投影第二章企业研发组织的建设

1、 第二章 企业研发组织的建设n2.1 企业研发组织的模式n2.2 企业研发组织的结构n2.3 ASB研发体系的介绍n2.4典型的技术创新组织形式n2.5技术创新组织结构设计n2.6宝钢研究开发体制的介绍2.1企业研发组织模式n1、企业研发组织模式的含义n2、贝尔模式、索尼模式和GM模式n3、决定研发组织模式的因素n4、企业研发组织的领导n5、研发经费来源与使用1、企业研发组织模式的含义n所谓企业研发组织模式是指企业研发组织在企业地位、作用和运行方式。而采用什么模式与企业所在专业领域密集相关，与企业发展战略目标、战略战术、目标市场以及企业决策者决策意图等有关。根据企业研发组织在企业地位和作用的大

2、小，典型的三种情况是贝尔、索尼和GM模式 2、贝尔模式、索尼模式和GM模式n贝尔模式是指类似于贝尔研究所那样的既是R&D机构，同时又是一个独立法人的知识型大企业。一方面，这些公司的主要业务是研究与开发，主要产品是知识产品，生产过程主要由研究、管理、销售等活动组成，制造活动非常少（与制造业、传统服务行业有很大差别）。另一方面，这些R&D机构是一个独立的公司，目标是利润最大化，研究项目的选择与组织与市场密切相关，与科研机构、高等院校不同。 2、贝尔模式、索尼模式和GM模式n贝尔模式的“R&D”的组织形式多种多样，既可以按职能部门进行分工协作，也可以按项目分阶段实施。（一般来

3、说，研究部门按学科门类划分，大项目通常涉及多个部门，小项目可能在某个部门内完成）n属于贝尔模式的有：IBM公司、微软公司等信息产业类企业和一些较大的制药公司、基因工程公司，他们主要从事知识产品的生产，而不进行物质产品的生产（如手机设计、模具设计等为企业解决实际问题的公司）。 2、贝尔模式、索尼模式和GM模式n索尼模式是指以研究开发为主导的生产型或制造型企业。在这些企业的发展中，研究与开发起着关键的作用，制造技术起辅助的作用；决定企业成败的是研究开发工作，而制造技术只影响企业的效益。n新材料、化学、电器行业的研究开发活动大多属于这种类型，在这些行业中，技术进步比较缓慢，或者说作用是长远性的，在短

4、期内，企业更多的依赖于先进的制造水平和较强的市场应变能力。 2、贝尔模式、索尼模式和GM模式n在索尼模式下，影响大企业发展的“R&D”项目的可能只有1-2个， “R&D”部门只是一个常设机构，但日常的研究与企业的生产与利润的关系可能是不显著。具有深远影响力的“R&D”项目通常是某些临时性的攻关小组，在公司高层领导的直接关注下，研制出革新性的成果，从而发展出一种全新的产品，支撑公司的下一轮增长。 2、贝尔模式、索尼模式和GM模式nGM模式是把研究与开发置于较从属的地位，这是由行业的生产特点所决定的。在钢铁、汽车、石油冶炼、造船等大型制造业中，技术进步非常缓慢，产业的变革力

5、量是建立在全行业或者全社会范围内技术水平大幅度提高的基础上，革新性的成果只有在制造能力全面提高以后才能显示其巨大作用。所以，研究开发必须服务于产品制造，必须服务于企业的短期目标。（不断的改进而非全新的车型的设计）。 2、贝尔模式、索尼模式和GM模式nGM公司研究开发的目标是保证目前的利润水平，它的总目标是：研制新的工艺，进行技术改造以降低成本；研制新的质量标准，研制环保、安全等技术或设施以满足越来越高的社会需求。与公司庞大的组织机构相比，研发部门比较小。3、决定研发组织模式的因素n1、研发组织对企业发展的作用（生命、支撑下一轮发展、降低成本）n2、企业所涉及的产业性质（知识类产品、生活和生产类

6、产品，转换成本）n3、企业对研发目标的要求（市场、企业、生产制造）n4、企业决策者的观念（抢占制高点、跟随）n5、企业的外部环境变化（贝尔索尼，GM索尼）4、企业研发组织的领导n几乎所有大公司的高级管理人员（总裁、执行副总裁）负责研究开发的领导工作，参与整个公司的研发工作的战略决策。因为当前的利润和不断向公司提供领先的技术和产品之间的平衡是公司持续发展问题，需要高层领导的关注。n企业研发组织领导的地位取决于研发组织对企业的作用、企业决策层的战略意识和研发组织本身的努力。 5、研发经费的来源与使用n主要来自公司的拨款（上级、分厂、分公司）；对外承接业务的收入。n来源于政府的资助。间接：公司的研究

7、开发支出可得到税收的优惠，节省部分所得税；直接：政府部门通过研发合同拨给企业的资金（美国超过研发总经费的三分之一） 5、研发经费的来源与使用n工业企业研发经费开支：以开发研究为主、其次是应用研究、基础研究微不足道（美国78%、19%、3%）。n研发经费最主要的开支是工资，其次是材料和设备。开发研究的特点是人力投入相对基础、应用研究要多得多（50%、16%、其他34%。）5、研发经费的来源与使用n“R&D”经费占销售额的比重n以100强为例，总体为5%n高科技行业如通讯、生物医药、信息等行业投入比例平均在8-9%，尤其是知识型企业， “R&D”的投入大，相应的发展势头也特别好。2

8、.2 企业研发组织的结构n1、集中与分散式研发组织n2、职能式研发组织n3、项目式研发组织n4、网络式研发组织n5、复合式研发组织1、集中与分散式研发组织 n集中化的研究机构，将研发人员集中在某个地方进行研究，强调组织的严密性和纪律性，统一指挥和行动。n非常分散的研发机构，将研发项目分解，让研发人员选择合适地方（如自家的住宅）进行研究，在规定的时间内完成任务。n分散和集中相结合的研发机构，根据项目的特点，将某些工作分解到个体，某些工作集中，按照工作的需要进行集中与分散。（从产业性质、企业的规模、研发成本、时间要求，研发文化和和谐发展等方面考虑，分析它们的优缺点）。 2、职能式研发组织n职能式研

9、发组织是按照研究内容或阶段分组，如原理、设计、工艺、工具、测试等，即研究人员在职能部门授权下开展工作。n优点：目标明确、熟能生巧、工作效率较高，经费稳定。n缺点：易造成研究与市场脱节，忽视经济效益，机构官僚化，管理费用增加。 3、项目式研发组织n项目式研发组织是按照按项目组建的，如针对开拓型、风险型项目的“攻关小组”或“创新小组”，一般采取自愿报名、同行推荐、领导决定而形成，一般由6-25人组成（各学术专业、职能部门或产品类别的技术人员）。主要任务是开发全新产品或攻克技术难关。这种组织经费比较充足，强调时效性、创新性。3、项目式研发组织n攻关小组的优点：小组拥有极大的自主权、有利于发挥技术人员

10、的积极性、创造性和个人的聪明才智。n攻关小组的缺点：组织的协调和稳定性较差（索尼、日立），容易失败（经费不足或未成熟技术、超前思想、不可知因素） 4、网络式研发组织n网络式（矩阵式）的组织形式：所有的研究人员只有部门上的划分，而无项目、技术等工作分工上的明显差别，研究是以动态的、纵向和横向相结合的网络形式。一个课题是一个项目组，各部门的研究人员按需要分别进入某一小组，待研究结束后，再回到原属部门待命。4、网络式研发组织n网络组织的优点：提高整个研究部门的灵活性和工作效率，充分利用人力资源。n网络组织的缺点：组织不稳定，人员评价的难度增大，易产生多头指挥。 4、网络式研发组织n在网络组织中，有三

11、种状态：n强网络（项目经理有较大的权利）n平衡式（项目经理与职能经理权利相当）n弱网络（职能经理有决策权，项目经理只有建议权）（从产业和企业的性质、从有效性、稳定性和项目经理和职能经理的能力分析上述三种状态的优缺点） 5、复合式研发组织n由于企业环境变化迅速，商机不断和应急需要，有时采用复合式研发组织，即一个企业内既有职能式研发组织又有攻关小组，或有些项目采用强矩阵结构而有些采用弱矩阵结构。世界跨国公司大多以职能式为主，也有采用网络组织设置研发机构，但全辅助以“攻关小组”或“创新小组”的研究方式，尤其是重大的革新，“攻关小组”起巨大作用。2.3 ASB研发体系的介绍n1、 ASB的产生n2、

12、ASB的组织结构n3、 ASB的R&D组织结构n4、 ASB研发团队和外部环境n5、 研发团队的组成机构（核心小组制核心小组制）n6、核心小组制研发团队结构核心小组制研发团队结构 1、 ASB的产生nASB是一家外商投资股份制企业，其中外方股东持有50%+1的股份，中方股东持有50%-1的股份。该公司是在SB转股改制后，与A在华主要业务合并而成，于2002年5月成立，7月1日正式运营 。从图11可以看出，新公司的成立可以说是双方利益的契合。1、 ABS的产生世界领先技术端到端的产品系列全球性客户经验强大的国际品牌分布广泛的销售服务网络拥有十八年历史的本地著名品牌极具优势的生产制造能力完

13、整的产品系列更强大的客户服务队伍雄厚的研发与生产制造能力ASB图112、 ASB的组织结构nASB公司采用的是事业部结构，事业部按产品划分，独立核算，与其并行的还有一些公共职能部门，如图12所示2、 ASB的组织结构图123、 ASB的R&D组织结构n在事业部内部根据产品的进一步细分，划分成若干个产品经营部（BU Business Unit），负责其产品的生产、研发、销售及售后服务。nR&D隶属于BU，由BU领导，其相互关系为：BU既是R&D的输入部门，向其委派研发任务，即使R&D内部提出研发项目也必需上报BU批准；同时BU又是R&D的输出部门，负责考核

14、、接受其研发产品。R&D的内部结构如图13所示。 3、 ASB的R&D组织结构 R&D 项目管理部门 BU 软件开发能力中心 CAD中心 硬件开发能力中心 产业化能力中心 测试能力中心 质量中心 系统设计能力中心 图图2 2- -2 2 R R& &D D结结构构示示意意图图 各个事业部 图134、 ASB研发团队和外部环境n项目主持部门：项目的主要承担部门，一般项目经理与项目大多数管理成员来自于主持部门，主要负责项目的子阶段评审与月评。n项目管理部门：与项目主持部门同级别的，负责组织项目评审小组等。n项目评审小组：由项目管理部门负责组织成立，进行项目阶

15、段评审与考核，由责任专家负责。n产品经理：来自事业部，是产品的主人，参与项目规划，监督项目实施，反映市场需求变化。n项目协作部门：一般为公司的职能/能力中心，部分项目核心小组成员及下属项目团队成员来自于此，需要向职能经理汇报。n项目支持部门：在技术、市场、生产、质量、财务等方面给予项目团队支持，但是无人员参与项目团队。4、 ABS研发团队和外部环境项目团队项目团队核心小组核心小组协作部协作部门门( 职 能 /能力中心经理)项目经理良好的沟通与协作产品经理用户用户需求反馈项目支持部门项目管理项目管理部门部门项目主持项目主持部门部门项目评审项目评审小组小组5、 ABS研发团队的组成机构（核心小组制

16、核心小组制）n公司在产品开发项目中，实行核心小组制，核心小组制团队构成如下：每个项目设项目经理一名，项目助理一名，核心小组成员4-8名，最后根据具体需要选定不定人数的一般项目组员。n项目经理：即项目总负责人，项目团队的领导人，项目任务承担者；n项目助理：视项目大小设置，协助项目经理进行项目管理工作n项目核心小组：项目核心小组由来自各个能力中心或职能部门的成员构成，是项目团队的领导核心。除了项目经理，每个核心小组成员一般负责项目中某一项单独任务或子系统开发，领导其所在各个能力中心或职能部门的项目团队成员完成相应任务。核心小组成员有两种，一种是分项目经理，一种是项目团队中承担某项重要责任的人员。n

17、项目团队一般成员：由某个核心小组成员领导的项目组成员。5、 ABS研发团队的组成机构（核心小组制核心小组制） 项目团队n 项目团队1 公司/BD研发中心 特殊能力中心 N 公共能力中心 1 特殊能力中心 1 公共能力中心 M 协作部门 (事业部产业化办研发中心等) 中试与产品化能力中心 产品客户部门(产品经理或BD产品经营部) 项目评审小组 项目管理 核核心心能能力力管管理理 主持部门 6、核心小组制研发团队结构核心小组制研发团队结构项目经理(项目助理)产业化项目组软 件 项 目经理硬 件 项 目经理结 构 设 计项目经理产 业 化 经理用 户 服 务项目经理质量经理主持部门经理硬 件 开发

18、项 目组结 构 设计 项 目小组软 件 开 发项目组产品经理组织结构示意图主要 Report Line用户测试小组测试其他质量中心互相沟通SRDCAD中心次要 Report Line2.4典型的技术创新组织形式n1、内企业与内企业家n2、技术创新小组n3、新事业发展部n4、技术中心n5、动态联盟1、内企业与内企业家n为了鼓励创新，允许自己的职工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且可以利用企业的现有的条件（资金、设备）。称这些从事创新的员工为内企业家和内企业。n特点：运作方式基本上非正式，是结构最简单、行动最灵活的创新组织方式1、内企业与内企业家n采用内企业与内企业家

19、方式进行创新优点和环境：充分发挥职工的积极性和创造性，职工需要有主人翁精神，良好的企业文化和社会舆论导向。n案例：杜邦、惠普、3M等大企业允许员工利用15%的工作时间从事内企业家的创新活动，特别值得骄傲的是3M公司的佛拉伊发明“报事贴”，每年为公司创造了大量的利润。2、技术创新小组n为完成某一创新项目而成立的一种创新组织，机构可以是常设、临时的，人员可以是专职或兼职的，创新小组成员采用自愿与挑选相结合方法，技术创新小组目标、任务明确，能得到充分的授权，有较高的效率，攻克一些难以攻克的目标，如日本的SET创新小组（销售、工程、技术开发），如我国以前“三结合”攻关小组（从人员的编制角度，由干部、技

20、术人员和工人组成）2、技术创新小组n技术创新小组的优点：淡化了纵向和横向的直线权利制、个人决策变为小组成员共同决策，减少由纵向信息交流所产生的等级影响和横向信息交流障碍导致部门之间的矛盾，小组接近“自由人联合体”更容易具有认同感、归属感、成就感、具有更多的自由意识。3、新事业发展部（风险事业部）n大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，全新事业涉及重大的产品创新和工艺创新，开创全新事业在管理方式和组织结构上可能与原有事业的运行有着本质的差异。它拥有很大的决策权，只接受企业最高主管的领导，独立于现行运行体系之外的分权组织（GE公司在52年按事业部改组，10年后把重大创新活动独立出来。IBM在

21、佛罗里达建立独立分部）3、新事业发展部（风险事业部）n研发组织在各事业部下设和设风险事业部，一个很重要的判断标准：n各事业部技术的相关度n地理位置分布n集团或大型企业决策层管理水平4、技术中心n技术中心是大的企业集团从事关键技术和新一代产品研究开发活动的专门机构，是企业技术创新的重要组成部分。它是为企业长期发展战略服务的，是企业进行技术储备、增强发展后劲和形成新的增长点的重要依托。1998年全国技术创新大会后，约有三分之一的大企业建立了企业技术中心。4、技术中心（主要职能）n1、着眼于企业的长期发展，通过对重大关键技术的自主开发，对科技成果的工程化研究，对已有技术的综合集成和二次开发以及引进技

22、术的消化、吸收和创新开发具有市场前景的新产品，并围绕产品开发进行相关工艺技术、材料和装备的研究开发，形成拥有自主知识产权的主导产品和专有技术。n2、参与企业技术发展战略的制定和重大技术引进和技术改造项目的论证，为企业产品和技术决策提供咨询4、技术中心（主要职能）n3、与有关的高校和研究院所以及国内外同行建立长期、稳定的技术交流和合作关系，促进产学研合作创新。n4、以较好的工作条件吸收国内外科技人员以各种形式来企业工作，通过“干中学”为企业培养和造就大批高素质的技术人员。n5、对企业内其他技术机构的工作提供系统的指导、咨询和服务，对科技成果进行技术经济评价，促进科技成果在企业内的广泛应用4、技术

23、中心n国外技术中心研究项目分为三类，且三分天下：n核心技术（针对企业多种产品公用的核心技术，着眼于建立与保持企业的竞争优势）n防御型（跟踪技术发展动向，着眼于企业未来发展的需要）n进攻型（主要针对市场需要开发新技术和新产品，着眼于占领市场，获取现实的创新收益）n一般采用矩阵式结构，大部分项目实行项目经理负责制，建立跨部门的课题组5、动态联盟n动态联盟不是一个法人实体，它是一些独立的经济实体基于某种共同的目标而组织起来的一种灵活的临时性联盟。联盟中的成员具有互补的资源和核心能力，当某个新的市场机会出现时，通常由最早意识到这一市场机会或者掌握某一关键技术的企业牵头，联合其他机构和企业形成一个一体化

24、的临时组织，迅速动员各自的资源和能力，对市场机会作出敏捷反映，共同完成新产品开发和新市场开拓。成员共享利益和共担风险，当达到目标时，联盟随之瓦解。5、动态联盟（特征）n1、基于对市场机会的响应而形成的企业核心能力的互补性联合。n2、是一种无确定边界的动态性网络组织。n3、是建立在各成员企业间相互信任、密切合作基础上的互利互惠的组织，有共同的目标，要充分沟通、协调工作。5、动态联盟（优势）n使企业获得更多的进入市场和分享市场份额的机会，实现一个企业所不能实现的目标n充分利用成员企业的各种资源存量，减少新项目的投入n可迅速配置资源对市场作出敏捷的反应n有促于成员企业间相互学习，加速技术积累，增强成

25、员企业自身的核心能力2.5技术创新组织结构设计n1、设立专门创新组织的好处n2、集权的优点n3、分权的优点n4、影响集权与分权的因素n5、创新组织中的关键角色1、设立专门创新组织的好处n便于明确决策的权限与责则，避免权责不清而造成效率损失。n目标和责任明确，会全力推动技术创新，加速新技术的市场实现。n分工明确，专人负责，能较好的解决创新过程各阶段的不确定问题。n可以在不同范围和不同层次上丰富企业的创新实践，以不同的形式进行组织学习，提高企业的市场竞争能力。2、集权的优点n保证创新活动的整体协调性和统一，使创新活动朝着总体目标而不是阶段目标推进n能够有效的避免创新各阶段工作的重复，提高创新效率n

26、保证创新费用和风险的直接控制，避免重大失误和资源浪费（能使集权创新优点发挥所需要的条件是什么？）3、分权的优点n能充分发挥创新人员的主动性和创造性，n有利于针对市场变化作出迅速反应，n有利于创新人员之间相互学习（讨论发挥分权模式的条件）4、影响集权与分权的因素n技术变化的程度（根本性、渐近性）；n市场环境（快速变化、比较稳定）；n素质（高、低）；n规模（小、大）。n在保证大规模创新项目整体协调和目标一致的前提下，在具体的实施环节上应更多的分权。5、创新组织中的关键角色n信息守门人（gatekeeper）,n创新的倡导者n创新构思产生者n技术难题解决者n项目管理者2.6宝钢研究开发体制的介绍n1

27、、宝钢科技发展道路n2、集中统一的科技管理n3、划分层次分工协作n4、科学合理的科研管理制度 1、宝钢科技发展道路n宝钢科技发展走过一条从引进、消化吸收、跟踪发展、开发创新的道路。具体表现在：把引进新工艺、新技术、新设备的工作放在极为重要的地位。如建设初期签定22个单元工程、179个项目等700多个合同，172项技术专利，249项技术诀窍，为高起点打下扎实的基础 1、宝钢科技发展道路n在引进的同时，马上组织进行消化、吸收、并加以创新，而且在消化、吸收时，注意了解世界发展动向，掌握以赶超为目标的创新方向，经过艰苦努力，在一些冶炼技术指标上，达到了世界一流水平。2、集中统一的科技管理n对科技战略问题，总体发展上的问题由公司决策。具体由公司主管经理领导下的公司科学技术推进委员会来负责。它的任务是研究、提出科技工作的方针、政策、制度；制定中长期科技发展规划和年度实施计划；确定重点科研项目并检查实施情况；审定对二级单位科技工作实绩的考核和奖励方案。3、划分层次的科研组织n凡是涉及到公司