做最高效的中层

1、做最高效的中层课程内容课程内容高效中层的角色认知和定位高效中层的角色认知和定位一一提升计划决策力提升计划决策力高效执行力高效执行力高效沟通力高效沟通力从优秀到卓越从优秀到卓越领导力提升领导力提升二二三三四四五五32022-3-28在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。 德鲁克1、做一名卓有成效的管理者、做一名卓有成效的管理者2、什么是有效的管理、什么是有效的管理3、公司高层领导者，最重要的四项工作、公司高层领导者，最重要的四项工作确定公司业务发展 ，制定发展战略，做出正确的决策；积极争取并合理分配_； 选择并培养适合公司发展需要

2、的_； 塑造健康的、支持战略的公司_。 做正确的事做正确的事P.94、公司中层管理者，最重要的四项工作、公司中层管理者，最重要的四项工作制订_，将公司战略和决策转变成可以执行的方案；合理_必要的资源，配备人员，建立执行团队；_内外关系，评估团队及员工绩效，适度激励；跟踪执行，_过程，纠正偏差。正确地做事正确地做事P.9管理就是管理就是运用手中的资源运用手中的资源去达到目标去达到目标计划计划组织组织领导领导控制控制人人财财物物技技讯讯时时典型的中层管理模型：典型的中层管理模型： 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 5、管理层次与管理技能、管理层次与管理技能6、管理者的职责是什么？、管理者的

3、职责是什么？带领团队做好事情你们的角色是“指挥员”不是“战士” 7、中层干部的角色功能、中层干部的角色功能承上承上执行者执行者承担单位职责承担单位职责 达成组织目标达成组织目标 执行上司的指示执行上司的指示启下启下管理者管理者做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥平行间平行间合作者合作者协调协调 公关公关 8、角色将会决定、角色将会决定角色将会决定角色将会决定你的行为你的行为你的职责你的职责你的工作关系你的工作关系你的位置你的位置角色雷达：扫描中层的定位角色雷达：扫描中层的定位家长、企业家长、企业同事同事下属下属上司上司9、

4、作为下属的管理者常见的错位、作为下属的管理者常见的错位自然人自然人领主领主向上错位向上错位民意代表民意代表10、角色认知、角色认知三个维度三个维度作为下属的中层作为下属的中层作为同事的中层作为同事的中层作为上司的中层作为上司的中层二、提升计划决策力二、提升计划决策力1、何谓计划力？、何谓计划力？将工作任务落实为行动方将工作任务落实为行动方案的能力案的能力P (计划计划)D (执行执行)C (检查检查)A ( (改善）改善）分析问题分析问题找出主因找出主因设立目标设立目标制定措施计划制定措施计划执行计划执行计划检查计划的检查计划的执行结果执行结果总结成功经验总结成功经验制定标准制定标准改善改善把

5、未解决的把未解决的/新出现的问题新出现的问题转入下一个转入下一个PDCA循环循环2、PDCA 的计划环节的计划环节3、什么是问题？、什么是问题？4、解决问题的路径：你在哪个位置？、解决问题的路径：你在哪个位置？5、具体制定目标的、具体制定目标的SMART原理原理6、目标管理的六个特征、目标管理的六个特征共同参与制定共同参与制定与高层一致与高层一致可衡量可衡量关注结果关注结果及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效目标管理的两个层面：目标管理的两个层面：u管理制度u管理技能正确理解企业整体的目标，并向下属进行传达正确理解企业整体的目标，并向下属进行传达 第

6、一步第一步制订符合制订符合SMART原则的目标原则的目标 第二步第二步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法解决方法 第四步第四步列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权第五步第五步列出为达成目标所必需的合作对象列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源和外部资源 第六步第六步确定目标完成的日期确定目标完成的日期第七步第七步7、目标设定七步法、目标设定七步法三、高效执行力三、高效执行力P (计划计划)D (执行执行)C (检查检查)A ( (改善）改善）分析问题分析

7、问题找出主因找出主因设立目标设立目标制定措施计划制定措施计划执行计划执行计划检查计划的检查计划的执行结果执行结果总结成功经验总结成功经验制定标准制定标准改善改善把未解决的把未解决的/新出现的问题新出现的问题转入下一个转入下一个PDCA循环循环1、PDCA 的执行环节的执行环节2、什么叫执行力？、什么叫执行力？ 执行力：就是完成任务的能力执行力：就是完成任务的能力3、具备有效执行力的七项能力、具备有效执行力的七项能力领悟能力计划能力指挥能力创新能力协调能力执行力授权能力判断能力4、提高执行力的三原则、提高执行力的三原则l执行前：执行前：l执行中：执行中：l执行后：执行后：5、执行型人才四大特质、

8、执行型人才四大特质6、高效执行力员工的、高效执行力员工的四个一样四个一样7、执行力的要素执行力的要素心态心态工具工具角色角色流程流程心态决定心态决定一切一切卓越的卓越的做事原则做事原则适宜的适宜的工具是工具是执行的执行的关键关键分成三层分成三层:最高执行者最高执行者中层执行者中层执行者现场执行者现场执行者流程就是：流程就是：如何为顾客如何为顾客提供优质服提供优质服务的程序务的程序执行力的要素执行力的要素工具工具心态心态流程流程角色角色执行力执行力执行力讲的是管理，而管理的核心是人，所以执行力要讨论的核心也是人，更确切地说是人如何在具有良好心态的前人如何在具有良好心态的前提下，利用合适的工具，按

9、合理的流程提下，利用合适的工具，按合理的流程，高效、高质地完成对应岗位的职责。，高效、高质地完成对应岗位的职责。即执行力要素包括心态、工具、角色心态、工具、角色(职责职责/岗位岗位)、流程、流程这4个要素1）执行力的要素）执行力的要素-心态心态态度决定一切。从被动做事到主动做事，效果会有很大差别。态度决定一切。从被动做事到主动做事，效果会有很大差别。心态又可分为以下层次心态又可分为以下层次: 态度、激情、信念，它们层层深入，不断加强。态度、激情、信念，它们层层深入，不断加强。态度其实就是一种职业化精神。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要态度其实就是一种职业化精神

10、。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态，即我非常想去做我想做的一切。激情能产生更大的执行行为。所谓激情就是这样的一种心态，即我非常想去做我想做的一切。激情能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。力，

11、因为它是一种发自内心的主动行为。如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念 无疑就是相对恒久的。一个企业一定要拥有良性的、无疑就是相对恒久的。一个企业一定要拥有良性的、 大家认可的信念。企业有了信念，它的执行行为才大家认可的信念。企业有了信念，它的执行行为才 能真正贯彻到底。能真正贯彻到底。2）执行力的要素）执行力的要素-工具工具适宜的工具是执行的关键，工具是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具，所谓“工欲善其事，必先利其器工欲善其事，必先利其器”。一个优秀的执行者必然具有这样一种素质，即随时随地找到合适的工

12、具。要以预防为主，纠正为辅。如今社会快速发展、变化莫测，对企业来说，一切都在变。在这变化的世界里，企业将随着变化更换其工具，这样才能不断获得生机。 Y：Yes，承诺，承诺接到任务指令后，明确做出结果承诺接到任务指令后，明确做出结果承诺C：Check，检查，检查检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查Y：第二个：第二个Yes，汇报，汇报任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：Award，奖惩，奖惩根据检查结果，即时奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜奖惩不过夜”行之有效的结果结果管理工具：YCY

13、A承诺管理系统承诺管理系统建立强有力的一套独立执行工具建立强有力的一套独立执行工具4R管理模式管理模式R1-执行的驱动系统执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。R2-执行人的职责系统执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。R3-执行效果的检查系统执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。R4-执行结果的考核系统执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。Ycya工具指令发

14、指令发出人出人指令指令指令指令发出发出时间时间承承诺诺人人检检查查人人Y Y承诺承诺C C承诺承诺检查检查时间时间Y Y完完成成汇汇报报A A奖惩奖惩兑现兑现姜总姜总提交部提交部门出差门出差统计表统计表7-8 7-8 18:0018:001010元水元水果基金果基金完完成成 提交部提交部门出差门出差统计表统计表7月月7日日邢邢老老师师杨杨老老师师3）执行力的要素）执行力的要素角色角色管理者层次的不同，可以把执行角色分成3个层次: 最高执行者、中层执行者和现场执行者最高执行者、中层执行者和现场执行者，这3个层次的执行者分工不同，各司其职。最高管理者首先是一个决策者，在这之后还要制定制度和措施，还

15、必须“了解”业务细节，同时做好监督和绩效考核。实际上，最高管理者是一个集决策、制度和执行这“三位”于一体的角色。中层管理者是公司的中层，是执行过程中的“腰”。只有“腰”足够坚固，企业才能一直健步如飞。他们要体现、传达最高执行者的意志,而不能被层层过滤，更不能被曲解。同时他们又是具体的执行者。直接执行者就是一线员工，他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。所有具体的工作最后还是要落实到直接执行者的身上，如果他们的执行力出现了问题，结果可想而知。合格的直接执行者要具备合格的直接执行者要具备4个方面的个方面的能力能力: 职业化和专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与创新能力、以及专注化与细节能力职业化

16、和专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与创新能力、以及专注化与细节能力。 角色要素怎样构建执行力角色要素怎样构建执行力v岗位与角色v角色的认知v角色与职责4）执行力的要素）执行力的要素流程流程实际上，一个企业真正核心的内容是流程，所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么做什么。一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。执行过程一般可按时序划分为:执行前、执行中、执行后3个阶段或过程。另外，可以以另一种方法把执行力要素分为以下3个类型:执行的动力、执行的能力、执行的保执行的动力、执行的能力、执行的保障障。

17、其实这是从不同角度对同一问题的理解和阐述，这种分类方法与我们上述的方法是对应的。执行力要素分类对应表执行力要素分类对应表分类方式一分类方式一分类方式二分类方式二要素性质要素性质心态执行的动力决心、责任工具、角色执行的能力个人执行力流程执行的保障沟通、协调、反馈四、高效沟通力四、高效沟通力 管理就是沟通、沟管理就是沟通、沟通、再沟通。通、再沟通。 杰克杰克韦尔奇韦尔奇1、什么是沟通、什么是沟通 沟通为了一个设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 2、沟通的四大目的、沟通的四大目的 说明事物 表达情感 建立关系 达成目标3、沟通的基础、沟通的基础 尊重 理解他人的

18、参照系统 换位思考 4、沟通过程模式、沟通过程模式发讯者发讯者编码编码解码解码接收者接收者渠道渠道反馈反馈信息信息信息信息信息信息信息信息时间、时机、环境、背景时间、时机、环境、背景 、氛围、氛围沟通方式不对沟通方式不对.MPG5、沟通的三个环节、沟通的三个环节表达倾听反馈 可视性的可视性的,外表的：外表的：55%眼神眼神身体语言身体语言手势手势面部表情面部表情语调语调 38%音频音频/音调音调/音量音量/音质音质语速、顿挫语速、顿挫声音的吸引力声音的吸引力声音的可信度声音的可信度语言（即说出的话）语言（即说出的话） 7%6、沟通三要素、沟通三要素下级向上级所表示自己的态度和意见的一种过程，如

19、报告、请示或反应意见。7、向上沟通、向上沟通1尊重而不吹捧尊重而不吹捧2请示而不依赖请示而不依赖3主动而不越权主动而不越权 首先，对领导工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，首先，对领导工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。有时领导处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。 下属不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领导也许会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇下属不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领导也许会觉得

20、你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。 在处理同领导的关系上要克服两种错误认识：一是领导说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；在处理同领导的关系上要克服两种错误认识：一是领导说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对领导的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。二是自恃高明，对领导的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。 平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。8、平行沟通、平行沟通 平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素内部客

21、户意识内部客户意识寻求双赢的解决方法寻求双赢的解决方法按公司按公司“游戏规则游戏规则”办事办事不要越权、越级沟通不要越权、越级沟通直接、真诚、恰当地表达直接、真诚、恰当地表达在不侵害其他部门权利的前提下，敢于维护本部门职责在不侵害其他部门权利的前提下，敢于维护本部门职责上级如何创造良好的沟通情境9、向下沟通、向下沟通？倾听倾听信任下属信任下属让下属了解沟通的游戏规则让下属了解沟通的游戏规则训练下属的沟通能力训练下属的沟通能力了解了解上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。主动主动要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级

22、。要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。参与参与决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。激励激励传达命令和意见，不要忘了激励因素。传达命令和意见，不要忘了激励因素。 五、从优秀到卓越五、从优秀到卓越领导力提升领导力提升1、领导力的定义、领导力的定义 领导力领导力可以被形容为一系列行为的组合行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。问题：问题：领导和管理的差别是？领导和管理的差别是？2、领导管理的四种类型、领导管理的四种类型领导有余，管理不足领导有余，管理不足管理有余，领导不足管理有余，领导不足

23、领导不足，管理不足领导不足，管理不足领导与管理均衡发展领导与管理均衡发展3、四种不同领导的风格、四种不同领导的风格 指挥型我来决定，你来做 教练型我们探讨，我来决定 支持型我们探讨，我们决定 授权型发挥下属积极性和主动性4、领导力素质模型分析、领导力素质模型分析素质模型定义：素质模型定义：素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。某银行的管理后备人才素质模型某银行的管理后备人才素质模型理性决策理性决策横向整合横向整合远景部署远景部署战略承接战略承接突破思维突破思维构建运营构建运营能力能力洞察市场洞察市场部属培育部属培育布局全球布局全球决胜长远决胜

24、长远海尔领导力模型海尔领导力模型案例：海尔特色的领导力模型案例：海尔特色的领导力模型案例：案例：IBM的领导力素质模型的领导力素质模型n 致力于成功致力于成功 (Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)n 动员执行动员执行 (Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Dec

25、ision Making)n 持续动力持续动力 (Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational Capability) 教练培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献 (Personal Dedication)n 核心核心 (The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business)真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的秀的员工和良好的战略执行。相反，激情

26、只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、活跃起来，并使之愿意机器的电源，它可以使这台机器运转、活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。更努力和更好地去运转。 IBM郭士纳郭士纳案例：案例：GE领导力模型领导力模型-4E+1PEnergizer鼓舞人心鼓舞人心Passion激情激情Energy 充充满活力满活力Execution行动有力行动有力Edge决断敏锐决断敏锐巨大的个人能量巨大的个人能量对于行对于行动有强烈的偏爱，干劲十动有强烈的偏爱，干劲十足足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。竞争精神、自发的驱动力、竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。提交结果，能够将构想提交结果，能够将构想与结果联系起来。与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。中集集团领导力模