管理学第八讲战略评价方法及战略选择

1、精选ppt1第八章 战略评价方法及战略选择过程 教学目的：掌握、理解主要战略评价工具的基本内容及应用 教学方法：课堂讲授为主，案例讨论为辅 教学重点与难点：重点掌握增长率市场占有率矩阵法、行业吸引力竞争能力分析法，PIMS分析的实质及应用技巧精选ppt2第一节增长率市场占有率矩阵法 一、基本内容 、假定条件假定条件 公司由若干个在经济上有明显区别的产品、市场的经营单位组成；每个经营单位独立地制订战略。 、增长率、增长率占有率矩阵结构占有率矩阵结构 相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一个经营单位采取某种经营战略的两个基本参数。 相对竞争地位是经营单位对于其主要竞争对手的相对市场占有率

2、来表示。它决定了该经营单位获取现金的速度。 市场增长率代表一个经营单位市场吸引力的大小，它决定着投资机会的大小。精选ppt3二、判断标准 （）以相对竞争地位与市场增长率两个参数作出坐标图，并划分为四个象限；这四个象限分别是幼童类、明星类、金牛类、狗类。 (）在市场增长率中，超过10%为高增长，低于10%为低增长率；在相对市场占有率中，如果经营单位是对手的1.5倍,为较高相对市场占有率;反之是相对低市场占有率。 （）四个象限的基本分析分析: 金牛类市场的分析 狗类市场的分析 幼童类市场的分析 明星类市场的分析精选ppt4应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星类维护

3、或扩大占有率高多几乎为0或微小负值金牛类维护或抽资转向战略高少极大剩余幼童类扩大市场占有率或放弃或抽资转向战略低或为负值 非常多、不投资负值、剩余狗类放弃或清算战略低或为负值不投资剩余精选ppt5三、BCG矩阵的应用步骤 、将公司分成不同的经营单位。实际上公司建立战略经营单位（SBU）组织时，就已经做出了这一步。在矩阵中，圆圈用来表示每一个经营单位。 2、确定经营单位在整个公司中的相对规模。相对规模的度量尺度是经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重。在矩阵中，圆圈面积代表着经营单位的相对规模。 3、确定每一个经营单位的市场增长率。 4、确定每一个经营单位的相对

4、市场占有率。 5、绘制公司整体经营组合图。 6、依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。精选ppt6四、 BCG矩阵的的缺陷 、应用两个参数决定战略地位过于简单。 、难以确定综合性产业的市场占有率。 、经验效益的损失。即狗类市场的经验可以使其它经营单位减少损失。精选ppt7第二节行业吸引力竞争力分析 一、行业吸引力竞争力分析的内容 根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，用矩阵表示各经营单位在总体经营组合中的位置，据此制定出各自不同的战略。 经营单位所在行业的吸引力，按强度分为高、中、低三等，其评价要素包括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结

5、构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。 经营单位所具备的竞争能力，按大小可分为三等，其评价的因素包括：生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况；人员情况。精选ppt8二、行业吸引力竞争力矩阵（1） 行 业 吸 引 力 高 中 低 经 高 营 单 位 中 竞 争 力 低精选ppt9二、行业吸引力竞争力矩阵（2） 在上面的矩阵中，企业所有的经营单位可以归纳为三大类型： 1、发展类：即高高或高中结合的类型，包括处于A、B、C位置的经营单位。一般采取通过扩大投资，巩固经营单位在行业中的地位。 2、选择性投资类

6、：即中中或高低结合的类型，包括处于D、E、F位置的经营单位。一般选择符合企业经营目标、有利于巩固企业现有产品经营地位和市场影响力的经营单位进行投资，对其它业务采取抽资转向或放弃战略。 3、抽资转向或放弃类：中低或低低结合的类型，包括处于G、H、I位置的经营单位。对于目前仍有一定利润或保本的经营单位，逐步采取抽资转向的策略；对于亏损但又占有较多资源的经营单位，采取放弃的策略。精选ppt10三、政策指导矩阵法 1、内容： 根据行业前景和经营单位竞争能力、借助矩阵来确定各经营单位的位置，选择不同的经营战略。 行业前景：根据市场增长率、市场质量、市场（行业）盈利稳定性、其它环境因素（法规、形势）等因素

7、，通过定量化确定行业吸引力前景。 行业吸引力前景分为强、中、弱三等； 竞争力：根据经营单位的市场地位、生产能力、产品研发等因素，利用定量方法进行分析。竞争力分为强、中、弱三等。精选ppt11、政策指导矩阵结构 政策矩阵结构： 行业前景 弱中强 经 营弱 单 位 竞中 争 能 力强不再投资分期撤退加速发展或放弃分期撤退密切关注不断进化资金源泉发展领先地位精选ppt12、政策指导矩阵含义（） 领先地位：应优先保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。 不断进化：应通过分配更多的资源，努力使该区域经营单位向下一区域（领先地位区）移动。 加速发展或放弃：公司应选择出其中最有前途的少数经

8、营单位加速发展，对余下者采取放弃战略。 发展：这个区域中的经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。可采取的战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。精选ppt13、政策指导矩阵含义（） 密切关注：该区域经营单位通常都有为数众多的竞争者。可采取的战略是使其带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。 分期撤退：对这些区域的经营单位，应采取的战略是缓慢地退出，以收回可能多的资金，投入盈利更大的经营单位。 资金源泉：对这一区域采取的战略是，用少量的投资以求未来的扩展，而将其作为其它快速发展的经营单位的资金源泉。 不再投资：对这一区域的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资

9、金投入到更有利的经营单位。精选ppt14、政策指导矩阵的分析方法 （）确定每个因素的定量方法（）确定每个因素的定量方法。选用具有5个等级的里克特度量法。等级很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人赋值12345精选ppt15、政策指导矩阵的分析方法 ）对行业前景和经营单位竞争力的每一因素确定等级值和权数，并计算出等级值。 ）根据行业吸引力和竞争力总分来确定经营单位的位置。一般总分在3.0以上为强，3.0至1.5为中,1.5以下为弱。 ）根据不同经营单位在矩阵中的位置，采取不同的战略。精选ppt16第三节生命周期法 一、内容（） 生命周期法是由亚瑟利特尔咨询公司提出的。利用行业成熟度、战略竞

10、争地位两个参数来确定各经营单位所处的位置。 行业成熟度：在考虑行业成熟度时，一般考虑下列因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、产业进入的难易程度、技术等。 任何行业可根据上述因素所表现的特征，可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。 对行业成熟度的判断如下表：精选ppt17增长率比GDP增长更快高于GDP增长GDP增长0或增长潜力消费者不满意或不知晓消费者部分满意或相对不知晓消费者一般满意或产品被知晓消费者满意或产品早已知晓产品范围窄，品种很少宽，多样化宽，标准化窄，品种很少竞争者数目竞争无规则。数量增加最多，

11、此后逐渐减少稳定或下降最少占有率分布无规律，分散逐渐或快速集中稳定集中化或很分散占有率的稳定性不稳定逐渐稳定基本稳定非常稳定顾客稳定性不稳定逐渐稳定基本稳定非常稳定进入难易容易比较困难非常困难无吸引力技术快速发展，已知技术少变化国知晓，易得知晓，易得精选ppt18一、内容（） 经营单位的竞争地位：其判断因素主要有产品线宽度、市场占有率、市场占有庇护变动、技术的改变等。 根据上述因素，可以把一个经营单位的竞争地位划分为主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位、软弱地位五个类型。 主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。 强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，

12、而不会危及到长期的地位。精选ppt19一、内容（） 有利地位：可能具有一定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。 可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。 软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好的地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。精选ppt20二、生命周期法的战略选择 以行业成熟度为横坐标以竞争地位为纵坐标，组成个单元的生命周期矩阵，选择发展类、选择性发展类、抽资转向或恢复类、放弃类四种战略。 行业成熟度 孕育 发展 成熟 衰退 竞主导地位发

13、展 争强劲地位 抽资 地有利地位转向 或恢复 位可维持地位放弃 软弱地位精选ppt21第五节 PIMS分析 一、PIMS分析的发展背景 是研究市场战略对利润影响的一种分析方法。 早期PIMS分析是利用回归模型研究市场占有率的高低对经营单位业绩的影响。 后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产生怎样的经济效果。 具体来说，它要回答下面几个问题：对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？哪些战略因素能够解释各经营单位之间的经营业绩的差别？在给定的经营单位中，一

14、些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性变化，以及在什么方向上做出这些变化？精选ppt22二、PIMS研究的数据库的内容 IMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。它们可以归为下列几大类： 经营单位的环境特性：长期市场增长率、短期市场增长产品售价的通货膨胀率、顾客数量及规模、购买频率及数量。 经营单位的竞争地位：市场占有率及相对占有率、相对于竞争对手的产品质量、相对于竞争对手的产品价格、相对于竞争对手的工资水平、相对于竞争对手的市场营销努力程度、市场细分模式、新产品开发率。 生产过程的结构：投资强度、纵向一体化程度、生产能力利用程度、设备

15、的生产率、劳动生产率、库存水平。 可支配的预算分配方式：研发费用、广告及促销费用、销售人员的开支。 经营单位业绩：投资收益率、现金流量。精选ppt23三、PIMS研究的主要结论（1） 在多年的研究。PIMS已得出了一系列的结论，其中战略要素对利润和净现金流量影响的结论是： 1、投资强度。它是以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率ROI和现金流量。 对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：集中于特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设

16、备；尽可能租赁设备而不购买。精选ppt24三、PIMS研究的主要结论（2） 2、劳动生产率。它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经营业绩有正面的影响。一是相对节约劳动成本；二是在资金规模一定的条件下，可以相对扩大投资规模；三是增加剩余价值量。 3、市场竞争地位。相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益。高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金枯竭。 4、市场增长率。一般来说，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。精选ppt25三、PIMS研究的主

17、要结论（3） 5、产品或服务质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。并且产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好。 6、革新或差异化。如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品、增加研究与开发费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采用上面的措施会对利润有不利的影响。精选ppt26三、PIMS研究的主要结论（4） 7、纵向一体化。一般来说，对处于成熟期或稳定

18、市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。 8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样增加的成本转嫁给客户。 9、现时的战略努力方向。改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响的相反方向影响着经营单位的未来业绩。 此外，PIMS研究还发现，产品的特点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位的特点。精选ppt27第七节 战略选择过程 当拟定和评价可供选择的战略确定后，战略选择过程有重要的影响。

19、战略选择过程是从可供选择的战略中选取某一特定的战略方案的过程。 在战略决策中，以下几个因素有决定性的影响： 1、企业对外部环境的依赖程度； 2、管理者对待风险的态度； 3、企业过去的战略； 4、企业中的权力 5、中层管理人员和职能管理人员的影响。精选ppt28一、企业对外部环境的依赖程度 企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战略选择过程。 1、依赖程度越高，企业战略选择的灵活性越小。企业依赖于少数几个股东的程度越高，它战略选择的灵活性就越小。企业依赖于其竞争对手的程度越高，则它越不可能选择进攻性的战略（依赖性在此指竞争中处于相对较弱的地位）。企业的成功和生存越依赖于少数几个顾客，则企业对他们

20、的期望应做较快的反应。企业越是依赖于政府和社区，则它对市场状况和股东的要求不具有灵敏的反应。 2、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。精选ppt29二、管理者对待风险的态度 管理者对待风险的态度影响着战略选择的决策。某些企业管理者极不愿承担风险，而另一些管理者却乐于承担风险。不同的风险态度会导致不同的战略选择。 1、如果管理者认为，风险对于成功是必不可少的，并乐于承担风险的话，则企业通常采用进攻性战略，接受或寄希望于高风险的项目，在它们被迫作出反应之前就已经作出了反应。 2、如果管理者认为，风险是实际存在的，并敢承担某些风险的话，那么管理者就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡，以分散一定的风险。 3、管理者认为若冒较高的风险将毁掉整个企业，需要减低或回避风险的话，则他就考虑很少的战略选择方案。 总之可以看出，管理者和股东对待风险的态度，会增加或减少他们所考虑的战略方案的数目，并增加或降低采用某一特定战略方案的可能性。精选ppt30三、企业现行战略的影响 一个成功的企业战略，必须有资源配置结构、组织结构、企业文化的支持，并形成一个完整的功能耦合系统。新战略与现行战略