 1）*C+1B1: 调整预算费用总额B: 预算费用总额VR: 当月实际销量（或营业额）VB:当月预算销量（或营业额）C：弹性系数3、分领域预算管理目前公司生产、销售的产品有东风雪铁龙和东风标致两大品牌，在全国范围内建立了东风标致、东风雪铁龙相互独立的营销服务网络体系。为配合公司双品牌战略，公司建立起分领域预算模式，将全公司按业务和职能分成：公共领域、工业领域、东风雪铁龙商务部、东风标致商务部四大领域。分领域的划分是公司组织纵向多层次多分支与横向业务多环节多步骤相互交织节点中寻求集合的

8、结果，是公司的组织运行与战略规划的有机结合。公司公共领域包括公关行政部、战略规划部、能力指挥部、财务部、人力资源部、组织信息部、党委工会等部门，主要是公共部门基本费用预算，包括公共部门日常费用、人员费用预算及保险、税费、折旧及存货跌价准备预算。工业领域包括武汉工厂、襄樊工厂、生产部、技术中心、质量部、采购部，主要是工业毛利的预算和工业领域基本费用的预算，工业毛利预算包括产量预算、内部转移收入、标准成本、工厂日常费用及人员费用、折旧、保险、提成费、物流费用、其他业务利润、会计调整等项目的预算。工业领域基本费用预算包括人员费用、日常费用、折旧保险等费用。商务部预算包括销量、营业额、转移成本、运输费

9、、商务费用、人员费用、日常费用、折旧等预算。（如图3）工业领域神龙公司年度预算公共领域东风标致商务部雪铁龙商务部内部收入预算材料成本预算制造费用预算财务费用预算工业毛利预算转移成本预算销售收入预算税费保险预算存货减值预算日常费用预算日常费用预算商务费用预算利润预算图3 公司分领域预算框架为实现分领域经营成果预算，公司内部产品或劳务必须制订内部转移价进行有偿转让，这是实施分领域预算与管理的关键环节。公司为使转移价合理反映出部门的经营成果，保证部门利润目标与公司总体利润目标一致，公司在标准价格的基础上再根据公司产销导向对转移价进行适当调整。分领域预算管理体系的建立，整合了较细的业务单元，构建了以组

10、织机构为实体的管理平台，通过分析各领域的经营成果，从而使预算管理具有了较为全面的控制能力。公司通过这几年的分领域预算管理，同年初标准成本比，工业领域的制造成本降低水平逐年大幅提升，统筹协调加速推进国产化、技术、采购降成本、优化生产计划等方面取得明显成效。商务领域通过与预算目标的比较，较为全面系统地进行绩效评估。更重要的是通过分领域分品牌管理，为差异化市场营销、品牌营销提供了系统渠道支持，大大提高了公司市场开拓空间、增强了抵御市场风险的能力。4、预算归口管理及定额管理方式预算归口管理、定额管理是预算管理深化的要求，财务部在年度预算中，实施了“归口管理”，并建立了“消耗定额”，具体全面的制定了各部

11、门的日常费用预算。当全面预算深入到产销各领域时，仅财务部门做预算是不可能达到预算科学合理性要求的，必须有各部门的配合。随着预算的深入和细化，会越来越多地涉及生产经营活动的专业细节，财务人员未必能准确把握，需要各职能部门介入，因此部分费用项目需要通过归口部门进行预算管理；另一方面通过归口管理，可以实现统一控制，避免浪费和重复投入，提高管理控制的力度。神龙公司根据各部门的业务特点，明确了各职能管理部门和责任中心在预算编制和执行中的任务。例如公司办公用品归口人力资源部管理、通讯费归口组织信息部管理，降低了成本，也加强了此类费用项目的控制，保证了全面预算的广泛参与性和科学性。预算项目的细化与各项预算定

12、额的细化是联系在一起的，设置预算定额的项目越具体明细，控制执行越容易，例如，公司对部门报刊资料的预算采用人均定额的方式，国内、国外差旅费按天数、人数确定预算标准等。对交际应酬费的管理，先根据各部门的业务特点，核定每个部门业务招待费的定额和各类各级招待标准，然后由秘书室归口管理，各部门负责执行，严格考核奖惩制度，这样可以起到一定的控制作用。四、预算考核与分析（一）预算考核1、公司级目标考评体系为保证公司战略发展目标的实现，公司将平衡计分卡纳入公司级预算考评体系，进行财务指标与非财务指标、计量指标与非计量指标相结合的考评，将员工报酬与测评指标相联系，督促各部门主动为实现公司战略目标而努力。预算管理

13、在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。公司关键绩效指标（KPI）财务发展客户运营综合评价效益营运重点建设市场开拓日常管理客户满意劳动生产率等节能减排 图3 神龙公司关键绩效指标（KPI） 神龙公司在业绩评价体系中建立以战略为导向的多纬度评价，包括财务目标指标体系、客户目标指标体系、发展目标指标体系、管理流程指标体系。各目标体系又分解细化到各部门，形成对高级职员、部长及分部主任等目标责任人的考核体系。1.1在平衡计分卡中，财务目标处于核心和基础地位。财务指标不仅概括了责任单位的经营成果及其

14、对公司经营业绩的贡献，而且通过财务数据分析可以得知公司的经营策略及其实施对提高盈利能力和降低经营风险是否做出贡献。公司财务指标体系包括利润额、净资产收益率、流动资产周转率、成本费用总额占主营业务收入比重、日常费用、税费、保险费用、财务费用等指标。1.2客户目标指标体系。在客户方面，评价的重点是取得客户、市场份额的能力和速度。为此，公司设置了市场占有率、汽车销量、网点发展、客户满意度等指标。这些指标能够从客户方面对商务部的收入潜在来源及盈利能力加以系统评价，使公司经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。1.3重点建设指标包括新工厂能力建设和新产品研发，即新工厂能力建设进度目标，包括各车间厂房

15、设备安装调试进度安排。1.4运营综合评价指标体系。为了达到财务及客户目标，必须对责任单位的内部经营效率和效果进行评价，公司运营综合指标包括日常经营管理、劳动生产率、安全生产管理、节能减排等指标。2、 部门级目标考评体系根据年初最终预算方案，制定各部门目标责任状，包括预算内指标及预算外指标。例如商务部年度目标包括质量目标、客户满意度、整车销售、经营成果、销售网络、采购降成本等。武汉工厂年度目标包括新车质量控制，IQA和IQF B级缺陷，成本控制，资金占用，劳务索赔，劳动生产率，安全、消防、环保。采购部年度目标为质量目标、采购降成本、工业品降成本、备件采购技术降成本、国产化流程期限的完成、日常管理

16、费用等。部门级目标考评体系的制定保证了全员的参与性，树立了全员参与的思想，全面提升了预算工作，加强了公司的凝聚力和控制力。（二）预算分析在建立预算考核体系的基础上公司又建立了月度经营分析制度，并通过SAP计算机管理平台的账务及报表管理功能，实现了预算分析与经营分析的结合，实现了分领域、分部门的经营分析。每月由财务部向公司提供一份预算执行及经营情况的分析报告，公司定期召开经营分析会，分析总结上月经营状况，并安排部署下月的主要工作。公司通过及时的预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到问题所在；另一方面，结合企业全面的经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源，增加了分析的深度和广度。公司

17、通过近几年的预算管理实践，已建立起适合公司的一套预算管理体系，但在以下方面仍需进一步完善：第一，在公司已建立的中长期规划的基础上，对专项费用作进一步预算测算及控制，例如公司的物流费用及外销业务。第二，提高预算的准确性。在编制预算时，对所涉及的难以确定数值的变量，建立相关的模型及公式，根据客观条件，对有关变量做一些近似的估计，对变量进行调整，编制预算。第三，继续强化预算激励作用，通过预算管理全过程来激发员工的积极性和主动性，加强战略管理思想，实现部门及公司的经营目标。预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。第四，建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要