招聘与面试技巧(专业学员版)

1、招聘与面试技巧招聘与面试技巧主讲：费宁主讲：费宁你真的需要招聘一名员工吗你真的需要招聘一名员工吗你对要招聘的职位了解吗你对要招聘的职位了解吗为什么看人会走眼呢为什么看人会走眼呢行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练124你分清你分清HRHR与业务部门的招聘职责吗与业务部门的招聘职责吗53你真的需要招聘一名员工吗你真的需要招聘一名员工吗 你的部门是否真正存在空缺的职位？你的部门是否真正存在空缺的职位？ 业务发展是否需要增加一名新员工？业务发展是否需要增加一名新员工？ 你尝试过其他满足人员需求的方式了吗？你尝试过其他满足人员需求的方式了吗？ 你正确发挥现有员工的作用了吗？你正确发

2、挥现有员工的作用了吗？你真的需要招聘一名员工吗你真的需要招聘一名员工吗 是否考虑过你的管理方式足以留人吗？是否考虑过你的管理方式足以留人吗？你真的需要招聘一名员工吗你真的需要招聘一名员工吗你对要招聘的职位了解吗你对要招聘的职位了解吗为什么看人会走眼呢为什么看人会走眼呢行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练124你分清你分清HRHR与业务部门的招聘职责吗与业务部门的招聘职责吗53你对要招聘的职位了解吗你对要招聘的职位了解吗 你可以描述部门的组织结构以及要招聘你可以描述部门的组织结构以及要招聘 的职位在其中的位置吗？的职位在其中的位置吗？你对要招聘的职位了解吗你对要招聘的职位了解

3、吗 你可以描述该职位的职责、工作程序及你可以描述该职位的职责、工作程序及 标准并以此指导下属的工作吗？标准并以此指导下属的工作吗？ 你了解该职位必备的任职资格和理想的你了解该职位必备的任职资格和理想的 任职资格吗？任职资格吗？你对要招聘的职位了解吗你对要招聘的职位了解吗1.2.4.3.了解要招聘职位的了解要招聘职位的4 4个途径个途径知识知识 技能技能社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机胜任素质冰山模型胜任素质冰山模型外显的外显的表象的表象的内隐的内隐的潜在的潜在的你对要招聘的职位了解吗你对要招聘的职位了解吗什么是胜任素质什么是胜任素质素质构成要素的特点素质构成要素的特点特点一：特

4、点一：相对于知识技能，素质要素中的潜能部分难以通过后天培养，花费较高，且效果不佳。相对于知识技能，素质要素中的潜能部分难以通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内过程关系密切。人脑的内在结构在经历先天塑造与在结构在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我潜在的动机、个性、自我认知等在一定程度上也是认知等在一定程度上也是稳定不变，且与众不同的。稳定不变，且与众不同的。你对要招聘的职位了解吗你对要招聘的职位了解吗什么是胜任素质什么是胜任素质素质构成要素的

5、特点素质构成要素的特点特点二：特点二：素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用，不仅是知识技能。素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用，不仅是知识技能。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响， 越处于底层的潜能越处于底层的潜能 部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性的作用。部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性的作用。? ? ? ? ? ? ?如果能够凭借潜能来挑选员工，如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养，那么对员再施以相应的培养，那么对员工素质的提升才能真正做到有工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。的放

6、矢，事半功倍。正如人们所说：正如人们所说：“你也许能够你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。找一只松鼠来得容易一点儿。”你对要招聘的职位了解吗你对要招聘的职位了解吗什么是胜任素质什么是胜任素质 岗位对人员的岗位对人员的 任职要求任职要求人员与岗位匹配人员与岗位匹配 外在显现外在显现 内在显现内在显现素质评价内容素质评价内容知识与技能知识与技能态度与价值观态度与价值观性格与特质性格与特质需求与动机需求与动机培训后的培训后的适岗效果适岗效果企业选择有效的企业选择有效的策略活动策略活动知识与技能是人员配置的知识与技能是人员配置的基础，但通过培训可实现

7、基础，但通过培训可实现在岗人员的专业化。在岗人员的专业化。选择具有积极态度和对企选择具有积极态度和对企业价值观认同的员工。业价值观认同的员工。采用性格分析实现持久岗采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障，位稳定与工作质量保障，选择有潜力的人员。选择有潜力的人员。分析员工真正需求和内在分析员工真正需求和内在动机是什么，再决定是否动机是什么，再决定是否聘用。聘用。易改变易改变可改变，但周期长可改变，但周期长难改变难改变你对要招聘的职位了解吗你对要招聘的职位了解吗什么是胜任素质什么是胜任素质等式的重新修正等式的重新修正高能力高能力 = = 高绩效高绩效高学历高学历 = = 高绩效高绩效经验多经验

8、多 = = 高绩效高绩效合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）+ + 有效的行为方式（应该怎么做）有效的行为方式（应该怎么做）= = 高绩效（做了什么）高绩效（做了什么）其中：合适的素质其中：合适的素质 = = 强烈动机强烈动机 + + 合适的个性与价值观合适的个性与价值观 + + + + 必备知识与技能必备知识与技能你对要招聘的职位了解吗你对要招聘的职位了解吗你真的需要招聘一名员工吗你真的需要招聘一名员工吗你对要招聘的职位了解吗你对要招聘的职位了解吗为什么看人会走眼呢为什么看人会走眼呢行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练124你分清你分清HRHR与业务部门的招聘

9、职责吗与业务部门的招聘职责吗53 - - 审核业务部门的人员申请表审核业务部门的人员申请表 - - 确定招聘渠道，发布招聘信息确定招聘渠道，发布招聘信息 - - 筛选求职申请与简历筛选求职申请与简历 - - 组织面试组织面试 - - 电话电话/ /视频面试（外地应聘人）视频面试（外地应聘人） - - 初试，推荐合适的候选人初试，推荐合适的候选人 - - 选择并实施心理测评选择并实施心理测评 - - 与候选人确认薪酬福利与候选人确认薪酬福利 - - 负责背景调查负责背景调查 - - 建议建议 但不具有聘用决定权但不具有聘用决定权 - - 对不合适候选人具有否决权对不合适候选人具有否决权 - -

10、发出录用通知发出录用通知 人力资源部职责人力资源部职责 - - 确认招聘需求确认招聘需求 - - 向人力资源部提交人员申请表向人力资源部提交人员申请表 - - 协助筛选求职申请与简历协助筛选求职申请与简历 - - 确定测评维度（要素）确定测评维度（要素） - - 设计测评题目设计测评题目 - - 参与电话参与电话/ /视频面试视频面试 - - 测评候选人的胜任能力测评候选人的胜任能力 - - 评估候选人评估候选人 - - 做出聘用决定做出聘用决定业务部门经理职责业务部门经理职责 完美对接完美对接你分清你分清HRHR与业务部门的招聘职责吗与业务部门的招聘职责吗 招聘流程招聘流程 增补人员申请增补

11、人员申请招聘招聘部门经理部门经理人力资源部人力资源部总经理总经理应聘人应聘人说说 明明开始开始填写人员申请表填写人员申请表审批审批备案备案审批审批审批审批备案备案确定招聘渠道确定招聘渠道发布招聘信息发布招聘信息筛选应聘资料筛选应聘资料通知面试通知面试筛选应聘资料筛选应聘资料填写职位申请表填写职位申请表初试初试备案备案复试复试确认确认确认确认确认确认发出录用确认信发出录用确认信确认确认备案备案结束结束 录用由用人部门决定，录用由用人部门决定，人力资源部具有对不合人力资源部具有对不合适人员的否决权适人员的否决权, ,但不具但不具有录用决定权有录用决定权, ,人员录用人员录用还需总经理的最后审批。还

12、需总经理的最后审批。 增补人员应根据部门人增补人员应根据部门人员编制和职务说明书填员编制和职务说明书填写人员申请表写人员申请表 。 人力资源部根据部门人人力资源部根据部门人员编制和职务说明书审员编制和职务说明书审核部门人员申请表核部门人员申请表 。 任何空缺先从公司内部任何空缺先从公司内部选拔选拔, ,如无合适人选如无合适人选, ,再再向公司外部招聘向公司外部招聘 。在初步筛选侯选人时可在初步筛选侯选人时可请用人部门协助或先电请用人部门协助或先电话面试话面试 , ,尤其是外地应尤其是外地应聘人。聘人。 依据核准的人员申请表依据核准的人员申请表发布招聘信息。发布招聘信息。 备案备案案例说明案例说

13、明人员增补申请表人员增补申请表 职位职位 级别级别 分部分部 部门部门 薪资薪资 性别性别 年龄年龄 婚否婚否 需人日期需人日期 申请人数申请人数p p 补补缺缺 新新加加 员工类别：员工类别： 合同制合同制 p p p 临时工临时工 实习生实习生 工作时间：工作时间： 日班日班 轮班轮班 其他其他p p p 工作职责简述：工作职责简述： 任职要求：任职要求： 申请理由：申请理由： 部门经理确认部门经理确认 日期日期 审批：审批： 人力资源部经人力资源部经理理 日期日期 总经理总经理 日期日期 招聘之渠道：招聘之渠道： 公司内部解决：公司内部解决：p 晋升晋升p 调职调职 公司外部招聘公司外部

14、招聘p 外部招聘之媒介及费用（如有）：外部招聘之媒介及费用（如有）：抄送：人力资源部抄送：人力资源部 - -白色白色 申请部门申请部门- - 蓝色蓝色 案例说明案例说明你真的需要招聘一名员工吗你真的需要招聘一名员工吗你对要招聘的职位了解吗你对要招聘的职位了解吗为什么看人会走眼呢为什么看人会走眼呢行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练124你分清你分清HRHR与业务部门的招聘职责吗与业务部门的招聘职责吗53为什么看人会走眼呢为什么看人会走眼呢走眼原因走眼原因 1 1 应聘者大多挺会包装，而且他们一般只让你看背面，不给你看真面目！为什么看人会走眼为什么看人会走眼走眼原因走眼原因

15、2 2 只对应聘者的知识和技能进行判断，忽视或无法了解深层的工作能力、需求动机、个性特质、态度与价值观等。为什么看人会走眼为什么看人会走眼走眼原因走眼原因 3 3 选拔者自身的测评技能、评判标准、偏见以及期望值差异。你真的需要招聘一名员工吗你真的需要招聘一名员工吗你对要招聘的职位了解吗你对要招聘的职位了解吗为什么看人会走眼呢为什么看人会走眼呢行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练124你分清你分清HRHR与业务部门的招聘职责吗与业务部门的招聘职责吗53什么是什么是 质质测评方法测评方法测评方法说明测评方法说明履历分析履历分析根据根据简历和求职表简历和求职表中记载的事实，了解一

16、个人的中记载的事实，了解一个人的工作背景工作背景和工作业绩和工作业绩纸笔考试纸笔考试用于测试人的用于测试人的知识面知识面、分析能力分析能力、文字表达能力等、文字表达能力等心理测验心理测验标准化测验标准化测验投射测验投射测验用于测验人的个性特质：动机、性格、智力、能力倾向用于测验人的个性特质：动机、性格、智力、能力倾向使用标准使用标准的测验题目的测验题目、答题说明、计分系统、解释系统答题说明、计分系统、解释系统等进行测试等进行测试使用模棱两可的刺激，让人不自觉地把真实的想法、情感等表达出来使用模棱两可的刺激，让人不自觉地把真实的想法、情感等表达出来面试面试结构化面试结构化面试非结构面试非结构面试

17、通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息依据测评维度设计题目和评分标准，对不同的人采用统一的评价尺度依据测评维度设计题目和评分标准，对不同的人采用统一的评价尺度没有固定的题目和面谈程序没有固定的题目和面谈程序行为面谈行为面谈被访者详细描述执行任务过程中曾经历的成功和失败事件，被访者详细描述执行任务过程中曾经历的成功和失败事件，STARSTAR工具工具情景模拟情景模拟 文件筐作业文件筐作业 无领导讨论无领导讨论 管理游戏管理游戏 角色扮演角色扮演设置场景，设置场景，让人参与其中，通过行为观察和任务完成情况预测其素质让人参与其中，

18、通过行为观察和任务完成情况预测其素质规定时间内独立处理筐中文件，考察判断、决策、计划、组织等能力规定时间内独立处理筐中文件，考察判断、决策、计划、组织等能力组成临时小组，无领导，就给定的任务自由讨论并拿出小组决策意见组成临时小组，无领导，就给定的任务自由讨论并拿出小组决策意见以游戏或共同完成某种任务的方式，考察每个以游戏或共同完成某种任务的方式，考察每个人在人在管理管理上必需的上必需的素质素质被试者被试者在设计的在设计的人际冲突人际冲突中中扮演角色，扮演角色，模拟实际模拟实际活动，处理各种问题活动，处理各种问题其他测评方法其他测评方法观察法、调查法、技能操作法观察法、调查法、技能操作法评价中心

19、技术评价中心技术包括面试、心理测验、多项情景模拟测验包括面试、心理测验、多项情景模拟测验，需要两三天时间，需要两三天时间行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练 行为面谈行为面谈行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练主题介绍主题介绍行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练这些问题有效吗这些问题有效吗你认为自已有什么资格来胜任这份工作？你认为自已有什么资格来胜任这份工作？你将采取什么措施改进你的绩效？你将采取什么措施改进你的绩效？请你评价一下自己好吗？请你评价一下自己好吗？行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练彼特的离职彼特的离

20、职行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练 说和做是两码事。行为面谈说和做是两码事。行为面谈 就是要了解应聘者过去的实就是要了解应聘者过去的实 际表现。际表现。 人的行为是有规律的。这些人的行为是有规律的。这些 规律可以从过去的行为中总规律可以从过去的行为中总 结出来。这些规律在他们未结出来。这些规律在他们未 来的工作表现中仍然会发生来的工作表现中仍然会发生 作用。作用。 过去的行为是未来行为的最过去的行为是未来行为的最 好预言。好预言。- - Dr. Pierre Mornell 了解应聘者过去的工作经历，判断他未来了解应聘者过去的工作经历，判断他未来 在本企业工作中将采取的

21、行为模式。在本企业工作中将采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式，并了解他对特定行为所采取的行为模式，并 将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模 式进行比较分析。式进行比较分析。行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练列出行为清单列出行为清单行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练合格应聘者的胜任素质合格应聘者的胜任素质通过教学片得出通过教学片得出行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练1.职务说明书职务说明书 2.程序与标准程序与标准4.你的经验你的经验 3.胜任素质胜任素质模型模型了解要招聘职位的

22、了解要招聘职位的4 4个途径个途径行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练知知 识识社会角色社会角色技技 能能自我认知自我认知易于评价易于评价与培养与培养难以评价难以评价与培养与培养特特 质质动动 机机难以评价难以评价与培养与培养易于评价易于评价与培养与培养胜任素质洋葱模型胜任素质洋葱模型行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练人人力力人人员员财财务务人人员员生生产产人人员员技技术术人人员员营营销销人人员员行行政政人人员员专业素质模型专业素质模型领导力素质模型领导力素质模型通用素质模型通用素质模型适用于公司专业领域人员，反映了特适用于公司专业领域人员，反映了特

23、定领域对人员的胜任素质要求。定领域对人员的胜任素质要求。是是某个特定角色所需的特殊素质。某个特定角色所需的特殊素质。适用于公司的所有管理人员。适用于公司的所有管理人员。是多个角色都需要的素质，但重要程是多个角色都需要的素质，但重要程 度和精通程度有所不同。度和精通程度有所不同。适用于公司的所有人员。适用于公司的所有人员。是企业价值观在个人行为中的直接体是企业价值观在个人行为中的直接体 现和反映。现和反映。按角色构建的胜任素质模型按角色构建的胜任素质模型行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练海尔领导力模型海尔领导力模型海尔通用素质模型海尔通用素质模型海尔通用素质模型海尔通用素质

24、模型范例说明范例说明行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练海尔通用素质模型海尔通用素质模型权重权重胜任素质要素胜任素质要素级别级别胜任特征族胜任特征族6 6 影响力影响力A.A. 6 6以上以上 冲击和影响族冲击和影响族6 6 成就导向成就导向A.A. 6 6以上以上 成就与行动族成就与行动族4 4 团队合作团队合作A.A. 4 4以上以上 管理族管理族4 4 分析式思考分析式思考A.A. 3 3以上以上 认知族认知族4 4 主动性主动性A.A. 3 3以上以上 成就与行动族成就与行动族3 3 培养他人培养他人A.A. 3 3以上以上 管理族管理族2 2 自信心自信心A.A.

25、 2 2以上以上 自我认知族自我认知族2 2 人际理解人际理解A.A. 3 3以上以上 帮助与服务族帮助与服务族2 2 信息收集信息收集A.A. 2 2以上以上 成就与行动族成就与行动族2 2 团队领导团队领导A.A. 2 2以上以上 管理族管理族2 2 概念式思考概念式思考A.A. 2 2以上以上 认知族认知族 管理人员的通用素质模型管理人员的通用素质模型什么是胜任素质什么是胜任素质 人际理解力人际理解力人际理解力是表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，人际理解力是表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的语言、动作的理解来分享他人观点，把握他

26、人未表达的疑惑和情通过对他人的语言、动作的理解来分享他人观点，把握他人未表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。B. 5对他人了解的深度对他人了解的深度采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问题提供协助。采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问题提供协助。人际理解力的级别和行为描述人际理解力的级别和行为描述级别级别BA. -1A. 0A. 1A. 2A. 3A. 4A. 5AB. -1B. 0B. 1B. 2B. 3B. 4行为描述行为描述倾听与响应他人倾听与响应他人误解他人。误解他人。对他人缺乏正确、全面的认识。对他人

27、缺乏正确、全面的认识。了解他人当前的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。了解他人当前的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。了解他人当前尚未说明的想法、担心或感觉。理解他人的真实意了解他人当前尚未说明的想法、担心或感觉。理解他人的真实意图。图。了解他人想法、担心或感觉的原因。了解他人根本的问题所在。了解他人想法、担心或感觉的原因。了解他人根本的问题所在。对他人缺乏同情心，不愿意倾听。对他人缺乏同情心，不愿意倾听。不适当或没有显示倾听之意。不适当或没有显示倾听之意。倾听。听出他人的感受或含义。或在他人前来倾诉时洗耳恭听。倾听。听出他人的感受或含义。或在他人前来倾诉时洗耳恭听。表现出愿意倾听

28、。敞开心扉，刻意营造谈话机会或是积极设法去了表现出愿意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会或是积极设法去了解。解。利用倾听与观察获得的了解，来预测他人的反应并预作准备。利用倾听与观察获得的了解，来预测他人的反应并预作准备。有回应的倾听。回应他人关心的事情，或是以助人的态度表达关心。有回应的倾听。回应他人关心的事情，或是以助人的态度表达关心。了解他人当前的情绪和陈述清楚的内容，两者都了解。了解他人当前的情绪和陈述清楚的内容，两者都了解。了解他人想法、担心或感觉的复杂原因。了解他人根本的复杂问题。了解他人想法、担心或感觉的复杂原因。了解他人根本的复杂问题。A A 表示胜任表示胜任素质驱动目素质驱动目标

29、实现的行标实现的行为强度，以为强度，以及为目标实及为目标实现而采取行现而采取行动的完整性。动的完整性。是最核心的是最核心的评价维度。评价维度。B B 表示胜任表示胜任素质影响范素质影响范围的大小，围的大小，即一项胜任即一项胜任素质影响的素质影响的人数、职位人数、职位高低、规模高低、规模的大小。该的大小。该维度属于第维度属于第二层级。二层级。级级别系统的别系统的设计以设计以0 0 为为一个自然中一个自然中点，对有些点，对有些胜任要素还胜任要素还设定了负值设定了负值1 1， 表示这些行表示这些行为通常出现为通常出现在一般绩效在一般绩效人员身上，人员身上，而在高绩效而在高绩效人员身上却人员身上却很少

30、发生，很少发生，它还说明这它还说明这些行为会对些行为会对高绩效产生高绩效产生负面的影响。负面的影响。因因此，一旦此，一旦发现某人出发现某人出现负值行为现负值行为就意味着红就意味着红色警戒，表色警戒，表示他的某种示他的某种胜任素质有胜任素质有问题，必须问题，必须加以培训、加以培训、调职或解聘。调职或解聘。胜胜任素质的任素质的级别至少为级别至少为1-51-5级，目的级，目的是显示该胜是显示该胜任素质的强任素质的强度和复杂程度和复杂程度。每个级度。每个级别与下一个别与下一个级别有显著级别有显著的不同。的不同。范例说明范例说明什么是胜任素质什么是胜任素质 个人素质与绩效的关系个人素质与绩效的关系个人素

31、质个人素质个人行为个人行为个人绩效个人绩效动机特质动机特质自我认知自我认知社会角色社会角色知识技能知识技能数量质量数量质量成本时效成本时效客户满意客户满意持续改进持续改进设定目标设定目标主动积极主动积极认真负责认真负责方式方法方式方法因因 素素结结 果果转换（过程）转换（过程）投投 入入产产 出出素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练什么是胜任素质什么是胜任素质胜任素质提取的过程胜任素质提取的过程行

32、为描述行为描述胜任素质胜任素质- - 能够了解他人目前尚未说明的想法、能够了解他人目前尚未说明的想法、 情绪和感觉，及其背后的原因。情绪和感觉，及其背后的原因。- - 能有效地与不同文化和背景的人交往。能有效地与不同文化和背景的人交往。- - 对自己的行为和错误勇于承担责任。对自己的行为和错误勇于承担责任。- - 他先倾听，然后才发表自己的见解。他先倾听，然后才发表自己的见解。- - 当进行计划、解决问题时，能听取不当进行计划、解决问题时，能听取不 同意见并鼓励不同观点。同意见并鼓励不同观点。- - 定期向员工反馈他们在工作表现上的定期向员工反馈他们在工作表现上的 情况，使员工了解自己的长处、

33、短处、情况，使员工了解自己的长处、短处、 问题所在。问题所在。 人际理解力强人际理解力强 适应性强适应性强 坦诚、责任心坦诚、责任心 善于倾听他人善于倾听他人 良好团队合作良好团队合作 辅导激励下属辅导激励下属行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练面谈记录面谈记录案例说明案例说明行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练职务说明书的内容职务说明书的内容 一份完整的职务说明书，包括职务说明和任职资格两大方面的内容一份完整的职务说明书，包括职务说明和任职资格两大方面的内容 职务说明的内容职务说明的内容任职资格的内容任职资格的内容1.1.职务识别职务识别: :包括职务

34、、部门、职级、定员、直接上级，直包括职务、部门、职级、定员、直接上级，直 接下属、间接下属、职务编号接下属、间接下属、职务编号2.2.工作关系工作关系: :指一职务与组织内外其他部门或机构发生的工指一职务与组织内外其他部门或机构发生的工 作联系和协作关系作联系和协作关系3.3.工作概述工作概述: :用最简练的文字阐述该职务的关键职责以及要用最简练的文字阐述该职务的关键职责以及要 达到的工作目标达到的工作目标4.4.工作职责工作职责: :是职务说明的主体。按重要性的顺序逐项列出是职务说明的主体。按重要性的顺序逐项列出 主要职责、工作任务、工作权限、工作标准主要职责、工作任务、工作权限、工作标准5

35、.5.工作时间工作时间: :指工作时间是否有规律，指工作时间是否有规律， 是否需要加班是否需要加班 、倒、倒 班，工作时间的自由支配程度班，工作时间的自由支配程度6.6.工作条件工作条件: :指任职者履行职责所需要的设备设施指任职者履行职责所需要的设备设施 、工具、工具7.7.工作环境工作环境: :物理环境物理环境: : 工作场所，温度、空气、噪音、舒工作场所，温度、空气、噪音、舒 适度等适度等 。 安全环境安全环境: : 工作的危险性、可能发生的事故、工作的危险性、可能发生的事故、 易患的职业病易患的职业病 指任职者胜任该项工作必须具备的最低任职条件指任职者胜任该项工作必须具备的最低任职条件

36、1.1.身体素质身体素质: :一般包括性别、年龄、身高、健康状况一般包括性别、年龄、身高、健康状况2.2.个性特征个性特征: :指胜任该项工作必备的性格类型、个人品质指胜任该项工作必备的性格类型、个人品质3.3.教育水平教育水平: :指胜任该项工作必须具备的最低学历、专业指胜任该项工作必须具备的最低学历、专业4.4.工作经验工作经验: :指胜任该项工作必备的工作年限、以往职务、指胜任该项工作必备的工作年限、以往职务、 企业类型企业类型5.5.知识（应知）知识（应知）: :指胜任该项工作必备的专业知识，如政指胜任该项工作必备的专业知识，如政 策法规、业务知识、机器设备的工作原理、操作规程等策法规

37、、业务知识、机器设备的工作原理、操作规程等6.6.技能（应会）技能（应会）: :指胜任该项工作必备的操作能力，如使指胜任该项工作必备的操作能力，如使 用计算机的能力用计算机的能力7.7.工作能力工作能力: :指胜任该项工作必备的能力，如：计划、组指胜任该项工作必备的能力，如：计划、组 织、培训、指导、协调、沟通、冲突处理、公文能力织、培训、指导、协调、沟通、冲突处理、公文能力行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练非行为面谈非行为面谈行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练分组讨论分组讨论这次面谈问题出在哪里？这次面谈问题出在哪里？行为面谈与其他测评技能的训练行

38、为面谈与其他测评技能的训练请继续观看请继续观看行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练分组讨论分组讨论这次面谈问题出在哪里？这次面谈问题出在哪里？行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练使用行为面谈技巧使用行为面谈技巧面试马克面试马克行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练面试之中的提问技巧面试之中的提问技巧提问方法提问方法特点特点举例举例开放式开放式如果只能用如果只能用 yes或或 no来回答的问来回答的问题，就不是好问题，因为你无法题，就不是好问题，因为你无法获得有效的信息，因此应尽量问获得有效的信息，因此应尽量问开放式的问题。开放式的问题。

39、 修改法修改法根据实际情况对事先设计的问题根据实际情况对事先设计的问题进行适当的修改。进行适当的修改。重复法重复法如果应聘者没听清楚问题，可以如果应聘者没听清楚问题，可以重复一遍。重复一遍。追问法追问法将没有澄清的问题继续追问下去。将没有澄清的问题继续追问下去。我问：你是如何与以前的上司相处的？我问：你是如何与以前的上司相处的？她回答：我们相处的很好啊！我会继她回答：我们相处的很好啊！我会继续问：那么，你是怎样与他相处的呢？续问：那么，你是怎样与他相处的呢？你喜欢这份工作吗？你喜欢这份工作吗？ （封闭式）（封闭式）你是如何做到的呢？你是如何做到的呢？ （开放式）（开放式） 对方的回答可能引发出

40、新的问题对方的回答可能引发出新的问题 对方对事先设计的问题理解出现偏差对方对事先设计的问题理解出现偏差行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练使用行为面谈技巧使用行为面谈技巧面试凯特面试凯特什么是胜任素质什么是胜任素质 行为面谈的行为面谈的STAR工具工具行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练情境方面情境方面 S目标任务目标任务 T行为方面行为方面 A结果方面结果方面 R 通过有目的的提问，有通过有目的的提问，有 时需要启发，帮助访谈时需要启发，帮助访谈 对象整理思绪，引导他对象整理思绪，引导他 集中谈论真正体现个人集中谈论真正体现个人 素质要素的关键事件，素

41、质要素的关键事件， 并针对谈话的具体内容并针对谈话的具体内容 追问，直到获得所需的追问，直到获得所需的 信息。信息。 请你详细描述当时事件的情形，为什么会这样？请你详细描述当时事件的情形，为什么会这样？ 你为何要这样做？你要完成一项什么任务？你为何要这样做？你要完成一项什么任务？ 这件事涉及到哪些人？你在事件中承担什么角色？这件事涉及到哪些人？你在事件中承担什么角色？ 你当时是怎么想的，你的感受如何，你打算怎么做？你当时是怎么想的，你的感受如何，你打算怎么做？ 你实际上是怎么做的，你说了什么？你实际上是怎么做的，你说了什么？ 这件事的结果如何？你对结果有何看法？别人是这件事的结果如何？你对结果

42、有何看法？别人是 怎么评价的？怎么评价的？在面谈过程中我们需要获得每个事件的在面谈过程中我们需要获得每个事件的完整信息完整信息行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练如何开始行为面谈如何开始行为面谈漏斗原理漏斗原理行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练海尔通用素质模型海尔通用素质模型 行为面谈漏斗式提问行为面谈漏斗式提问行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练侦查工作侦查工作行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练海尔通用素质模型海尔通用素质模型 你需要探究应聘者你需要探究应聘者沉默沉默回避回避省略省略 所传递的信息所传递的信息

43、行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练总结总结什么是胜任素质什么是胜任素质行为面谈的主要特点行为面谈的主要特点行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练 要求应聘者讲述他要求应聘者讲述他 / / 她过去实际经历的典型事件而非假定的事她过去实际经历的典型事件而非假定的事 件或抽象的思想观点。件或抽象的思想观点。 从中总结并归纳出应聘者的思想、情感与行为从中总结并归纳出应聘者的思想、情感与行为 。 继而判断应聘者的动机、个性、自我认知、能力等影响其行为继而判断应聘者的动机、个性、自我认知、能力等影响其行为 以致工作绩效的胜任素质水平。以致工作绩效的胜任素质水平。 采

44、用漏斗和采用漏斗和STAR工具工具 ，引导应聘人员详细而具体地讲出事件，引导应聘人员详细而具体地讲出事件 的细节，特别是他当时而非现在的看法、行为及结果。的细节，特别是他当时而非现在的看法、行为及结果。 根据测评维度（要素），提前设计行为面谈的题目。根据测评维度（要素），提前设计行为面谈的题目。 行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈问题之两大忌行为面谈问题之两大忌行为面谈技巧之一行为面谈技巧之一理论性问题理论性问题 作为一个领导你认为应该如何帮助下属尽快地成长起来？作为一个领导你认为应该如何帮助下属尽快地成长起来？ 请举例说明你是如何帮助下属成长的请举例说明你是如何

45、帮助下属成长的 。引导性问题引导性问题 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时 是怎么做的？是怎么做的？ 说说你遇过的一个最难打交道的客户。你是怎么与他打交说说你遇过的一个最难打交道的客户。你是怎么与他打交 道的，结果如何？道的，结果如何？ 行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练四种典型的假行为事例四种典型的假行为事例 不完整的叙述不完整的叙述 应聘者很难详尽说明事例中的每一个细节，漏洞百出。 含糊的叙述含糊的叙述 应聘者侃侃而谈并使用不确定的词，却没有具体讲述实际行为。 个人主观看法个人主观看法 阐述的是应聘者个

46、人的判断或观点，没有具体讲述实际行为。 不实际的叙述不实际的叙述 谈的是关于将来的设想或打算，但不是已做的事情。行为面谈技巧之二行为面谈技巧之二行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈与其他测评技能的训练如何克服假行为事例如何克服假行为事例事例事例跟跟 进进针对行为部分不断追问，对方将出现这样或针对行为部分不断追问，对方将出现这样或那样的漏洞。对于虚假事例，应聘者很难说那样的漏洞。对于虚假事例，应聘者很难说清每一个细节。清每一个细节。不完整不完整含含 糊糊一般来说我都可以自己应付新的工作，不须一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人。请教别人。请你举例说明你是怎样开展新工作的，当时请你举例说

47、明你是怎样开展新工作的，当时你是怎么想的，最终的结果如何？你是怎么想的，最终的结果如何？我通常采用结构化面试方法招聘。这个办法我通常采用结构化面试方法招聘。这个办法效果很好。效果很好。你怎么知道这个办法效果很好，你有什么事你怎么知道这个办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？例来证明这点吗？主主 观观我相信为客户额外尽力是值得的。我相信为客户额外尽力是值得的。请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验。请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验。 我认为，我的想法对两个部门的合作有很大我认为，我的想法对两个部门的合作有很大的影响。的影响。请你告诉我，你的想法有什么具体的影响吗？请你告诉我，你的想法有什

48、么具体的影响吗？不实际不实际我我本来是可以处理好这件事的。不过以后再本来是可以处理好这件事的。不过以后再遇到这类事，我知道该怎么处理了。遇到这类事，我知道该怎么处理了。你当时是怎么处理这件事的呢？结果如何？你当时是怎么处理这件事的呢？结果如何？我想过很多帮助下属成长的办法，我也一直我想过很多帮助下属成长的办法，我也一直在提醒他们要重视学习，不断提高自己。在提醒他们要重视学习，不断提高自己。请举两个例子说明你是怎样帮助下属成长的，请举两个例子说明你是怎样帮助下属成长的，你这样做是出于什么目的？你这样做是出于什么目的？案例说明案例说明 无领导小组讨论无领导小组讨论行为面谈与其他测评技能的训练行为面

49、谈与其他测评技能的训练无领导小组讨论无领导小组讨论什么是无领导小组讨论什么是无领导小组讨论所谓所谓“无领导无领导”，是指不指定谁担任主持小组讨论，是指不指定谁担任主持小组讨论的组长的组长。所谓所谓“小组小组”，是，是指由指由一组一组应应聘聘者组成者组成的的一个一个临时临时小组小组，通常由通常由4 4至至6 6人组成，不指定座位，由他们自人组成，不指定座位，由他们自行入座，最好使用圆桌，以示每一个人具有同等的行入座，最好使用圆桌，以示每一个人具有同等的重要性。重要性。所谓所谓“讨论讨论”，是指小组成员，是指小组成员讨论给定的问题，并讨论给定的问题，并做出决策。做出决策。无领导小组讨论有什么特点无

50、领导小组讨论有什么特点主要用于测评中高层管理职位，具有以下特点：主要用于测评中高层管理职位，具有以下特点：优点：优点： 使应试者在无意之中暴露自己各个方面的特点使应试者在无意之中暴露自己各个方面的特点 能观察到应能观察到应聘聘者之间的相互作用者之间的相互作用 能测试出面试所不能检测出的素质能测试出面试所不能检测出的素质缺点：缺点： 对测试题目对测试题目和评估者和评估者的要求较高的要求较高 应应聘聘者有存在做戏，表演或者伪装的可能性者有存在做戏，表演或者伪装的可能性如何评价无领导小组成员的表现如何评价无领导小组成员的表现 反应反应是否是否灵敏、发言灵敏、发言是否是否主动主动 语言表达是否简练、有

51、条理、有逻辑性、流畅语言表达是否简练、有条理、有逻辑性、流畅 是否是否倾听他人意见，倾听他人意见，在他人发言时在他人发言时不强行插嘴不强行插嘴 是否只顾自己表现，而不给予他人发言的机会是否只顾自己表现，而不给予他人发言的机会 能能提出自己的见解提出自己的见解，并支持或肯定别人的意见并支持或肯定别人的意见 是否能够是否能够消消除紧张气氛，调节争议除紧张气氛，调节争议，说服别人说服别人 是否具有分析、是否具有分析、概括或归纳概括或归纳不不同方面意见的能力同方面意见的能力如何设计无领导小组讨论的题目如何设计无领导小组讨论的题目 操作型问题操作型问题 考察重点：主动性、合作能力考察重点：主动性、合作能力 开放式开放式问题问题 考察重点：思维分析能力考察重点：思维分析能力 两难问题两难问题 考察重点：思维